авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 ||

Развитие современных подходов к формированию инновационных стратегий кредитных организаций

-- [ Страница 2 ] --

Предложенная выше классификация и портфель нетехнологических инструментов, рекомендуемых для модернизации управления, могут быть рекомендованы кредитным организациям для формирования современной инновационной политики.

При этом инновационный потенциал кредитной организации рекомендуется рассчитывать как результат суммирования инновационных мощностей организационно-управленческого и технологического характера (активов первого и второго уровней). Такая интеграция инновационных активов конкуренции разных уровней существенно усиливает и ускоряет процесс управленческого воздействия коммерческих банков на потенциальные потребительские предпочтения клиентов соответствующих рыночных сегментов (рисунок 3).

Рисунок 3 – Модель формирования организационно-экономической компоненты инновационного потенциала коммерческого банка на основе интеграции активов первого и второго уровней

Здесь: СПб = СПтп + СПоэп + СПп- совокупный стратегический инновационный организационно-экономический потенциал кредитной организации;

СПтп – текущий потенциал кредитной организации (финансы, менеджмент, маркетинг, персонал, затраты);

СПоэп – стратегический производительный потенциал кредитной организации (взаимодействие с внешней средой, инвестиции, рыночная инновационность, реинжиниринг, культура работы с интеллектуальной собственностью и др.);

СП п– стратегический потенциал (креативность) персонала;

3. Разработана модель комплексного использования активов первого и второго уровней, учитывающая реальную ситуацию на конкурентных рынках.

Активизация конкуренции, продолжающийся финансовый кризис диктуют необходимость более активного использования имеющихся интеллектуальных ресурсов кредитных организаций. Погоня за прибылью в этих условиях не всегда оправдана и не всегда является первостепенной задачей руководства коммерческих банков. В кризисной ситуации на первый план по актуальности чаще выходят нефинансовые цели (и, в частности, рост маркетинговой среды), которые можно достичь, используя интеграцию факторов конкуренции разных уровней, внедряя одновременно и инструментарий нетехнологических инноваций.

Для достижения этих целей, оценки уровня использования накопленного инновационного потенциала коммерческих банков, автором предложены математическая модель и соответствующая информационная база для численного мониторинга эффективности внедрения стратегий на этапе прогнозирования экономик и наработки возможных мер по преодолению будущих вызовов внешней и внутренней среды.

Суть предложенной модели заключается в следующем. В зависимости от складывающейся ситуации в экономике аналитиками кредитной организации формируется комплексная матрица наиболее привлекательных факторов конкуренции первого и второго уровней. Факторы выбираются в зависимости от типа экономик: кризисная, развивающаяся, стабильная (таблица 3).

Таблица 3 – Матрица инновационных активов конкуренции первого и второго уровней, на основе которых формируются инновационные стратегии развития кредитных организаций (версия автора)

Уровень конкурентных преимуществ

Фактор, формирующий стратегический потенциал

Измеритель в баллах

Формула успеха использования стратегического потенциала

Активы I-го уровня

1. Ф1. Производственная компонента

1.1. Материальные ресурсы и банковские технологии

1.2.Внутренняя нормативная база

1.3.Поизводство банковского продукта

1.4. Система продаж и сервиса

Успех = эффективное производство банковского продукта + конкуренция

2. Ф2. Финансовая компонента

2.1. Структура финансовых потоков

2.2. Ресурсная составляющая

2.3. Инвестиционная составляющая

2.4. Управление финансовыми потоками

3.Ф3. Маркетинг

3.1. Конъюнктура рынка

3.2. Выбор целевых сегментов

3.3. Активность использования методов продвижения

4.Ф4. Организационная компонента кредитной организации

4.1. Организационная структура

4.2. Бизнес-среда

4.3. Иерархия подчинения

4.4.Система информации и

уровень банковских технологий

Активы II-го уровня (выбирается определяющий комплекс инструментов из портфеля нетехнологических инноваций)

1.Ф5. Взаимодействие с внешней средой

1.1. Уровень авторитета высшего руководства кредитной организации

1.2. Уровень участия кредитной организации в стратегиях достижения региональных целей

1.3. Частота получения ресурсов от государства и других инвесторов

1.4. Частота реструктуризации кредитной организации

Успех = партнерство в бизнесе + предвидение потребностей + инновационность (креативность) персонала кредитной организации

2. Ф6. Уровень рыночной инновационности фактора

2.1. Доля инвестиций, направленных на внедрение инноваций

2.2. Рост рыночной доли организа-ции региональном аспекте

2.3. Уровень диверсификации банковских услуг

3.Ф7. Скорость обновления IP-технологий

3.1. Доля затрат на инновации

3.2. Доля затрат на НИР

3.3. Затраты на IP-технологии

4. Ф8. Культура работы с объектами интеллектуаль-ной собственности, уси-ление своих конкурентных преимуществ

4.1. Доля затрат на приобретение прав на объекты интеллектуальной собственности

4.2. Наличие ноу-хау

4.3. Наличие торговой марки

Для активов конкуренции первого уровня рекомендуется включать комплекс факторов конкуренции технологического характера (Ф1); финансового управления (Ф2); маркетинга (Ф3); производства (Ф4). Эти факторы обеспечивают достижение успеха за счет активов первого уровня по формуле: эффективное производство и реализация банковского продукта плюс конкуренция.

Активы конкуренции второго уровня формируются из факторов конкуренции, обеспечивающих комплекс мероприятий по взаимодействию с внешней средой (Ф5); внедрению инновационных банковских продуктов (Ф6); скорости обновления IP-технологий (Ф7); культуры работы с объектами интеллектуальной собственности (Ф8). Совокупность реализации этих факторов, по мнению автора диссертации, формируют инструментарий управления тенденциями конкурентоспособности кредитной организации по формуле: партнерство с внешней средой плюс предвидение потребностей потенциальных клиентов банка в инновационных продуктах.

Оценку эффективности использования расчетного инновационного потенциала кредитной организации в этом случае рекомендуется производить на основе расчета интегрального показателя по формуле:

(1)

где: Ксп- интегральный показатель успешности функционирования кредитной организации, характеризующий степень полезного использования ее инновационного потенциала, баллы;

а, - уровень приоритета в использовании конкретного комплекса инноваций, включенных в свой потенциал лидерами рынка, баллы;

b,- экспертная оценка степени реализуемости фактически включенного комплекса нетехнологических (управленческих) инноваций для конкретной кредитной организации и конкретного рыночного сегмента, баллы;

bmax- максимально возможная оценка степени реализуемости комплекса инноваций, включенных в инновационные стратегии развития конкретной кредитной организации, баллы.

В таблице 4 в качестве примера показана технология расчета интегрального показателя «К» на примере исходных данных НВ-банка, одного из среднего по величине региональных банков Нижегородской области.

Формула (1) позволяет сочетать креативность и стратегические амбиции (мотивацию) управленческого персонала кредитной организации посредством использования процессного подхода при реализации инновационных стратегий.

Из таблицы 4 видно, что интегральный показатель эффективности использования факторов конкуренции первого и второго уровней в данном случае не превосходит 31%, при условии, что высокий уровень конкуренции достигается, когда интегральный показатель оказывается выше 45%.

Предложенная методика по сравнению с чисто экспертным подходом имеет ряд достоинств, поскольку она позволяет экспертно и качественно сформированный набор активов конкуренции и их последующее влияние на результаты функционирования банков перевести на язык количественных измерений, т.е. рассчитать в числе интегральный показатель их успеха в конкуренции (таблица 4).

В этом случае для специалистов отдела стратегического развития и управления кредитной организации появляются реальные возможности уже на стадии предпроектных разработок формировать и выбирать варианты инновационных стратегий для разных условий и сегментов рынка.

Таблица 4 – Технология расчета интегрального показателя эффективности внедрения инновационных стратегий, использующих резервы нетехнологических инноваций (пример условный, показан для иллюстрации эффективности использования активов первого и второго уровней.Рассчитан на условия 2013 г), %

Активы конкуренции

Факторы конкуренции, включенные в стратегии

Уровень приоритета фактора (а)

Степень реализации в краткосрочном периоде (от 1 до 5 баллов)

Интегральная оценка

Максимально возможная оценка

Эффективность использования активов

Интегральная оценка исполь-зования активов конкуренции, (%)

оценка b

max

bmax

оценка

a*b

итог

a*b

оценка

а * bmax

итог

a *bmax

Активы I-го уровня

Ф 1

6

2

5

12

45

30

125

45/125= 0,36*100= 40%

Ксп = (45+125)/

(186+360) = 0,31*100=

31%

Ф 2

7

3

5

21

35

Ф 3

6

1

5

6

30

Ф 4

6

1

5

6

30

Активы I и II-го уровней

Ф 1

6

2

5

12

186

30

360

186/360 = 0,52*100=52%

Ф 2

7

3

5

21

35

Ф 3

6

1

5

6

30

Ф 4

6

1

5

6

30

Ф 5

14

3

5

42

70

Ф 6

13

3

5

39

65

Ф 7

11

3

5

33

55

Ф 8

9

3

5

27

45

4. Предложена методика мониторинга за реализацией комплекса инновационных стратегий, включенных в план развития кредитной организации.

Стратегическое управление инновационным развитием кредитных организаций осуществляется через планирование и реализацию инновационных стратегий, обеспечивающих жесткое соблюдение денежных лимитов на их выполнение. Во многих случаях это требование является одним из критериев, позволяющих решить вопрос о целесообразности запуска той или иной инновационной стратегии в процесс их реализации на запланированных объектах мониторинга. Здесь использован термин «планирование» применительно к процессу предварительного обоснования целесообразности запуска инновационных стратегий на рынки кредитования и подготовки на этой основе неких планов-графиков их реализации.

Необходимость в корректировке сроков выполнения план-графиков обусловлена жестко определенными бюджетами, выделяемыми на реализацию той или иной инновационной стратегии. Стратегия считается реализованной эффективно, если она укладывается в установленные лимиты затрат или дает обоснованные прогнозы о любых отклонениях в расходах от утвержденного плана-графика. Чтобы удовлетворить этим требованиям, модель должна учитывать сведения как о ходе реализации выбранных стратегий, так и о текущих затратах на их выполнение. Для решения этой задачи в диссертации предложена математическая модель, позволяющая обеспечить эти условия в реальном масштабе времени.

Суть предложенной модели, позволяющей корректировать план-графики реализации выбранных инновационных стратегий, заключается в следующем.

Пусть для i-го периода времени запланирован для реализации набор инновационных стратегий, включенных в план-график. Пусть далее известны условия реализации этих стратегий на конкретных рыночных сегментах конкретной кредитной организации и, в частности:

t – известен расчетный период времени, запланированный на реализацию комплекса инновационных стратегий (i=1,2,..., n);

E*t – известны запланированные бюджеты затрат на реализацию комплекса инновационных стратегий (i=1,2,...,n), попавших в рабочие план-графики в интервале времени t, руб.;

Еt – фактические затраты на реализацию комплекса инновационных стратегий (i=1,2,..., n) в рублях к концу прогнозного интервала времени t, руб.;

Et – возможная величина отклонения по затратам, выявленная в результате мониторинга реализуемого план-графика в расчетном интервале t:

Et = E*t - Et, (2)

t– суммарный фактический объем реализации комплекса инновационных стратегий (i=1,2,..., n) к концу интервала времени t, руб.;

*t– прогнозируемый суммарный объем выполнения комплекса инновационных стратегий (i=1,2,..., n) к концу интервала времени t, руб.;

t – зафиксированное аналитиками отклонение объема выполненных работ по реализации комплекса инновационных стратегий для интервала времени t, руб.:

t= t- *t, (3)

С*t - величина планируемых общих затрат для фактически выполненного план-графика реализации всего комплекса инновационных стратегий к концу интервала времени t, руб.;

Ct – отклонение этих затрат для уже реализованного комплекса инновационных стратегий в интервале времени t, руб.:

Ct = С*t – Et. (4)

Предложенная модель графически иллюстрирована на рисунке 4.

2010

2011

2012

2013

t, год

Рисунок 4 – Графическая модель контроля за исполнением плана-графика

реализации комплекса инновационных стратегий кредитной организации

Предположим, что объем реализованных инновационных стратегий развития измеряется в процентах завершенных стратегий. Тогда величина *t = F(E*, t) представляет собой прогноз расхода лимита денежных ресурсов, запланированных в план-графике для каждой из стратегий в интервале t.

В диссертации показана процедура реализации предложенной методики на конкретном примере, где Х1,Х2 …Х8 – затраты денежных средств на реализацию очередного этапа план-графика, млн.руб.

Здесь величина *t – есть прогнозируемое накопленное значение или прогнозный суммарный объем работ по реализации инновационного план-графика, причем *t является функцией бюджета. Если t последовательно принимает значения от 1 до n, то можно построить траекторию t= F(E, t) таким образом, что (E - F*) будет представлять собой информационно-контролирующую систему типа затраты-результаты (см. рис.4).

Иными словами мы получаем ряд сопоставимых разностей между значениями функций, отражающих зависимость реализованных и прогнозируемых затрат от объема выполненных работ, включенных в план-график. Отсюда мы получаем механизм для оценки: 1) - текущего состояния задания по выполнению инновационного план-графика реализации стратегий и 2) - принятию скорректированных решений на следующий этап, если в этом будет необходимость.

Предложенная методика позволяет аналитику отдела стратегического управления и развития кредитной организации фиксировать возможные отклонения в тех случаях, когда они имеют место, устанавливать причины отклонения от принятого план-графика, определять, какие управляющие действия необходимо предпринять в рамках коррекции достигнутого на следующем этапе.

5. Разработан и реализован ряд инновационных стратегий развития группы кредитных организаций, базирующихся на внедрении нетехнологических инноваций и функционирующих в Приволжском Федеральном округе.

Предложенные выше концепция, методические подходы и рекомендации по модернизации банковской сферы экономики автором апробированы на примере реализации инновационных стратегий для группы компаний ЗАО «НВ-банк» Приволжского Федерального округа. Расчеты выполнены на условия 2013 г. Центральный офис банка находится в г. Н.Новгороде. В настоящее время ЗАО «НВ-банк» имеет сеть своих филиалов за пределами Нижегородского региона во Владимирской, Ивановской и Ярославской областях.

В процессе работы над формированием инновационных стратегий выяснилось, что наибольший интерес для руководства группы компаний ЗАО «НВ-банк» представляют те из них, которые:

а) позволяют дополнительно расшить маркетинговую среду;

б) банковские продукты содержат в себе нетехнологические (управленческие) инновации, включенные в «портфель инновационных инструментов» ЗАО «НВ-банк»;

в) в целях мотивации персонала кредитной организации при реализации предложенных инновационных стратегий можно было бы использовать процессный подход.

Учитывая эти рекомендации, в предложенных стратегиях автор максимально учитывал конкурентные преимущества первого и второго уровней, а смоделированные им стратегии понятны исполнительной дирекции. Стратегии не требовали больших инвестиций, их можно было просчитать, экономически оценить, привлекая для этого только собственный управленческий персонал и имеющиеся в распоряжении коммерческого банка ресурсы.

Исходя из этих посылок, в диссертации для офисов банка в г.Н.Новгороде и Нижегородской области автор рекомендовал внедрить новый для кредитной организации ипотечный продукт с отсрочкой первоначального взноса. Особенность этой инновации заключалась в выводе на рынок новой версии банковского продукта, но под залог имеющейся у заемщика недвижимости, которая у последнего предназначалась для продажи и в счет первоначального взноса. Здесь заемщику ЗАО «НВ-банком» предоставлялась полугодовая отсрочка платежей и без начисления процентов. Эти шесть месяцев даются заемщику для того, чтобы он сумел продать свою недвижимость на более выгодных условиях что, естественно, требует от него определенных временных затрат. Все риски на этот период берет на себя коммерческий банк. При этом здесь появляется возможность внедрения идеологии процессного подхода, когда каждый из банковских исполнителей, участвующих в реализации порученной для исполнения стратегии, отвечая за свой этап работы, активно мотивирован и нацелен на получение запланированного результата.

Для Владимирской области наиболее целесообразной оказалась стратегия внедрения банковского продукта условно названного нами «Резервы партнерских отношений». В качестве партнера здесь выступает клиент банка, высказавший желание получить потребительский кредит. Для клиента создается максимум удобств: имея при себе минимум документов, кредит может получить и агент по недвижимости, и человек, отправляющийся на отдых в любую точку мира, и любой другой заемщик, посетивший с семьей крупный супермаркет, в котором расположена банковская точка продаж.

Для офисов Ивановской области нами предложена инновационная стратегия по выводу на рынок нового банковского продукта, который условно назывался «Личный банк». Этот банковский продукт на рынок Ивановской области выводится впервые. Особенность этого продукта заключается в том, что оформление пакета банковских услуг заемщик оформляет заявку на сайте ЗАО «НВ-банк». В пакет услуг входит карта платежной системы Master-Card с интеллектуальной поддержкой клиента, с возможностями заемщику совершать денежные переводы и платежи на условиях дистанционного управления своими кредитными средствами. Привлекательность реализации этой стратегии заключается еще и в том, что она рассчитана на широкие слои населения. Это связано с тем, что в условиях массового спроса на ритейл, ипотеку (пусть даже не всегда платежеспособной части населения), мы ориентировали руководство ЗАО «НВ-банка» на возможности включения неиспользованных ранее резервов кредитной организации, заложенных в высокой проходимости потенциальных клиентов банка именно через крупные сетевые магазины (гипермаркеты). Таких заемщиков объединяет известная общность целей и, что не менее важно, их психологическая нацеленность на покупку стандартного банковского продукта за небольшую процентную ставку. Для поддержки этой нетехнологической инновации в рамках предложенной стратегии нами рекомендовано использовать резервы CRM-технологий.

Для Ярославской области в качестве основной предложена стратегия дифференциации, позволяющая существенно увеличить линейку выставляемых на продажу банковских продуктов в одном месте с концентрацией внимания специалистов банка на улучшение качества обслуживания клиентов, повышения их профессиональной подготовки.

В целях расширения маркетинговой среды «НВ-банка» в диссертации предложен проект вывода кредитного продукта с низкой процентной ставкой в сопредельные области, такие как Чувашская и Марийская республики. При этом в качестве резервной в Чувашской республике выступала стратегия дифференциации продуктовой линейки, в которой, в частности, предлагались к реализации такие банковские продукты как кредит на приобретение жилья на вторичном рынке, кредит «Переселение», потребительские кредиты и др.

Прогноз доходов и расходов на реализацию предложенных нами инновационных стратегий для группы компаний ЗАО «НВ-банк» на условия 2013 г. показан на рисунке 5.

Рисунок 5 – Прогноз изменения доходов и расходов группы компаний ЗАО «НВ-банк» на реализацию стратегий развития банка за 2011 г. и прогноз на 2013 г., полученный на основе линейного тренда, тыс. руб.

Насколько эфективны наши рекомндации для «НВ-банка» можно судить хотя бы по результатам расчета его доходной части при условии расширения маркетинговой среды только за счет Чувашской и Мари-Эл республик (таблица 5).

Таблица 5 – Составляющие доходной части «НВ-банка» при создании дополнительных офисов на территории Чувашской и Марий Эл республик

Параметры

Чувашская республика

Марий Эл

Чебоксары

Районы

Йошкар Ола

Районы

1.

Комиссионные платежи

175

210

212

115

2.

% от выданных займов

1,85

3,70

1,82

2,74

3.

Агентское вознаграждение, страховые выплаты

23,0

27,8

4.

Агентское вознаграждение, оценка

13

10

5.

Обслуживание переданного сразу портфеля, руб.

88

129

 

Итого, с НДС

500

420

 

Итого, без НДС

409

401

6.

Инвестиционный доход от собственной выдачи

54

61

7.

Инвестиционный доход от рефинансирования

45

69

 

Итого инвестиционного дохода

99

130

 

Всего доход в месяц, без НДС

508

531



Pages:     | 1 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.