авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 ||

Методические особенности стратегического управления формированием и развитием сетевой предпринимательской структуры (на примере межрегиональной торговой сети вестер)

-- [ Страница 2 ] --

Однако следует учитывать, что традиционно используемый в отечественной практике термин «торговая сеть» отражает лишь ее конфигурацию и не имеет содержательной аналогии с понятием «сеть», основанном на горизонтальных взаимодействиях. Иначе говоря, торговая сеть вообще – не предпринимательская сеть, она становится таковой только тогда, когда внутри организационной структуры устанавливаются сетевые взаимодействия. В развитии таких широко известных российских торговых сетей в сфере продажи продуктов питания, как «Х5 Retail Group», «Магнит», «Дикси», «Копейка», «Седьмой континент», «Виктория», «Вестер» и др., отмечается единство тактических и стратегических действий по освоению новых рынков, торговых форматов, влиянию на поставщиков и производителей, в целом организации торговой деятельности. Выявляется последовательность этапов развития торговых сетей в процессе трансформации региональной компании до уровня межрегиональной и, далее, международной компании, путем географической экспансии, слияний и поглощений. Это доказывает верность выдвинутой гипотезы относительно этапов формирования и развития сетевых предпринимательских структур, а также то, что на каждом из них выявляются специфические стратегии.

Изучение сетевых предпринимательских структур и особенностей стратегического управления ими требуют учета фактора нестабильности. Ситуация на рынках розничной торговли осложнилась во второй половине 2008 г. с началом мирового финансового кризиса, переросшего в глобальный экономический кризис. Следствием явилось сжатие потребительского рынка, усиление конкуренции и дифференциации торговых сетей. В наиболее сложном положении оказались быстро развивавшиеся торговые сети, характеризовавшиеся большими финансовыми заимствованиями. Усиление дифференциации между торговыми сетями имеет следствием рост числа поглощений, как правило, более крупными сетями, имеющими стратегических инвесторов, крупнейшие из которых на российском рынке представлены зарубежными компаниями. Это создает угрозу сохранению отечественных торговых сетей и их дальнейшему развитию в направлении формирования сетевых предпринимательских структур.

Однако следует учитывать ряд противодействующих факторов. Во-первых, в период кризиса реализация подобных сделок затруднительна, так как обязательства должников переходят к покупателю. Во-вторых, продажа бизнеса свидетельствует о «слабости» торговой сети и отсутствии достаточного потенциала (то есть даже в стабильных условиях она была бы не способна обеспечить развитие до уровня сетевой предпринимательской структуры). В-третьих, периоды нестабильности, наоборот, могут быть использованы для развития сети путем исключения непрофильных активов и приобретения новых объектов, учитывая благоприятную конъюнктуру на рынке недвижимости. Одной из важных задач является также ориентация на использование бюджетных финансовых ресурсов путем участия в конкурсах на реализацию разнообразных проектов. Для этого диверсифицированные межрегиональные сети, имеющие различные направления деятельности (а не только торговлю продовольственными товарами), должны объединить усилия различных направлений для подготовки комплексных заявок на реализацию проектов (включая строительные работы, поставки оборудования и материалов и пр.).

В результате анализа динамики и тенденций развития российских торговых сетей, а также влияния глобального кризиса на их функционирование, выявлены специфика и проблемы стратегического управления формированием и развитием сетевых предпринимательских структур.

На первом этапе (см. табл. 1) складываются предпосылки формирования сетевой структуры компании, переход к которой требует переосмысления концепции фирмы с коррективами стратегических приоритетов, развитием стратегических ресурсов, ключевых компетенций компании. Применяется стратегический подход, который позволяет сделать фирме выбор в пользу сохранения или исключения из ее состава части видов деятельности.

На втором этапе принимается стратегическое решение о формировании сетевой организационной структуры, основанной на внутрифирменных связях (фаза 1), с ее последующим развитием до уровня сетевой структуры, основанной на межфирменном сотрудничестве (фаза 2). Проектирование сетевой организационной структуры охватывает процессы реорганизации торгово-технологических и организационно-управленческих процессов с ориентацией их на потребности клиентов и постепенным отдалением от иерархической структуры. Координация в рамках сети осуществляется не посредством действия ценовых механизмов или иерархической структуры, а является результатом взаимодействия фирм, которые становятся свободны в выборе партнеров, руководствуясь в этом рыночными механизмами.

Последовательная реализация этого принципа позволяет перейти к третьему этапу – формированию сетевой предпринимательской структуры. Ее эффективность достигается поддержанием процессов обмена ресурсами и информацией, взаимозависимостью участников сети и высоким качеством управления сетью. Стратегическое управление ее развитием состоит в согласовании интересов, усилий и ресурсов различных участников сети в процессе формирования единой системы целей и задач, что позволяет получать синергетические эффекты.

Исследование российской розничной торговли свидетельствует, что торговые сети имеют большие перспективы роста, но в развитии горизонтальных взаимодействий имеются многочисленные сложности, и необходим детальный анализ проблем стратегического управления развитием сетевых предпринимательских структур.

В третьей главе рассмотрены вопросы совершенствования стратегического управления на разных этапах формирования сетевой предпринимательской структуры.

Концептуальные основы совершенствования стратегического управления формированием сетевой предпринимательской структуры в работе сведены к решению ряда научно-практических задач: разработка информационно-логической модели совершенствования стратегического управления; выделение комплекса сетевых признаков в предпринимательской деятельности, ведущих к стратегическому управлению формированием сетевой структуры; обоснование процесса стратегического управления сетевой предпринимательской структуры.

Анализ сложившейся методологии и практики формирования и развития сетевых предпринимательских структур позволяет концептуально сформулировать главные направления научно-практических исследований этой деятельности (рис. 2). К ним относятся:

  • развитие теории и методологии стратегического управления формированием и развитием сетевой предпринимательской структуры;
  • совершенствование научно-методической базы организации и внедрения стратегического управления сетевой предпринимательской структурой;
  • развитие методических основ оценки эффективности стратегического управления и сетевых эффектов в сетевой предпринимательской структуре.

Внедрение организационных инноваций, обусловливающих развитие компании при переходе к каждому новому этапу формирования сетевой предпринимательской структуры, связано с действием комплекса факторов и причин, их вызывающих.

На первом этапе в качестве основной причины выступает рост предпринимательских рисков, что связано с расширением деятельности компании и увеличивающимся насыщением регионального рынка торговыми объектами.

На втором этапе внедрение организационных инноваций связано со следующими сетевыми признаками: рост числа бизнес-процессов и неопределенности внешней среды, что требует ускорения внутрифирменных трансакций; увеличение относительной самостоятельности и сужение функциональной специализации подразделений; изменение значения как вертикальных, так и горизонтальных связей и внедрение в процессе внутрифирменного сотрудничества управленческих и иных инноваций.

На третьем этапе, при переходе непосредственно к формированию сетевой предпринимательской структуры, выявляются сетевые признаки более высокого уровня:

  • размеры компании: расширение видов и направлений деятельности в рамках национальных и межнациональных рынков. Управленческое решение – создание в организационной структуре узлов и элементов, обладающих автономностью;
  • состояние внешней среды: рост неопределенности внешней среды ведет к увеличению информационных потоков и объемов требуемых ресурсов. Управленческое решение – внедрение групповых форм труда, организационных связей, перераспределение ресурсов между автономными узлами структуры;
  • масштаб организационной структуры: рост внутрифирменных трансакций между автономными узлами и их сотрудничества со сторонними хозяйствующими субъектами. Управленческое решение – активное развитие и поддержка сетевых взаимодействий между автономными узлами;
  • рост специализации и самостоятельности подразделений в составе организационной структуры в процессе принятия управленческих решений. Управленческое решение – придание самостоятельности отдельным звеньям и узлам, вывод из организационной структуры;
  • рост зависимости от стратегических партнеров (поставщики, проектанты, девелоперы и т.д.). Управленческое решение – поиск форм сотрудничества со стратегическими партнерами через создание сетевой предпринимательской структуры.

В работе обоснован процесс стратегического управления сетевой предпринимательской структурой на разных этапах ее формирования.

Рисунок 2 – Информационно-логическая модель совершенствования методологии стратегического управления сетевой предпринимательской структурой (СПС)

На первом этапе, когда первичным элементом анализа выступает фирма, процесс стратегического управления строится в рамках известной структурно-логической схемы: стратегический анализ внешней и внутренней среды, формирование системы стратегических целей и задач, разработка стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

На этапе проектирования сетевой организационной структуры также в качестве первичного элемента при разработке стратегии выступает фирма, но, в рамках которой существует «внутренний рынок». В связи с этим процесс стратегического управления, характерный для предыдущего этапа, дополняется этапом сценарного планирования и прогнозирования, учитывающего альтернативные стратегические решения при различных сценариях и условиях развития.

На третьем этапе в качестве первичного элемента при разработке стратегии выступает сеть, поэтому процесс стратегического управления включает следующие этапы: предплановый, консолидации, согласования и стратегического консенсуса, стратегических итераций, идентификации условий развития, сценариев и стратегических планов.

На предплановом этапе стоит задача оценки условий развития, а также имеющихся конкурентных преимуществ в рамках всей сетевой предпринимательской структуры, формирующихся в результате межфирменного сотрудничества участников сети. Этап плановой консолидации заключается в оценке и анализе возможных сценариев развития сетевой предпринимательской структуры, которые обусловливаются комплексом влияющих на каждого участника сети факторов-переменных. Этап согласования и стратегического консенсуса заключается в согласовании стратегических планов сетевой предпринимательской структуры с индивидуальными стратегиями и сценариями развития участников – вносятся необходимые коррективы и изменения. На этапе стратегических итераций проводится согласование стратегических ориентиров после многократных итераций в процессе рассмотрения сетевого и индивидуальных стратегических планов. Идентификация условий развития, сценариев и стратегических планов предусматривает установление соответствия конкурентных контекстов и стратегических целей со сценариями развития.

Дифференцированный подход к стратегическому управлению сетевой предпринимательской структурой на разных этапах ее формирования, предполагающий совершенствование и адаптацию методов планирования, представлен на рис. 3.

На первом этапе создания сетевой предпринимательской структуры стратегическое управление нацелено не только на решение вопросов укрепления позиций на рынке, рост занимаемого сегмента, расширение видов деятельности, сокращение затрат и оптимизацию издержек, а, в первую очередь, на проектирование стратегического потенциала, обеспечивающего рост уровня конкурентоспособности компании. Проектирование потенциала предлагается проводить с использованием разработанной матрицы «ресурсы-компетенции».

Рисунок 3 – Методический подход к стратегическому управлению на этапах формирования сетевой предпринимательской структуры

На первой фазе второго этапа стратегическое планирование переходит в плоскость управленческих инноваций (оперативных, тактических и стратегических) в целях укрепления позиций на региональных рынках и расширения масштабов деятельности с использованием сетевых форм. Предлагается использовать систему сбалансированных показателей, которая позволяет проводить оценку планируемых результатов и факторов, напрямую влияющих на эффективность предпринимательской деятельности.

На второй фазе основной задачей является проектирование сетевой структуры в целях создания условий для расширения деятельности компании посредством повышения эффективности функционирования каждого узла и элемента организационной структуры.

Большое значение приобретает прогнозирование будущих условий развития. С этой целью разработаны методические основы сценарного планирования развития сетевой организационной структуры и предложена система мониторинга на основе индикаторов, совокупности которых формируют комплекс сигналов, ориентирующих компанию к реализации одного из вариантов развития.

Выделены следующие индикаторы: внешние (демографические, социально-экономические, отраслевые), устойчивого развития (параметры финансовой и экономической устойчивости и др.), внутренние (экономические, управленческие, организационные, инновационные).

На третьем этапе (формирование сетевой предпринимательской структуры) процесс стратегического управления заключается в проектировании сетевых горизонтальных и вертикальных связей, а также идентификации форм сетевых взаимодействий в рамках сетевой структуры.

Единство методологического подхода при разработке стратегии каждого элемента сети позволяет создавать единую стратегию развития сетевой предпринимательской структуры, что обусловливает методические особенности стратегического управления ее развитием, состоящие в используемых подходах и организации самого процесса управления.

Апробация методических принципов формирования стратегии сетевой предпринимательской структуры на разных этапах ее формирования и развития, показавшая применимость рассмотренных выше теоретических и методических положений, проведена на примере межрегиональной торговой сети «Вестер» в составе Группы «Вестер».

Компания «Вестер» создана в 1990 г. Сначала она осваивала региональный рынок, а в конце 1990-х гг. перешла к созданию крупных торговых форматов. В 1997 организован первый супермаркет, в 2006 г. – первый гипермаркет. В апреле 2009 г. торговая сеть «Вестер» включала 51 торговый объект преимущественно форматов гипермаркет, супермаркет и магазин «у дома», действующих на территории Калининградской области, а также в 26 городах других регионов России, Казахстана и Беларуси (рис. 4).

В развитии Группы «Вестер» выделяется несколько этапов, отражающих системно-логическую последовательность формирования и развития межрегиональной сети на базе региональной компании, а также ее эволюции до уровня сетевой предпринимательской структуры.

Рисунок 4 – Развитие межрегиональной торговой сети «Вестер» и стратегический план ее географической экспансии на период до 2012 года

Первый этап (1990-1999 гг.) связан с активным вхождением и освоением рынка Калининградской области в таких сегментах, как торговля электроникой, бытовой техникой, мебелью, продуктами питания. Постепенное расширение деятельности компании привело к ее специализации на торговле продовольственными товарами.

Второй этап (2000-2005 гг.) отмечен увеличением занимаемого сегмента на региональном рынке Калининградской области (где насыщенность продовольственного рынка торговыми сетями превышает 60%) с последующим выходом за его пределы.

Третий этап (2006- 2009 гг.) связан с активным ростом компании и расширением торговой сети до межрегионального уровня в рамках реализуемого стратегического плана по формированию сетевой предпринимательской структуры.

За указанные периоды доказали свою эффективность созданная и применяемая модель хозяйствования, а также система управления, позволившие сохранить бизнес в периоды экономических кризисов 1998 г. и 2008-2009 гг., при том, что торговые форматы только начали внедряться, а торговая сеть развиваться на межрегиональном уровне.

В процессе формирования стратегического плана компании с использованием методических разработок автора был проведен комплексный анализ и оценка внутренней и внешней среды, который позволил выявить перспективные направления развития торговой сети, сформулировать главную стратегическую цель, задачи и систему мероприятий по обеспечению развития сети «Вестер» на период до 2012 года. В качестве основных конкурентных преимуществ были выявлены:

  • использование сетевого принципа как важного фактора организации бизнеса и развития межфирменного сотрудничества, особенно за пределами региона базирования;
  • наличие бизнес-модели, обеспечивающей эффективное развитие торговой сети на межрегиональном уровне;
  • бизнес-процессы, в отношении которых была проведена автоматизация, типизация и стандартизация;
  • высокопрофессиональный управленческий потенциал. Внедрена эффективная система мотивирования персонала на различных уровнях и звеньях управленческой системы;
  • корпоративная культура и идеология сети «Вестер», обеспечивающие устойчивость функционирования сетевой структуры.

Реализация стратегического плана развития на период до 2012 года, начатая в 2004 году, обусловила формирование к настоящему моменту времени в Группе «Вестер» сетевой организационной структуры, основанной на внутрифирменном сотрудничестве. Процесс построения сети по мере ее расширения и развития, инициирует формирование сетевых внутрифирменных и межфирменных связей в рамках Группы «Вестер». Это обусловлено тем, что профильная деятельность сосредоточена в сфере розничной торговли, направленное развитие которой ведет к организационным изменениям, касающихся компании в целом.

В результате реализации стратегического плана в организационной структуре Группы «Вестер» обнаруживаются следующие сетевые черты:

  1. Выделяются полуавтономные и автономные подразделения, последующее развитие которых ведет к трансформации в «сетевые узлы».
  2. В организационной структуре получили развитие преимущественно вертикальные опосредованные связи через управляющую компанию, что обусловлено активным ростом межрегиональной торговой сети.
  3. Рост компании сопряжен с активным внедрением оперативных, тактических и стратегических управленческих инноваций (управленческий учет в соответствии с МСФО; внедрение системы сквозного складирования и создание собственного распределительного центра и т.д.).

Таким образом, на середину 2009 г. торговая сеть «Вестер» находится на первой фазе формирования сетевой организационной структуры, связанной с развитием вертикальных опосредованных сетевых связей.

Важными организационными изменениями в процессе формирования сетевой структуры явились следующие инновационные разработки:

  1. Бизнес-модель развития торговой сети «Вестер», основанная на цепочке выгод от использования тиражируемого формата «гипермаркет».
  2. Эффективная система построения межрегиональной торговой сети посредством выделения управляющей компании – дирекции торговой сети.
  3. Типовая организационная структура, создание которой предусматривалось в процессе размещения новых торговых объектов на уровне регионов.
  4. Стандартизация, формализация и автоматизация бизнес-процессов на уровне существующих и создаваемых торговых объектов.
  5. Развитие человеческого ресурса как ключевого фактора успеха.

Бизнес-модель «Вестер» ориентирована на рост эффективности деятельности, прежде всего, за счет тиражирования торговых форматов, что было реализовано при построении системы управления торговой сетью с выделением управляющей компании. Формирование управляющей компании – дирекции межрегиональной сети – создает условия для поддержания горизонтальных и вертикальных связей между элементами структуры, которые по мере территориального расширения и увеличения числа объектов приобретают сетевой характер. Внутрифирменные сетевые связи между элементами сети ведут к развитию сетевой формы на уровне холдинга.

Развитию сетевых эффектов способствовало тиражирование организационной структуры в регионах присутствия Группы «Вестер», что с одной стороны, обеспечивает рост управляемости структуры, с другой – позволяет привнести на региональный рынок уже отработанные управленческие механизмы и упростить процесс взаимодействия всех элементов межрегиональной сети.

Использование типовой организационной структуры в процессе построения межрегиональной торговой сети позволило реализовать механизм сетизации: «сетевое ядро» – управляющая компания межрегиональной сети; «сетевые узлы» – управляющие компании округов; «сетевые элементы» – торговые объекты на уровне регионов.

В рамках совершенствования методологии стратегического управления сетевой предпринимательской структурой разработана методика ее пространственного развития, апробированная в ходе развития торговой сети «Вестер». Методика основана на кластерном анализе и учитывает ряд таких критериев, как динамика численности населения, экономическая ситуация, конкурентная привлекательность, политика местных органов власти. Первоначально проводится идентификация городов с использованием результатов кластеризации по таким признакам как оборот розничной торговли, торговые площади на душу населения и среднемесячная заработная плата. Затем проводится оценка потенциальных городов по уровню социально-экономического развития с использованием индекса развития человеческого потенциала. И, далее, осуществляется оценка конкурентной силы и привлекательности рынков посредством расчета интегрального индекса конкурентной привлекательности с применением усовершенствованной методики, основанной на теории нечетких множеств, разработанной применительно к задачам управления финансами О.А.Недосекиным. По полученным расчетным значениям интегрального индекса конкурентной привлекательности осуществляется окончательный отбор городов, где будет начата реализация проектов.

Эффективность стратегии подтверждается ростом товарооборота Группы «Вестер», который в 2000-2008 гг. был выше показателя оборота розничной торговли продовольственными товарами России по сравнению с 2000 годом в 5,4 раза (товарооборот Группы «Вестер» увеличился в 7,54 раза, оборот розничной торговли России – в 2,10 раза) (рис. 5). В 2006-2007 гг. темпы роста товарооборота Группы «Вестер» превышали аналогичный показатель по розничным сетям в 2006 году – на 2,4%, в 2007 году – на 19,4%.

Таким образом, развитие компании до уровня сетевой предпринимательской структуры осуществляется эволюционно по мере изменения условий хозяйствования. Однако качественные сдвиги в характере и формах внутрифирменных и межфирменных связей являются результатом стратегического управления. Процесс управления развитием региональной компании до межрегионального и международного уровней основан на разработке и реализации стратегических планов, ориентированных на внедрение организационных инноваций.

Рисунок 5 – Динамика товарооборота Группы «Вестер» в сравнении с динамикой оборота розничной торговли в России, 2000-2008 гг.

Примечание – выполнено на основе данных Росстата, РБК и Группы «Вестер»

Предлагаемый методический подход к стратегическому управлению на разных этапах формирования и развития сетевой предпринимательской структуры может быть рекомендован к использованию в различных формах и видах межфирменной кооперации, значение которых возрастает по мере развития российского рынка розничной торговли и усиления конкуренции на нем.

В заключении приведены главные выводы, отражающие научную новизну и практическую значимость работы, полученные в ходе исследования результаты. Даны рекомендации, касающиеся совершенствования стратегического управления развитием сетевых предпринимательских структур.

СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Статьи в журналах, включенных в перечень ВАК Министерства образования и науки РФ:

  1. Болычев О.Н. Этапы формирования и развития сетевых предпринимательских структур // Известия Тульского государственного университета. Экономические науки. 2009. №1. С. 270-279.
  2. Болычев О.Н. Оценка предпочтений покупателей по посещению торговых объектов разных форматов в Калининградской области // Российское предпринимательство. 2009. Вып. 2, №5. С. 175-179.

Другие публикации:

  1. Болычев О.Н. От региональной компании – к федеральной сети (Особенности географической экспансии розничной сети «Вестер»). Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2007. 9 с.
  2. Болычев О.Н. «Вестер»: стратегический план на 2008-2012 гг. Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2008. 11 с.
  3. Болычев О.Н. Этапы развития и стратегическое планирование торговой сети «Вестер» // Актуальные исследования пространственной организации экономики. Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2008. С. 28-34.
  4. Болычев О.Н. Развитие бизнеса в период нестабильности // Институт Адама Смита, 8-й ежегодный Международный конгресс российской розничной торговли, 30 марта - 2 апреля 2009. М., 2009. С. 34.
  5. Болычев О.Н. Дифференциация Балтийского региона по уровню и темпам развития розничной торговли // Регион сотрудничества. Вып. 1 (53). Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2009. С. 16-25.
  6. Болычев О.Н. О стратегии формирования сетевой предпринимательской структуры на примере Группы «Вестер» // Исследования Балтийского региона. 2009. №2. Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта. 2009. С. 20-22.
  7. Болычев О.Н. Торговая сеть: формирование и стратегическое управление на разных этапах развития. Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2009. 87 с.
  8. Болычев О.Н. Эволюция региональной компании до уровня федеральной торговой сети (на опыте Группы «Вестер») // Регион сотрудничества. Вып. 2 (54). Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2009. С. 74-79.

Болычев Олег Николаевич

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕМ И РАЗВИТИЕМ СЕТЕВОЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ

(на примере межрегиональной торговой сети «Вестер»)

Автореферат

диссертации на соискание учёной степени

кандидата экономических наук

Подписано в печать 29.10.2009. Формат 6090 1/16

Бумага для множительных аппаратов. Ризограф. Усл. печ. л. 1,5.

Уч.-изд. л. 1,1. Тираж 120 экз. Заказ.

Издательство Российского государственного университета им. И. Канта,

236041, г. Калининград, ул. А. Невского, 14.



Pages:     | 1 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.