авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 ||

Повышение эффективности деятельности предприятий на основе диверсификации (на примере производства замороженных продуктов)

-- [ Страница 2 ] --

На рассматриваемых предприятиях следующие общие группы замороженных полуфабрикатов: пельмени, котлеты, блинчики с начинкой, готовые блюда. Обобщающий показатель конкурентоспособности товара рассчитывался с учетом доли каждой группы продукции в общем объеме выручки предприятия. В обследовании была проанализирована продукция "Рус Фуд Менеджмент" (Компания "РПК") - торговые марки "Три Поросенка", "Будь готов!", "Лентяй" ; "АПК "Агрос" (Бусиновский мясокомбинат) - торговая марка "Боярин Мясоедов" ; "Равиоли" - торговая марка "Равиолло" ; "Талосто" -торговые марки "Сам Самыч", "Мастерица", "Талосто"; "Планета" ("Дарья") - торговая марка "Дарья"; "МЛМ-Ра" - торговая марка "МЛМ" ; "Шельф-2000" - торговые марки "Ложкарев", "Городок"; "Мириталь" - торговые марки "Мириталь", "Один к одному"; "Колпин" - торговые марки "Колпинские", "Ням-ням"; а также продукция под торговыми марками "Морозко", "Русский Хит" и "Золотой Петушок" одноименных предприятий.

При оценке конкурентоспособности продукции наилучшему значению по каждому параметру присваивалось значение 1, остальные товары индексировались по отношению к выбранному в качестве эталона (min по цене max по сроку хранения, наибольшая оценка среди полученных замороженными продуктами по 10-ти бальной шкале в ходе опросов потребителей по показателям "состав сырья", "вкусовые качества" и "внешний вид"). При расчете показателя конкурентоспособности фирм, имеющих на рынке замороженной продукции более одной марки полуфабрикатов, итоговые показатели по предприятию определялись исходя из удельного веса каждой марки в общем объеме производства продукции в стоимостном выражении.

При определении оценок финансовой, производственной, конкурентной и кадровой стратегий был использован подход, аналогичный примененному в первом блоке. Наилучшему значению по каждому параметру присваивалось значение 1, остальные показатели индексировались по отношению к нему. Для предприятия "Рус Фуд Менеджмент" в расчет не брались данные по комбинату "ШОК" с марками "Краски Лета" и "Фритошка" с целью обеспечения сопоставимости полученных результатов, так как сегмент замороженной продукции растительного происхождения нами в первом блоке - оценке конкурентоспособности продукции не анализировался.

Наилучшими в каждом блоке выбирались соответственно: при оценке финансовой стратегии - max отношение валовой прибыли к общей стоимости продаж и max отношение общей стоимости продаж к сумме дебиторской задолженности; при оценке производственной стратегии - max отношение стоимости реализованной продукции к ее количеству (тыс. руб./т), max отношение общей стоимости продаж к стоимости материальных производственных запасов, max отношение общей стоимости продаж к стоимости основных средств, max отношение общей стоимости продаж к стоимости нереализованной продукции; при оценке кадровой стратегии - max производительность труда (тыс. руб./чел.) и min коэффициент текучести кадров; при оценке конкурентной стратегии - max отношение выручки от продажи на определенном сегменте рынка к затратам на его освоение, max отношение выручки от продажи к затратам на поддержание своей доли данного сегмента, max отношение прибыли к затратам на разработку, производство и сбыт продукции для конкретного сегмента рынка. Ежегодный темп роста объема продаж продукции на рыночных сегментах оценивается на основании прогнозных величин с учетом сегментации. Итоговая оценка стратегий предприятия рассчитывалась как средневзвешенная по тем сегментам, на которых предшествует предприятие.

Как показывает анализ рынка замороженной продукции, объективные возможности изменения направлений деятельности широки. Региональные рынки пока не насыщены, включают множество незаполненных ниш. Финансирование диверсификации осуществляется главным образом за счет собственных средств предприятий. Обследование выявило два варианта диверсификации, различающиеся как по целям, так и по механизму реализации. В первом случае диверсификация планируется на перспективу для упрочения положения компании и осуществляется в комплексе с мерами по анализу рынка, продвижению продукции на рынок и другими тактическими задачами. Во втором случае к диверсификации прибегают, когда фирма уже столкнулась с необходимостью искать способы выживания. Динамика основных показателей деятельности предприятий, производящих замороженную продукцию, свидетельствует, что общее финансовое состояние улучшилось у тех предприятий, которые проводили диверсификацию по первому варианту, т.е. цель упрочения положения предприятий в долгосрочной перспективе за счет диверсификации как направления развития бизнеса достигнута.

Можно сделать вывод о том, что диверсификация как путь развития улучшает финансово-экономическое положение предприятия. Что же касается второго варианта - выживания, то ощутимых положительных результатов в изменении финансово-экономического положения предприятий не выявлено, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.

В таблице 5 представлена итоговая оценка деятельности диверсифицированных предприятий по состоянию на 01.01.2008.

Таблица 5

Оценка деятельности диверсифицированных предприятий по состоянию на 01.01.2008, в баллах

Предприятие

Оценка конкурентной стратегии

Оценка конкурентоспособности продукции

Оценка финансовой стратегии

Оценка производственной стратегии

Оценка кадровой стратегии

Итоговая оценка эффективности деятельности предприятия СУММ(2:6)

1

2

3

4

5

6

7

"Рус Фуд Менеджмент" (Компания "РПК" )

0,32

0,43

0,49

0,17

0,69

2,10

"АПК "Агрос"

(Бусиновский мясокомбинат)

0,19

0,35

0,77

0,12

0,57

2,00

"Равиоли"

0,14

0,46

1,00

0,27

0,52

2,39

"Талосто"

0,27

0,43

0,12

0,12

0,81

1,75

"Планета" ("Дарья")

0,12

0,20

0,59

0,19

0,20

1,30

"МЛМ-Ра"

0,20

0,52

0,15

0,05

0,43

1,35

"Шельф-2000"

0,12

0,44

0,05

0,45

0,44

1,50

"Мириталь"

0,07

0,57

0,02

0,10

0,27

1,03

"Колпин"

0,38

0,28

0,37

0,07

0,27

1,37

"Морозко"

0,22

0,78

0,05

0,06

0,47

1,58

"Русский Хит"

0,21

0,32

0,12

0,02

0,27

0,94

"Золотой Петушок"

0,16

0,36

0,62

0,08

0,17

1,39

Как показал проведенный анализ, у всех предприятий имеются значительные резервы в повышении эффективности за счет совершенствования деятельности в каждом из пяти анализируемых направлений. Наивысшие оценки деятельности у фирм "Равиоли", "АПК "Агрос" и "Рус Фуд Менеджмент", наименьшие - у "Русский Хит" и "Мириталь". Этим компаниям особенно необходимы мероприятия по развитию диверсификации, так как их основные проблемы кроются как раз в узком ассортименте. Однако, стратегии лидеров также требуют корректировки, - если у компаний "АПК "Агрос" и "Рус Фуд Менеджмент" стабильно высокие оценки по всем направлениям деятельности, то фирма "Равиоли" получила высокую итоговую оценку только за счет максимальной величины оценки финансовой стратегии, остальные же показатели весьма низкие. Следовательно, если компания не будет развивать свою деятельность в необходимом направлении, то весьма скоро у нее могут возникнуть проблемы по другим четырем компонентам, которые, безусловно, отразятся и на финансовом положении предприятия.

3. Методические подходы к формированию стратегий диверсификации на российских предприятиях, производящих замороженную продукцию

Предприятиям, производящим замороженную продукцию, в современных экономических реалиях диверсификация особенно необходима, так как перераспределение ресурсов фирмы между отдельными сферами деятельности является одной из основных, наиболее выигрышных, стратегий адаптации предприятий к изменению условий хозяйствования. При выходе на новые рынки предприятиям необходимо учитывать, что сбыт замороженных полуфабрикатов имеет очень четкую региональную специфику. Предпочтения потребителей могут кардинально отличаться даже в соседних регионах, что сильно осложняет работу по созданию маркетинговых программ. Помимо региональной специфики потребления можно выделить еще ряд специфических черт рынка.

Во-первых, медленная оборачиваемость, долгое нахождение продукции на полке - замороженная продукция может храниться до полутора лет.

Во-вторых, сильно выраженная сезонность. Однако воздействие сезонности на производство и сбыт продукции можно преодолеть за счет ассортиментной политики, так как в различных сегментах рынка её пики не совпадают.

В-третьих, длинная, очень дорогая логистическая цепочка. Более того, не всегда удается ее обеспечить в силу нехватки в регионах соответствующим образом оборудованных складских помещений, особенно в летний период. В период пикового спроса на мороженое, которое в летние месяцы очень рентабельно, места под замороженную продукцию зачастую не остается. Также проблемой является особенность транспортировки продукции, при которой должен постоянно соблюдаться температурный режим (-18оС). Производителям и дистрибуторам приходится делать серьезные вложения в специально оборудованные рефрижераторами автомобили.

В-четвертых, сложности с сырьевым обеспечением. Большинство сегодняшних участников рынка, особенно это касается замороженной продукции растительного происхождения, используют импортное сырье, несмотря на его более высокую стоимость по сравнению с российским. При переходе полностью на отечественное сырье рентабельность бизнеса можно повысить на 20%. Однако в России сельскохозяйственным производителям нужно делать предоплату при покупке сырья, для чего дополнительно привлекать кредитные ресурсы при отсутствии свободных денежных средств. В результате возникает дилемма: при работе на долгосрочную перспективу собственная сырьевая база необходима, но пока мало кто из участников рынка может существенно уменьшить импортные поставки или полностью отказаться от импорта. Обостряется эта проблема и в условиях кризиса - с одной стороны, рост цен на импортируемую продукцию должен стимулировать спрос на внутреннем рынке, однако проблемы с кредитованием мешают этому.

Для повышения эффективности деятельности предприятий, производящих замороженную продукцию мы предлагаем следующие направления: разработка и совершенствование стратегий диверсификации на основе матрицы стратегий компании при благоприятных и неблагоприятных сценариях рыночной ситуации; совершенствование техники и технологии производства на основе инновационного подхода; создание и поддержание оптимального ассортиментного ряда продукции с учетом ограничений по объему продаж, производственным мощностям, доступности ресурсов и цене; разработка и реализация адаптивной стратегии ценообразования, учитывающей конкурентную активность, силу брэнда, ассортиментные возможности предприятия и ценовую чувствительность покупателей; повышение эффективности взаимодействия производственных подразделений на основе построения логистической системы с применением технологии кросс-докинг.

Стратегия диверсификации производств должна включать сле­дующие пять основных стратегических альтернатив: 1. выстраивание вертикально интегрированной системы, объединение разнородных производств, образую­щих единую технологическую цепочку, начиная от производства сельскохозяйственного сырья и кончая производством готовой продукции и переработкой отходов; 2. использование двойных технологий, то есть горизонтальная диверсификации в родственные отрасли, объединение разнородных предприятий, имеющих производственно-технологические связи и объединение технически разнородных предприятий, принадлежащих родственным отраслям; 3. приобретение перспективных венчурных фирм, связанных с наиболее динамичными соприкасающимися отраслями; покупка высокорентабельных производств в неродственных отраслях; 5. совместные работы по по­вышению привлекательности брэнда.

Диверсификация производства в сторону сырьевого обеспечения является одним из приоритетных направлений развития не только с точки зрения сокращения затрат, оптимизации логистической цепочки, но и с точки зрения построения более гибкого бизнеса, быстро реагирующего на изменения конъюнктуры рынка. В исследовании рассмотрено построение взаимодействия структурных подразделений предприятия в зависимости от вариантов развития конъюнктуры рынка - стабильном функционировании главного бизнеса и его расширении, а также в периоды ухудшения конъюнктуры основного рынка.

В случае благоприятной конъюнктуры основного рынка и достаточно стабильного макроэкономического положения компания имеет два базовых варианта развития. Расширение основного бизнеса возможно, если существует потенциал роста продаж на основном рынке сбыта. Тогда происходит наращивание поставок продукции основного производства и соответствующее увеличение доходов, что в свою очередь приводит к возрастанию потребности в сырье и либо к сокращению продаж сырья на внешний рынок, либо к увеличению производства в сырьевом подразделении. Увеличение объема основного и вспомогательного производства требует дополнительного вложения капитала, причем не только оборотного, но и инвестиций в расширение производственных мощностей в случае, если тенденция улучшения рыночной конъюнктуры рассматривается как долгосрочная. Необходимые финансовые ресурсы могут формироваться как внутри компаний, так и привлекаться извне.

Когда при благоприятной конъюнктуре рынка основной бизнес диверсифицированного предприятия функционирует стабильно в виду отсутствия возможности роста на рынке основной продукции, рост и развитие компании возможны на основе вспомогательного производства и освоения новых рынков за счет получаемых дополнительных доходов от реализации сырья.

В периоды ухудшения конъюнктуры основного рынка главной задачей диверсифицированного предприятия является поддержание стабильного функционирования и минимально допустимого уровня доходов. Доходность основного производства может снижаться вследствие уменьшения спроса, роста цен поставщиков ресурсов, усиления конкурентной борьбы. В этом случае главному бизнесу необходима финансовая поддержка, которую можно обеспечить за счет вспомогательного производства и других рынков. Первый вариант реакции диверсифицированного предприятия на неблагоприятное развитие событий заключается в сокращении объемов реализации продукции основного производства, при этом снижается потребность в сырье, что приводит к увеличению его продаж на рынок, что означает рост доходов от деятельности вспомогательного производства, а это частично компенсирует падение доходов на основном рынке и позволяет поддерживать допустимый уровень доходности по компании в целом. Возможность контролировать цены на сырье, а значит, и большую часть затрат, приводит к меньшим потерям в основном бизнесе, чем по рынку в целом. В ряде случаев это преимущество может быть использовано дифференцированным предприятием для увеличения своей доли на рынке за счет более слабых конкурентов именно в период некоторого ухудшения рыночной конъюнктуры.

4. Методика формирования оптимальной структуры ассортимента на предприятиях, производящих замороженную продукцию

При диверсификации производства замороженной продукции следует учитывать, что если компания развивает более одного направления в рамках однородной товарной группы, то конкуренты, занятые продвижением аналогичной товарной позиции могут отставать в производстве тех же видов и методов расфасовки. Это связано, во-первых, с привлечением дополнительного финансирования, а во-вторых, с необходимостью изыскания аналогичных ноу-хау. В данном случае относительная устойчивость компании с более широким ассортиментом может быть определена с точки зрения вероятности повторения (воспроизведения) конкурентами адекватных позиций:

K= К1*…* Кn-1* Кn

K - вероятность воспроизведения ассортиментных позиций конкурентами;

Ki - вероятность воспроизведения i -ой ассортиментной позиции производителя конкурентами (i=1… n), n -количество ассортиментных позиций предприятия.

Так, в ходе анализа были получены следующие показатели вероятности повторения конкурентами - производителями замороженной продукции разнообразных форм упаковки: для вакуумной упаковки - 0,95; для полиэтиленового пакета -0,95; для термоустойчивого лотка - 0,85; для коробки из картона с дисперсионным покрытием -0,75; для коробки из картона с полиэтиленовой ламинацией -0,8. Общий коэффициент вероятности повторения полного ассортимента упаковки составил 0,46 (0,95*0,95*0,85*0,75*0,8). Это значит, что возможность вторжения на рынок нового конкурента с воссозданием всех позиций составляет 46 шансов из 100. Если же компания, имеющая конкурентные преимущества по ассортименту, разработает еще одну, эксклюзивную позицию, например, пластиковую форму с новым типом открывания с оценкой вероятности повторения в 0,1, то потенциальные возможности новых конкурентов упадут соответственно до 46 шансов из 1000 (0,95*0,95*0,85*0,75*0,8*0,1). Эти расчеты будут верны при условии тождества потребительских качеств новых ассортиментных позиций и запросов покупателей.

Оптимизация ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические возможности и ограничения, а также сложившуюся на рынке ситуацию. Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность и достаточную стабильность компании в целом. Формирование оптимальной структуры ассортимента мы предлагаем осуществлять на базе экспертных оценок. В рамках этого метода определяется набор показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале. В качестве направлений анализа выбираются перспективность, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности - финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям - больший вес присваивается показателям перспективности. Так, при построении оптимального ассортиментного ряда первых блюд ТМ "Краски Лета" были получены следующие результаты (таблица 6).

Таблица 6

Результаты оптимизации ассортимента первых блюд торговой марки "Краски Лета" в 2007 г.

Показатель

Экспертная группа

Весомость, %

Краски Лета

Борщ Вес: 400г 

Краски Лета

Суп с лесными   грибами  Вес: 400г 

Краски Лета Щавелевый суп  Вес: 400г 

Перспективность

Отдел маркетинга

35

9

10

5

Темп роста продаж

Отдел сбыта

10

7

5

10

Коэффициент вклада на покрытие

Финансовый отдел

35

10

4

6

Доступность ресурсов

Отдел снабжения

20

7

10

4

Итого баллов с учетом весомости

8,75

7,4

5,65

Удельный вес товарной позиции в общей сумме баллов, %

40

34

26



Pages:     | 1 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.