авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 ||

Удк 338.1+338.47+330.322+330.46+334.75 математические модели и инновационные технологии при стратегическом управлении предприятиями связи и информатизации

-- [ Страница 2 ] --

При задании условия достижения максимального интегрального производственного потенциала получены значения коэффициентов, соответствующие усилению входных переменных: – интеллектуальный потенциал; – качество товарного продукта; – уровень обслуживания (рис. 3).

Как видим, основное внимание следует уделить качеству товарного продукта. Следующий по важности элемент – интеллектуальный потенциал предприятия. При других способах задания критерия качества получаются иные результаты, соответствующие заданным темпам роста производственного потенциала.

2. Уточнена роль сценарного планирования как элемента стратегического управления.

Традиционное стратегическое планирование является доминирующей концепцией, если эксперты опираются на прогнозы, исходя из позиции, когда предприятие находится в предсказуемом окружении. В условиях высокого уровня неопределенности и стремительных изменений окружающей среды формировать стратегию, опираясь на единственный вероятный прогноз, слишком рискованно. Основным постулатом сценарного планирования является конструирование нескольких одинаково вероятных вариантов развития ситуации, которые являются хорошо систематизированными и логичными. Таким образом, концепция стратегии меняется: она перестает иметь жесткий плановый характер и приобретает характерную гибкость для обеспечения эффективной деятельности предприятия различных вариациях развития будущей ситуации.

Сценарное планирование – это один из важнейших инструментов контроля эффекта стратегических решений, его основным предназначением является развитие стратегического мышления и задание рамок для стратегического планирования, а также развитие самообучающейся организации. Мы считаем, что оно является системным инструментом стратегического управления, включающим все вышеуказанные его предназначения. Создание новых ментальных моделей, организация процессов коммуникаций и различных конфигураций группового взаимодействия, обеспечивающих выработку, адаптацию и дальнейшее воплощение сценарных инициатив, являются важными элементами сценарного планирования.

Сценарное планирование включает в себя: создание базовой логики сценариев, которые строятся с помощью индуктивных и дедуктивных методов; наполнение и очищение грубых сценариев, что превращает основы сценариев в связанные логические истории о будущем; выбор альтернатив и создание интегрированной стратегии, действующей во всех сценарных направлениях. Последнее осуществляется путем сравнения планов для каждого сценария и выделения общих деталей для внесения в основной стратегический план, создания корневого плана, проверки внутренней непротиворечивости разработанного плана и достаточности в данных конкретных условиях в области стратегии.

В работе показано, что предприятиям, применяющим на практике сценарное планирование, удается основательно снизить неопределенность, получить дополнительную гибкость и уверенность в процессе принятия решений, а также понимание того, как нужно поступать в той или иной возникшей ситуации. Стратегии таких предприятий становятся более гибкими, работоспособными и надежными. Предприятиям удается снизить риски масштабных инвестиций с помощью планирования действий в случае формирования конкретного сценария, определить часть вопросов стратегического планирования, решения которых лучше производить при получении дополнительной информации, что повышает качественные результаты их решений. Таким образом, процесс приобретает итеративный характер: стратегические выходы, полученные при сценарном планировании, подаются на входы следующих итераций, а процедура стратегического планирования в определенный срок трансформируется в непрерывный процесс стратегического управления. Сценарный подход, являющийся действительно одним из самых мощных инструментальных средств, позволяет поставить стратегическое управление предприятиями на более высокий уровень в условиях современного постоянно меняющегося мира.

3. Разработана методика и алгоритм оптимизации управления инвестиционным проектированием.

Предложена модификация набора процедур выбора оптимального проекта при наличии нескольких критериев эффективности путём графического представления ранжирования проектов. Так на плоскости декартовой системы координат по одной оси откладываются значения NPV проекта, а по другой – РI. Критерием эффективности инвестиционного проектирования в данном случае будет площадь прямоугольника, образованного осью абсцисс и перпендикуляром к ней, и осью ординат, а также перпендикуляром к оси ординат, проведенным из рассматриваемой точки. Модель можно представить в более комплексном виде, добавив, например критерий IRR и, таким образом, получить трехмерное пространство. Объем построенной фигуры в таком случае является критерием отбора проектов.

Ранжирование проектов и формирование инвестиционного портфеля можно реализовать также и на основе методов линейного программирования. Формализация задачи в рамках модели линейного программирования имеет следующий вид.

Алгоритм решения сформированной задачи заключается в том, что при формировании инвестиционного портфеля в него включаются последовательно проекты в порядке убывания ранга проекта до тех пор, пока они могут инвестироваться в полном объеме при выполнении установленных ограничений.

В процессе формирования модели оптимизации управления инвестиционным проектированием предложена методика последовательности шагов финансового прогнозирования, которую можно представить в следующем виде: формирование прогноза продаж продукции хозяйствующего субъекта; формирование прогноза переменных и постоянных затрат хозяйствующего субъекта; формирование прогноза инвестиций в основной и оборотный капитал хозяйствующего субъекта, необходимых для достижения прогнозируемого объема продаж продукции хозяйствующего субъекта; расчет возможных объемов внутреннего финансирования; расчет потребностей во внешнем финансировании (заемном капитале); поиск источников внешнего финансирования с учетом формирования рациональной структуры капитала.

На основании анализа методов прогнозирования результатов инвестиционного проектирования и используя построенную модель оптимизации управления, предлагается эконометрическая модель выбора оптимальной стратегии управления инвестиционным проектированием для хозяйствующего субъекта, общая схема которой состоит из реализации следующих основных этапов.

1. Основываясь на данных маркетингового исследования определяются возможные состояния рыночной обстановки и допустимые стратегии развития хозяйствующего субъекта.

2. Для определения прогнозных значений объёмов продаж продукции (товаров, услуг) используется метод множественного регрессионного анализа. На основе зависимости функции (объём реализации) от факторов (себестоимость, цена реализации, индекс потребительских цен, расходы на рекламу, цена конкурента и др.) строится модель множественной регрессии, которая используется как прогнозная модель в виде:

,

где Y – прогнозный объём продаж; xj ,  – независимые переменные (например, цена реализации, цена конкурентов, расходы на рекламу и др.); А – константа уравнения регрессии; аj, – коэффициенты уравнения регрессии.

3. Формируются прогнозные значения объёмов продаж на следующий период времени для платёжной матрицы путем варьирования значений переменных в соответствии со множеством предлагаемых стратегий,, где q – количество стратегий, и значениями возможных состояний рыночной конъюнктуры Xj,, где – количество состояний рыночной конъюнктуры; формируется матрица объемов продаж,,.

В качестве k-ой допустимой стратегии управления () предлагается рассматривать совокупность действий хозяйствующего субъекта, характеризующихся уровнем издержек, определённой сбытовой и ценовой политикой, бюджетом рекламы и другими внутренними факторами.

В качестве состояний рыночной конъюнктуры рассматриваются различные сочетания внешних, независящих от хозяйствующего субъекта факторов (ёмкость рынка, инфляция, цены конкурентов и т.д.), т.е. Xj – это j-ое прогнозное значение состояния рынка, характеризуемое ёмкостью рынка, определённым уровнем инфляции, ценовой политикой конкурентов и др. независимыми от хозяйствующего субъекта, внешними факторами.

4. На основе значений данных платежной матрицы для реализуемых стратегий определяются оценки по максиминному критерию, обеспечивающие гарантированное наибольшее преимущество (объём продаж) в наихудших условиях:.

5. Формируется таблица рисков, на пересечении строк и столбцов которой размещаются значения величины риска при реализации данной стратегии в конкретном состоянии рыночной конъюнктуры, которые рассчитываются по формуле,,, где – максимально возможный объём продаж при фиксированном j-ом состоянии рынка Xj; – объём продаж при реализации фиксированной k-ой стратегии () и фиксированном состоянии рыночной конъюнктуры ().

6. Значения данных в матрице Y, сформированной в п.3, используются для вычисления минимаксных оценок стратегий (по Сэвиджу), определяющих гарантированное наименьшее значение риска в наихудшей ситуации:.

7. Для нахождения компромиссного положения между пессимистической оценкой по критерию Вальда (W) и оптимистической минимаксной оценкой (S), определяется значение по критерию Гурвица (G) по формуле:, где  – фиксированный показатель пессимизма-оптимизма, определяемый экспертным путем на основе анализа конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта и такой, что.

8. После оценки различных вариантов несколькими критериями, принимается решение: если рекомендации совпадают, то с большей уверенностью выбирается наилучшее решение; если наблюдается противоречие рекомендаций, то окончательное решение принимается с учетом его преимуществ и недостатков; например, выбирается та стратегия, которая оказалась оптимальной хотя бы для двух критериев; если получены различные стратегии для всех трех критериев, надо варьировать значениями показателя пессимизма-оптимизма в критерии Гурвица или изменить данные, например, в возможных состояниях рыночной конъюнктуры. С учетом вышеизложенного, автором предлагается следующий формализованный алгоритм построения эконометрической модели для выбора оптимальной стратегии управления инвестиционным проектированием для хозяйствующего субъекта.

Шаг 0. Формирование исходных данных. Формируется матрица параметров,, где m – число параметров (затраты); формируется множество допустимых стратегий,, где q – количество стратегий.

Шаг 1. Вырожденный шаг алгоритма. По результатам множественной регрессии вычисляются прогнозные значения объема реализации продукции на следующий период времени и формируется матрица.

Шаг 2. Общий шаг алгоритма. Параметр k:=1.

2.1. Для k-ой стратегии определяется значение критерия Вальда:, ; значение критерия Сэвиджа: ; значение критерия Гурвица:, где фиксированное значение.

2.2. Для каждой k-ой стратегии, аналогично шагу 2.1, вычисляются значения критериев Вальда, Сэвиджа и Гурвица и формируется вектор значений результатов (Wk, Sk, Gk).

Шаг 3. Для k < q. k:=k+1 и переход на Шаг 2.1. Если k q, то Шаг N.

Шаг N. Финальный шаг алгоритма. Вычисляются: для критерия Вальда значение ; для критерия Сэвиджа значение ; для критерия Гурвица значение, где – индекс стратегии по Вальду (); – индекс стратегии по Сэвиджу (); – индекс стратегии по Гурвицу ().

Формируется оптимальная стратегия из системы условий:

Конец алгоритма.

Предлагаемый алгоритм представляет собой детальную последовательность этапов моделирования процесса принятия решения по выбору оптимальной стратегии управления инвестиционным проектированием для хозяйствующего субъекта. Пошаговая реализация данного алгоритма описывается в диссертационной работе.

4. Разработаны основные направления стратегии развития МРК.

Предложена стратегия развития МРК на 2007-2011 гг. Для реализации стратегии определен ряд инициативных мер, которые должны быть поддержаны изменениями в организационной структуре, ИТ-системах и сетевой инфраструктуре МРК. В результате успешного внедрения стратегии МРК, по нашим расчетам, сможет в 2007-2011 поддержать темп роста доходов на уровне 10%, при этом, увеличив как EBITDA маржу до 40% по МСФО, так и оборачиваемость капитала до 0,90, что позволит компании достичь доходности на вложенный капитал в 16%, сравнимой с показателем лидеров мировой телекоммуникационной отрасли.

4.1. Определены организационно-экономические меры, обеспечивающие опережающее развитие ШПД как основы формирования конкурентного преимущества.

ШПД является стратегически важным направлением развития компании, так как представляет наиболее значимый источник будущего роста, а также платформу, позволяющую компании сохранить свою значимость в отрасли, с учетом грядущей миграции традиционных услуг на IP.

Основными целями компании в этом направлении должны стать: обеспечение быстрого роста проникновения ШПД (не менее 30% домохозяйств региона в 2011 году); захват лидерства (доля рынка по абонентам не менее 50%, с учетом того, что значение ключевых показателей эффективности базируется на сравнительном анализе долей рынка ШПД традиционных операторов в 20 зарубежных странах); доходность услуги (APRU –средняя ежемесячная выручка на одного абонента – не менее 600 рублей в месяц).

Достижение этих целей требует от компании:

- опережающее разворачивание инфраструктуры и развития услуг ШПД, включая:

а) упреждающие инвестиции в улучшение сети доступа в районах с высоким потенциальным спросом на ШПД и/или конкурентной угрозой: прокладка ВОЛС (волоконно-оптические линии связи) до шкафа/здания, ремонт медного кабеля, установка DSLAM (мультиплексор доступа цифровой абонентской линии) и кроссировка линий, модернизация ИТ-систем управления сетью;

б) селективное приобретение домовых сетей в районах с низким качеством собственной инфраструктуры; селективное разворачивание беспроводных сетей доступа в районах с низкой плотностью абонентов;

- дифференцированное предложение для потребителей, включая:

а) сегментированный подход к ценообразованию; широкое предложение дополнительных услуг, не уступающее/превосходящее предложения Ethernet-игроков (файлообменные сервера, игровые сервера, антивирусная защита, инструменты родительского контроля, и т.д.);

б) уход от конкуренции по ценовым параметрам (избежание ценовых войн путем увеличения количества услуг в наборе за ту же цену);

- пакетирование ШПД и услуг передачи голоса, в том числе и междугородная и международная связь (МГ/МН), а затем – и видео, игр и прочих приложений; также пакетирование проводного и беспроводного доступа (Wi-Fi);

- выборочное тестирование новых нестандартных видов услуг на основе ШПД (системы наблюдения, Wi-Fi телефония, и т.д.);

- активное развитие брендов ШПД компаний (предпочтительным является использование сквозного бренда для всех компаний Группы;

- создание отдельных подразделений внутри коммерческого блока компании, ответственных за развитие бизнеса ШПД; формирование единой позиции по закупке оптового трафика и взаимодействию с регулятором.

Как показывают предварительные данные рыночного исследования, спрос на IPTV (цифровое интерактивное телевидение в сетях передачи данных по протоколу IP) при APRU более US$3-4 в России ограничен, поэтому мы полагаем, что IPTV не будет существенным генератором доходов, но критически важно для дифференциации предложения от беспроводных платформ.

4.2. Установлена необходимость развития коммерческих навыков для укрепления рыночных позиций в сегментах населения, МСП и корпоративных клиентов.

Повышение доходов от традиционных видов деятельности в сегменте населения является одной из главных стратегических задач.

Основными целями компании в этом сегменте должны стать: средний рост доходов от местной и внутризоновой связи темпами не меньше 9% в год; сохранение доли линий, включая VOIP-абонентов (VOIP – система связи, обеспечивающая передачу речевого сигнала по сети Интернет или по любым другим IP-сетям), в этом сегменте на уровне не менее 90%.

Основными элементами стратегии, позволяющей достичь этого, являются:

- повышение ценности абонентской лини за счет пакетирования услуг передачи голоса, данных и видео, начиная с пакетирования голосовых услуг (местная + зоновая + МГ/МН + F2M связь (звонки с фиксированных телефонов на мобильные)) и заканчивая сложными пакетами (голос + данные + видео + мобильная связь, включая конвергентные услуги типа «единый номер»);

- внедрение процесса и систем для управления перекрестными продажами и оттоком абонентов, включая: сегментацию абонентов по ценности для компании и риску их оттока в зависимости от набора продуктов и профиля их использования, создание специальных предложений для абонентов, желающих отключиться и процесса их реализации (включая специальное подразделение по «спасению» подобных абонентов), создание системы управления кампаниями по запуску и продвижению новых тарифных планов/пакетов, расширение каналов коммуникаций с абонентами (исходящие звонки из call-центров, почтовая рассылка, счет за услуги);

- увеличение проникновения новых линий за счет нацеленной работы с застройщиками и оптимизации капвложений, при условии положительного NPV отдельных проектов.

Как показывают предварительные данные проведенного рыночного исследования, повышение тарифов до 350-400 рублей вызывает лишь незначительный (до 4%) отток абонентских линий, и в случае сохранения абонентской структуры оплаты может привести к значительному росту прибыльности компании.

Увеличение доходов в сегменте корпоративных клиентов. В ходе либерализации рынка связи компания уступила значительную долю рынка в сегменте корпоративных клиентов альтернативным операторам. Изменение этого тренда представляет собой не только источник дополнительных доходов и прибыли, но и в значительной степени сокращает базу доходов альтернативных операторов, за счет которой они могут финансировать свое расширение в сегменты МСП и населения, которое уже началось.

Основной целью компании должно стать повышение доли рынка в данном сегменте:

- доля рынка компании среди корпоративных клиентов, действующих в пределах одного ФО (федерального округа) должна составлять не менее 70%, при этом доля компании в портфеле закупок этих клиентов должна составлять в среднем не менее 80%;

- доля рынка компании среди корпоративных клиентов, действующих в пределах нескольких ФО должна составлять не менее 30%, при этом для этих клиентов компания должна быть основным провайдером фиксированной телефонии, а также провайдером как минимум 2 услуг по передаче данных.

Достижение этих целей потребует от компании безукоризненного исполнения следующих элементов стратегии:

- наличие пакетного адаптированного продуктового предложения на территории всей РФ, соответствующего индивидуальным потребностям клиентов, включая в случае необходимости: партнерство с мобильным оператором, партнерство с системным интегратором, поставку телекоммуникационного оборудования и монтажные работы, управление сетью клиента;

- выделение отдельных организационных единиц для работы с корпоративными клиентами, включая: организацию работы по принципу ключевых клиентов (единая точка контакта), выделенную службу поддержки – call-центр, сервис-менеджеры, менеджеры проектов;

- эффективные процессы предоставления услуг, включая: высокую скорость предоставления услуг и реагирования на запросы, высокое качество и надежности услуги (резервирование), гибкий биллинг, отлаженное взаимодействие между подразделениями продаж, финансов и управления сетью;

- консолидацию контрактов с федеральными клиентами на уровне штаб-квартир, что потребует: определения организационной модели взаимодействия компании при обслуживании федеральных корпоративных клиентов, завершения строительства собственной инфраструктуры; усиление присутствия в бизнес-центрах;

- выделение отдельного организационного ресурса для участия в прибыльных крупномасштабных государственных проектах, а также переговоров с государством по возможным вариантам компенсации затрат по убыточным проектам.

Укрепление позиций в сегменте МСП. Сегмент МСП представляет собой около 50% рынка юридических лиц, и потенциально является наиболее прибыльным – при более высоком APRU, чем в сегменте населения, он не требует индивидуализированного предложения, присущего корпоративным клиентам. Кроме того, он является приоритетным для защиты от атаки со стороны укрепляющейся конкуренции.

Компания должна стремиться поддерживать свою долю в сегменте МСП на уровне не менее 75% как по услугам передачи голоса, так и по услугам передачи данных.

Основными элементами стратегии для достижения этой цели являются:

- внедрение стандартных пакетных предложений на основе базовых элементов, включая: создание стандартных пакетов из базовых услуг, предлагаемых компанией (местная, зоновая, МГ/МН связь, доступ в Интернет), дополненных специфическими услугами для МСП (например, PBX – учрежденческая автоматическая телефонная станция); совместное предложение для МСП с мобильным оператором;

- развитие системы продажи услуг МСП, включая: сегментацию МСП по отрасли и расходам на услуги коммуникаций и ИТ для выявления приоритетов; создание подразделения телемаркетинга и небольшого подразделения по личным продажам для обслуживания МСП (85-90% продаж – по телефону); создание специализированной сервисной службы для МСП; использование реселлеров для повышения проникновения услуг компании;

- использование долгосрочных контрактов для повышения лояльности МСП; использование партнерств с ИТ-компаниями для повышения проникновения услуг компании в сегменте и развитие собственных навыков для возможного выхода на рынок базовых информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) услуг для МСП в будущем (например, администрирование LAN (локальной вычислительной сети), хостинг).

4.3. Предложены пути повышения операционной эффективности и сокращения затрат.

При развитии бизнеса «как есть» компания, вероятно, ожидает сокращение прибыльности. Основная статья затрат – заработная плата, продолжит расти высокими темпами, опережающими темпы роста доходов. С учетом значительных инвестиций в развитие сети доступа вырастут затраты на амортизацию. Развитие новых каналов продаж и усиление коммерческой позиции компании потребуют роста затрат на маркетинг и продажи. Кроме того, неочевидно, что регулятор поддержит целевой рост тарифов на местную связь, который необходим для поддержания/роста прибыльности.

В связи с этим повышение операционной эффективности и сокращение затрат критически важно для повышения уровня прибыльности компании. Мы полагаем, что следующие цели амбициозны, но вполне достижимы компаниями Группы к 2011 году: достижение маржи EBITDA в 40%; сокращение операционных затрат как минимум на 30% (без учета инфляции).

В ходе повышения операционной эффективности основной упор должен быть сделан на 3 основных рычага:

- выявление и ликвидацию недостатков существующих операционных процессов, включая: сокращение накладных расходов (централизация функций и отказ от ненужных/дублирующих функций) – 6-12% от общих снижаемых затрат компании; оптимизацию закупок (сокращение количества поставщиков, пересмотр существующей практики проведения тендеров) - 2-3% от общих затрат компании; оптимизацию портфеля недвижимости (консолидация оборудования и продажа/аренда неиспользуемых/ малоиспользуемых помещений) – 2-3% от общих затрат компании плюс дополнительные денежные средства в случае продажи; оптимизацию обслуживания сети (улучшение эффективности процесса выполнения технических работ и передача части работ на осуществление сторонним организациям) – 6-10% от общих затрат компании; оптимизацию каналов продажи и обслуживания (сокращение количества физических пунктов обслуживания абонентов, использование альтернативных каналов продаж и обслуживания, активное использование call-центров) – 1-2% от общих затрат компании;

- переход к качественно новой модели операционного управления (дополнительно до 15% от общих затрат компании), включая: перевод затратных операций (например, разработку/модификацию собственного ПО) в регионы с низкими затратами; автоматизацию обслуживания клиентов и внутренних процессов; извлечение дополнительной выгоды из поставщиков в процессе закупок (не обязательно в виде прямых ценовых скидок); кардинальный пересмотр дизайна процессов обслуживания сети на основе методологии lean (путем оптимизации потоков информации, материалов и трудозатрат на низком уровне); сокращение сложности в системе (оптимизация продуктовых каталогов и т.п.); переход от географической к функциональной организационной структуре;

- переход к IP-сети нового поколения и модернизация сети.

5. Обоснованы модели выбора аутсорсинговых услуг по информатизации предприятия.

Широкое распространение получило привлечение внешних ресурсов для оказания услуг в сфере информационных технологий вместо собственных служб информатизации (ИТ-аутсорсинг). Для принятия решения о привлечении аутсорсера для оказания услуг необходимо сравнить стоимость создания своего подразделения и стоимость привлечения внешнего поставщика услуг.

Для построения модели влияния информационных технологий на производственный процесс использованы принципы имитационного моделирования, основанного на аппарате нечеткой логики. Считаем, что производственный процесс, как система, определяется основными производственными элементами. Между этими элементами действуют производственные связи. Тогда сам процесс представляется в виде нечеткой причинно-следственной сети следующим образом:, (1) где – множество элементов системы и множество связей между ними.

При описании элементов используется множество нечетких ситуаций, характеризующих пространство возможных состояний элементов, а также множество отношений между ними. Каждому элементу системы соответствует лингвистическая переменная, определенная на терм-множестве, и базовое множество элемента. Терм-множество представляет собой набор лингвистических значений элемента, характеризующих его типовые состояния, где - число типовых состояний данного элемента. Для описания термов, соответствующих значениям элемента, используются нечеткие функции принадлежности из множества.

Связи между типовыми состояниями каждой пары элементов задаются одним из значений терм-множества лингвистической переменной, где – терм-множество лингвистической переменной. Связи между типовыми состояниями каждой пары элементов задаются нечеткими переменными.

Отношения причинности между каждой парой элементов из множества связей формируются в виде ориентированного графа. Связь между типовыми состояниями каждой пары элементов задаются одним из значений терм-множества лингвистической переменной.

Связи, характеризующие нечеткую степень влияния между типовыми состояниями каждой пары элементов, описываются нечеткими переменными, которые могут задаваться функциями принадлежности. Задание взаимосвязей между элементами с помощью функций принадлежности позволяет формировать продукционные модели в виде множества нечетких правил. Функции принадлежности для всех переменных на каждом терме задаются в виде:

. (2)

Центр терма определяется выражением, а коэффициенты находятся из условия :. Следовательно, множество термов и множество функций принадлежности входных и выходных переменных полностью определяются границами термов.

На основе экспертной оценки формируется набор правил. Каждому правилу ставится в соответствие функция принадлежности условия и следствия. Правила, содержащие совпадающие следствия и имеющие отношение к одному и тому же взаимодействию, компонуются в одно правило с помощью логической суммы.

Количественный результат взаимодействия между элементами определяется на основе нечеткого вывода. Представим нечеткое правило следующим образом:. Условие A можно представить в виде

. (3)

Для определения результирующего уровня активации применяется оператор логического умножения для отдельных составляющих условия в правиле:. Агрегированная по всем правилам функция принадлежности определяется логическим суммированием.

Точечная оценка результата определяется относительно центра области:

.

Обозначив вектор входных воздействий, а результирующий вектор, функционирование системы можно представить зависимостью, где W – внутренние и внешние факторы, а U – управляющие воздействия. При наличии в системе обратной связи действующая зависимость принимает рекуррентный вид:, (4) где t – год формирования системы.

Предложенная модель позволяет имитировать функционирование системы с помощью изменения значений компонент вектора Х.

6. Разработана структура модели производства на предприятии-
-аутсорсере.

Представим производственный процесс в виде упрощенной схемы, учитывающий основные связи. Основные элементы системы: 1) инвестиции в производство, объем которых соответствует входной переменной х; 2) технологический процесс – агрегирование по основным бизнес-процессам; 3) рабочая сила или персонал основного производства; 4) система документооборота на предприятии; 5) поддержка принятия управленческих решений; 6) система контроля качества продукции; 7) информационная подсистема предприятия.

Элементы 2-7, обеспеченные финансовой поддержкой через инвестиции 1, определяют производительность труда (элемент 8) и качество продукции (9). Элемент (10) определяет объем рынка выпускаемой продукции. Выходной характеристикой производственной системы будем считать конечную (чистую) продукцию (11). Ей соответствует выходная переменная Y. Конечная продукция является источником собственных инвестиций. Структурная схема данной системы показана на рис. 4.

Информационная подсистема предприятия состоит из нескольких элементов: 7.1) средства на разработку и содержание информационной системы (вход в подсистему); 7.2) программное обеспечение; 7.3) специалисты в области информатизации; 7.4) сохранность конфиденциальной информации; 7.5) адаптация информационной системы к особенностям производства; 7.6) аппаратное обеспечение; 7.7) уровень информатизации на предприятии (выходная характеристика подсистемы).

Рис. 4. Структура модели производства

Связи 1-2, 1-3, 1-4, 1-5, 1-6, 1-7.1 определяют влияние выделяемых средств на уровень функционирования данного элемента. Связь характеризуется набором нечетких правил вида (3). Например, связь 1-6 состоит из двух правил: 1) «если вложения в систему качества низкие или средние, то уровень контроля качества – низкий»; 2) «если вложения в систему качества высокие, то уровень контроля качества – высокий».

Связи 7.1-7.2, 7.1-7.3, 7.1-7.4, 7.1-7.5, 7.1-7.6 задают зависимость характеристик информационной подсистемы от затраченных финансовых средств. Связи 7.2-7.7, 7.3-7.7, 7.4-7.7, 7.6-7.7 определяют уровень информатизации предприятия от программных, технических и кадровых ресурсов.

Связи 2-8, 3-8, 4-8, 5-8, 6-8, 2-9, 3-9, 4-9, 5-9, 6-9, устанавливают уровень производительности труда и качества продукции. Связь 8-11 определяет зависимость объема чистой продукции от производительности труда. Качество продукции через объем рынка и цены на продукцию (связи 9-10 и 10-11) также задает уровень чистой продукции. Информационная система через связи 7.7-2, 7.7-3, 7.7-4, 7.7-5, 7.7-6 задает влияние уровня информатизации на основные производственные элементы, включая и поддержку управленческих решений. Связь 7.7-10 определяет возможность проведения и анализа маркетинговых исследований, а также рассматривает отрицательное влияние конкурентов через утечку информации.

Часть полученной чистой продукции идет на собственные инвестиции, что реализуется обратной связью 11-1 (пунктир). На связи 1-2, 1-3, 1-4, 1-5, 1-6, 1-7.1, а также на 7.1-7.2, 7.1-7.3, 7.1-7.4, 7.1-7.5, 7.1-7.7 устанавливаются весовые коэффициенты, играющие роль управляющих воздействий. Таким образом, при выборе некоторого управления в виде перераспределения инвестиций по основным производственным элементам получаем динамическую модель развития производства в виде (4). Эту модель можно применять для выбора оптимальной траектории развития предприятия за счет нахождения соответствующих управляющих воздействий.

7. Использована модель нечеткой логики для сравнительного анализа возможностей аутсорсинга и собственных разработок в области информационных технологий.

В работе рассмотрено функционирование предприятия, описываемое моделью (4) на временном отрезке.

Рис. 5. Средства, выделяемые на развитие
информационных технологий

Рис. 6. Интегральный эффект от
применения информационных
технологий

Единица времени соответствует 1 кварталу. Затраты z, выделяемые на информатизацию на каждом промежутке времени, показаны на рис.5. Первоначальный объем средств, выделяемый при собственных разработках выше на этапе подготовительных и пуско-наладочных работ. Затраты на содержание и сопровождение информационной системы ниже для собственных служб, чем для сторонних.

Все затраты дисконтированы с коэффициентом 0.1 годовых. Для учета влияния информатизации на уровень производимой продукции расчеты по модели (4) сначала проведены без информационной подсистемы 7. Эта зависимость является базой для дальнейшего анализа.

В случае собственных разработок эффект на производстве начинает проявляться почти через год после начала работ. При аутсорсинге вложенные средства начинают давать прирост чистой продукции сразу. Накопление прироста продукции из-за применения информационных технологий приведено на рис.6.

Из приведенных данных видно, что окупаемость проекта по информатизации в случае применения аутсорсинга начинает реализовываться через три квартала после начала работ. Срок окупаемости собственных разработок составляет более двух лет. При таких параметрах производства очевидно преимущество использования аутсорсинговых услуг по информатизации в течение рассматриваемого времени Т=30.

Основные выводы и результаты

1. Построено нечеткое представление SWOT-анализа, применяющегося при стратегическом планировании развития предприятия, при котором связи между типовыми состояниями каждой пары элементов заданы нечеткими переменными, а отношения причинности между каждой парой элементов из множества связей представлены в виде ориентированного графа.

2. Показано, что предприятиям, применяющим на практике сценарное планирование в рамках стратегического управления, удается серьезно снизить неопределенность, их стратегии становятся гораздо более надежными, работоспособными и гибкими. Им удается снизить риски масштабных инвестиций через разработку планов действий в случае разворачивания того или иного сценария.

3. Разработаны модель и алгоритм формирования оптимальной стратегии управления инвестиционным проектированием, которая позволяет эффективно решать проблему выбора множества наилучших проектов, соответствующих исходным данным, условиям и критериям проектирования. Данная модель дает возможность МРК оптимизировать управление текущими активами, снизить размер резервных фондов и прочих затрат, необходимость которых обусловлена неопределенностью условий при реализации конкретного инвестиционного проекта.

4. Разработана стратегия развития МРК, включающая следующие направления:

- опережающее развитие ШПД, которое является стратегически важным направлением развития компании, так как представляет наиболее значимый источник будущего роста, а также платформу, позволяющую компании сохранить свою значимость в отрасли, с учетом грядущей миграции традиционных услуг на IP;

- повышение доходов от традиционных видов деятельности в сегменте населения, поскольку услуги голосовой связи не только являются крупнейшим источником доходов компании, но и предоставляют возможность увеличения этих доходов, а услуги фиксированной телефонии находятся в зоне повышенного риска, обусловленного как угрозой мобильного замещения, так и конкуренции;

- укрепление позиций в сегменте МСП, который представляет собой около 50% рынка юридических лиц, и потенциально является наиболее прибыльным – при более высоком APRU, чем в сегменте населения, он не требует индивидуализированного предложения, присущего корпоративным клиентам. Кроме того, он является приоритетным для защиты от атаки со стороны укрепляющейся конкуренции. Компания должна стремиться поддерживать свою долю в сегменте МСП на уровне не менее 75% как по услугам передачи голоса, так и по услугам передачи данных.

5. Построена модель влияния аутсорсинговых услуг на производственный процесс путем имитационного моделирования, основанного на аппарате нечеткой логики, позволяющая имитировать поведение системы при варьировании величин компонент вектора входных воздействий (информационных технологий). Разработана структура модели производства, позволяющая осуществить выбор оптимальной траектории развития предприятия-аутсорсера за счет нахождения соответствующих управляющих воздействий.

6. Реализация предложенной стратегии развития МРК России имеет большое макроэкономическое значение, заключающееся в предотвращении существенных финансовых потерь вследствие неоптимальных темпов развития национальной информационной инфраструктуры ИКТ. Установлено, что в России опережающее развитие сферы производства интеллектуальной продукции, основанной на ИКТ, внесет значительный вклад в экономический рост, повысит производительность в производственных отраслях и обеспечит более полную занятость квалифицированных слоев населения. По существу, это оптимальный путь интеграции России в постиндустриальную мировую экономику, поскольку он учитывает конкурентные преимущества России – относительно высокий образовательный и культурный уровень населения. Именно на основе ИКТ появляется возможность придания экономическому росту нового качества, поскольку его основной движущей силой в этих условиях должны стать инновации и «человеческий капитал», на основе которых удастся компенсировать резкое сокращение численности трудоспособного населения России в ближайшее десятилетие.

НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

I. Научные статьи в центральных изданиях, рекомендованных ВАК РФ

1. Белобоков А.Я. Принципы формирования стратегического плана развития телекоммуникационной компании // Вестник Московской Академии рынка труда и информационных технологий (МАРТИТ), 2004, №4(12), С.90-97.

2. Белобоков А.Я. Развитие широкополосного доступа в Интернет как основное направление стратегии развития телекоммуникационной компании // Вестник МАРТИТ, 2004, №3(11), С.121-128.

3. Белобоков А.Я. Автоматизация анализа финансового состояния телекоммуникационных компаний // Вестник МАРТИТ, 2005, №9(21), С.76-80.

4. Белобоков А.Я. Эффективность аутсорсинга с позиции структурных рисков // Вестник МАРТИТ, 2005, №9(21), С.99-103.

5. Белобоков А.Я. Модель выбора аутосорсинговых услуг по информатизации предприятия // Вестник МАРТИТ, 2006, №24(46), С.120-131.

6. Белобоков А.Я. Планирование деятельности аутсорсера с учетом неопределенности отношений с заказчиком // Вестник МАРТИТ, 2006, №24(46), С.7-16.

7. Белобоков А.Я. Возможности использования ГИС-технологий в информационных системах предприятий связи // Вестник МАРТИТ, 2006, №24(46), С.26-33.

8. Белобоков А.Я. Технология реализации оценки финансового состояния предприятий связи в форме компьютерной экспертной системы // Вестник МАРТИТ, 2006, №24(46), С. 108-113.

II. Статьи в региональных журналах, сборниках научных трудов, а также материалы конференций

9. Белобоков А.Я., Душкин Б.М., Шварц К.Г. Принципы построения пакета программ для сбора первичной информации в АСУП в режиме диалога // Совершенствование разработки и внедрения автоматизированных управляющих и информационных систем. Сб. тезисов докладов Всесоюзной научно-технической конференции – М.: ЦНИИТЭИ приборостроения, 1980 – С. 37-38.

10. Белобоков А.Я., Ефремов А.П. Принципы построения программного обеспечения многотерминального учебного класса // Автоматизированные системы обучения экономическим знаниям. Материалы российской научно-технической конференции. – Пермь: Изд-во «Пермский Дом техники НТО», 1983 – С. 15-22.

11. Белобоков А.Я., Синельников С.Е. Многоуровневая реляционная система как инструментальное средство организации, накопления и обработки статистических данных // Применение статистических методов в производстве и управлении: Тез. докл. Всесоюзной науч.- техн. конф.- Пермь, 1984.- С.38-39.

12. Один подход к автоматизации изучения программирования в области экономических дисциплин / Белобоков А.Я., Душкин Б.М., Матросов А.Г., Пермь: ПГУ, 1986.- 24с. - Деп. в ВИНИТИ 1986, N935-В.

13. Опыт использования СУБД СЕТОР СМ в многотерминальной обстановке / Белобоков А.Я., Матросов А.Г., Пермь: ПГУ, 1986 – 27с. - Деп. в ВИНИТИ 1986, N934-В.

14. Белобоков А.Я. Компьютерная экспертная система оценки финансового состояния предприятий связи // Информационные технологии в науке, образовании, телекоммуникации и бизнесе. Материалы 35-й междунар. конф. – Украина, Крым, Ялта-Гурзуф: Прилож. к журн. «Открытое образование», 2008. – С. 73-75.

15. Белобоков А.Я., Файзуллин Р.В. Учет структурных рисков, связанных с аутсорсингом // Информационные технологии в науке, образовании, телекоммуникации и бизнесе. Материалы 35-й междунар. конф. – Украина, Крым, Ялта-Гурзуф: Прилож. к журн. «Открытое образование», 2008. – С. 260-262.

16. Белобоков А.Я. Использование технологий, базирующихся на геоинформационных системах в предприятиях связи // Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики. Материалы V юбилейной международной научно-практической конференции. – Тольятти, Изд-во: «Волжский университет имени В.Н.Татищева», 2008, С. 83-84.

17. Белобоков А.Я. Создание центра информационного аутсорсинга для предпринимателей // Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики. Материалы V юбилейной международной научно-практической конференции. – Тольятти, Изд-во: Волжский университет имени В.Н.Татищева, 2008, С. 99-101.

18. Белобоков А.Я. Модели влияния информационных технологий на производственный процесс, построенные на основе аппарата нечеткой логики // Математические методы и информационные технологии в организации производства: периодич. науч.-практ. журнал. – 2008. – №1(14). – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2008. С. 140-150.

19. Белобоков А.Я. Решение задачи максимизации планируемого дохода за счет выбора деятельности при существующих ограничениях на используемые ресурсы нескольких видов // Математические методы и информационные технологии в организации производства: периодич. науч.-практ. журнал. – №1(14). – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2008. С.20-28.

20. Белобоков А.Я. Основные аспекты совместного использования комплекса современных технических и программных средств решения разнообразных задач с конкретной информационной системой на примере предприятий связи // Математические методы и информационные технологии в организации производства: периодич. науч.-практ. журнал. – №1(14). – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2008. С.87-94.

21. Белобоков А.Я. Рассмотрение основных аспектов разработки и использования компьютерных экспертных систем для анализа финансового состояния предприятий связи // Математические методы и информационные технологии в организации производства: периодич. науч.-практ. журнал. – №1(14). – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2008. С.94-98.

22. Шориков А.Ф., Белобоков А.Я. Методика оценки финансового состояния предприятий в форме экспертной системы // Труды Всероссийской конференции «От идеи академика С.С. Шаталина о системных подходах к саморазвивающимся социально-экономическим системам». – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2009. – Т.1. – С. 176-179.

А.Я. Белобоков



Pages:     | 1 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.