авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 ||

Формирование и реализация инновационной стратегии развития предприятия (на примере металлургического производства и производства готовых металлических изделий свердловской области)

-- [ Страница 2 ] --
  1. Рост затрат на технологические инновации.

В целом динамика изменения затрат на технологические инновации на металлургических предприятиях Свердловской области выглядит следующим образом (Рисунок 2).

 Динамика изменения затрат на технологические инновации на-1

Рисунок 2 – Динамика изменения затрат на технологические инновации

на металлургических предприятиях Свердловской области в 2000-2007 гг.

  1. Приоритетность процессных инноваций над продуктовыми для металлургических предприятий Свердловской области.

Основной целью инновационной деятельности металлургического комплекса Свердловской области является разработка и внедрение процессных инноваций, которые представляют собой изменения в инструментах, устройствах и знаниях, заключенные в процессах перехода от исходного сырья к полезным результатам, другими словами это усовершенствование или внедрение новых технологий, оборудования, техники, высокая степень автоматизации производства и т. д. Полученные в ходе диссертационного исследования данные отражают устойчивую тенденцию повышения и превышения объемов финансирования процессных инноваций над затратами в продуктовые инновации металлургическими предприятиями Свердловской области (Рисунок 3).

 Распределение затрат на инновации в металлургической-2

Рисунок 3 - Распределение затрат на инновации в металлургической промышленности Свердловской области в 2000-2007 гг.

  1. Использование собственных средств предприятия как основного

источника финансирования инновационной деятельности.

Исходя из данных Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Свердловской области следует отметить, что в среднем по отрасли доля заемных средств на инновационную деятельность за 2001-2005 гг. не превышала 10% (Рисунок 4).

 Распределение денежных средств на инновационную деятельность-3

Рисунок 4 – Распределение денежных средств на инновационную деятельность металлургических предприятий Свердловской области по основным источникам финансирования 2002-2007 г.

Однако по результатам анализа статистической отчетности отдельных металлургических предприятий Свердловской области было выявлено, что в 2004-2007 гг. некоторые предприятия активно стали вовлекать в инновационный процесс заемные средства, а именно банковские кредиты, что, с одной стороны, повлияло на снижение доли собственных средств на финансирование инноваций, с другой стороны – является признаком повышения инвестиционной активности металлургических предприятий Свердловской области.

5.Основными факторами, сдерживающими результативность инновационного процесса в металлургии Свердловской области, являются экономические и производственные факторы.

Это, прежде всего, недостаток собственных денежных средств, высокая стоимость нововведений, недостаточная финансовая поддержка инновационной деятельности со стороны государства, высокий экономический риск, длительные сроки окупаемости нововведений, а также такие производственные факторы, как низкий инновационный потенциал предприятия, недостаток квалифицированного персонала.

6. Результаты инновационной деятельности металлургических предприятий Свердловской области являются в целом положительными и заключаются в:

  • улучшении качества продукции и расширении ассортимента;
  • создании новых рынков сбыта и расширении традиционных;
  • росте производственных мощностей;
  • снижении загрязнения окружающей среды, улучшении условий труда;
  • обеспечении соответствия современным стандартам качества.

В соответствии с темой диссертационного исследования нами был проведен анализ опыта стратегического планирования на металлургических предприятиях Свердловской области (ОАО «УАЗ-СУАЛ», ОАО «Синарский трубный завод», ОАО «Екатеринбургский завод обработки цветных металлов», ОАО «Кушвинский завод прокатных валков»), результаты которого свидетельствуют о том, что большинство предприятий активно внедряет элементы стратегического планирования, такие как: инвестиционное проектирование; бизнес-планирование; среднесрочное бюджетирование доходов и расходов предприятия; стимулирование персонала посредством использования ключевых показателей эффективности деятельности работников.

В то же время следует отметить ряд проблем, связанных с внедрением и реализацией механизмов стратегического развития на исследуемых металлургических предприятиях:

1) отсутствие на предприятиях условий, способствующих развитию стратегических механизмов управления (экономических, психологических, правовых);

2) недостаток знаний у руководителей всех уровней, касающихся функционирования системы стратегического планирования, а порой и непонимание необходимости стратегического управления на предприятии;

3) несовершенство нормативно-правовой базы по формированию и реализации стратегий, как на уровне государства, так и на уровне отдельного хозяйствующего субъектов;

4) отсутствие четкости в формулировании и выборе типа стратегии исследуемых предприятий и как следствие этого некорректная постановка миссии и стратегических целей предприятия;

5) низкий уровень инновационной активности металлургических предприятий, являющийся результатом непродуманной инвестиционной политики, как формы стратегического развития.

3. Раскрыты особенности инновационных стратегий предприятий, сформировавшиеся в процессе осуществления хозяйствующими субъектами инновационной деятельности и их взаимодействия с внешней средой; сформулирована специфика инновационного развития металлургических предприятий в современных условиях хозяйствования.

В отличие от традиционной стратегии развития предприятия инновационная стратегия обладает рядом характерных особенностей, среди которых необходимо отметить следующие:

  • направленность на разработку и внедрение нововведений во всех сферах жизнедеятельности предприятия: производство, маркетинг, финансы, персонал, организационное развитие;
  • многоуровневая реализация инновационной стратегии: на корпоративном и функциональном уровнях, а также в форме деловой стратегии, т. е. бизнес-плана управления отдельной сферой деятельности предприятия;
  • необходимость привлечения инвестиций, так как собственных денежных средств предприятию, как правило, бывает недостаточно вследствие высокой стоимости нововведений и длительных сроков окупаемости инновационных проектов;
  • высокая степень риска при внедрении инноваций;
  • наличие у предприятия достаточно высокого внутреннего потенциала, выражающегося в возможностях его развития и способности менеджеров минимизировать угрозы, возникающие со стороны внешней и внутренней среды в процессе функционирования предприятия.

Применительно к отечественной металлургии специфика инновационного развития отрасли заключается в следующем.

Во-первых, инновационная стратегия металлургического предприятия предполагает, прежде всего, внедрение технологических как базисных, так и улучшающих инноваций и направлена на решение одной из важнейших проблем современной отечественной металлургии – проблемы износа основных фондов. Так, на сегодняшний день в цветной металлургии износ машин, оборудования и сооружений достиг долее 60%, транспортных средств – более 50%, зданий – около 40%. Наиболее высока степень физического износа оборудования на предприятиях, занятых добычей и обогащением рудного сырья для алюминиевой, никелевой промышленности.

Во-вторых, реализация инновационной стратегии металлургического предприятия требует серьезных капиталовложений в разработку и коммерциализацию новшеств, что предопределяется еще и тем, что металлургия относится к числу капиталоемких отраслей.

В-третьих, специфика инновационной стратегии металлургического предприятия заключается в возможности разработки и внедрения ими собственных инновационных технологий, так как многие крупные металлургические компании России имеют сильные научно-исследовательские центры.

В-четвертых, в настоящее время огромное значение в российской металлургии имеют процессы, связанные со слияниями и поглощениями, результатом которых является образование холдинговых металлургических компаний. Специфика инновационных стратегий холдинговых структур заключается в том, что они способны аккумулировать ресурсный потенциал, входящих в холдинг металлургических предприятий с целью дальнейшего инновационного развития всей компании.

Следует отметить, что процесс реализации инновационных стратегий на металлургических предприятиях Свердловской области затрудняется рядом общих проблем.

1. Недостаток собственных и привлеченных денежных средств. Так, мировая практика показывает, что в модернизацию и развитие производства вкладываются инвестиции на уровне 6-11% выручки от продаж. Российские предприятия в последние годы вкладывали в модернизацию и развитие производства средства, равные лишь 1-2% сумм, полученных от продаж.

2. Недостаток возможностей для кооперирования с другими предприятиями и научными организациями, что должно обеспечить модернизацию и развитие отрасли. Высокий технико-экономический уровень металлургии может быть обеспечен только при тесном взаимодействии производства с наукой. Любая крупная компания не может быть самодостаточной, если не имеет своего, соответствующего ее масштабам научно-исследовательского центра.

3. Недостаток квалифицированного персонала, наблюдающийся вследствие того, что системе подготовки кадров для металлургической промышленности десятилетиями не уделялось должного внимания.

4. Недостаток информации о новых технологиях и рынках сбыта.

5. Низкий инновационный потенциал предприятия.

6. Неразвитость инновационной инфраструктуры.

4. Предложена двухуровневая управленческая модель формирования и реализации инновационной стратегии развития металлургического предприятия, включающая алгоритм, который предлагает тактические шаги по реализации инновационной стратегии развития.

В Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ особо подчеркивается, что превращение России в одного из глобальных лидеров мировой экономики, выход ее на уровень социально-экономического развития высокоиндустриальных стран возможны только путем перехода российской экономики от экспортно-сырьевого к инновационному социально-ориентированному типу развития, что позволит резко расширить ее конкурентный потенциал за счет наращивания ее сравнительных преимуществ в науке, образовании и высоких технологиях, и, на этой основе, задействовать новые источники экономического роста. Таким образом, исследования теории и практики разработки и внедрения инноваций, анализ современного российского законодательства в сфере инновационной политики РФ, позволяют нам сделать вывод о том, что переход российских предприятий к формулированию и реализации инновационных стратегий является безальтернативным.

Процесс формирования и реализации инновационной стратегии несколько отличается от традиционной модели стратегического управления предприятием.

Во-первых, в основе инновационной стратегии лежит инновационная деятельность предприятия, которая рассматривается как средство для оптимального функционирования и развития предприятия в целом.

Во-вторых, при стратегическом анализе предприятия основной акцент делается на оценке инновационного потенциала предприятия, уровне и степени его инновационной активности.

В-третьих, в миссии инновационно ориентированного предприятия обязательно должна быть подчеркнута приверженность к инновационной деятельности, направленность на внедрение инноваций во всех сферах деятельности предприятия.

В-четвертых, эффективность реализации инновационной стратегии осуществляется посредством оценки целевых индикаторов деятельности предприятия, имеющих непосредственное отношение к инновационной деятельности.

Обобщая существующие в научной литературе подходы, а также опираясь на опыт успешно функционирующих в инновационном отношении отечественных и зарубежных компаний, мы предлагаем при формулировании инновационных стратегий использовать следующие принципиальные модель и алгоритм формирования и реализации инновационной стратегии развития, приемлемые для российских металлургических предприятий (Рисунки 5, 6).

Особенности и преимущества предлагаемых нами модели и алгоритма формирования и реализации инновационной стратегии заключаются в следующем.

1. Модель позволяет провести комплексную оценку стратегического потенциала предприятия, включающего ресурсный и инновационный потенциал:

  • оценить текущее состояние предприятия (его финансовое положение, состояние основных фондов, производительность труда и т. д.) посредством анализа его ресурсного потенциала;
  • оценить степень и уровень инновационной активности предприятия, его инновационный потенциал с целью определения инновационных альтернатив, реализация которых является возможной в заданный стратегией период времени.
  1. Данная модель предполагает осуществление выбора инновационной стратегии в соответствии с уточненной автором классификацией инновационных стратегий развития предприятий.

3. Алгоритм формирования и реализации инновационной стратегии сам по себе дает возможность предприятию, занимающемуся разработкой стратегии, установить корректность выбранного направления инновационного развития, посредством ответов на проверочные вопросы, включенные в алгоритм, которые в случае необходимости позволят предприятию при формулировании стратегии вернуться к этапу, вызывающему те или иные сомнения.

4. В рамках данной модели контрольный этап реализации инновационной стратегии осуществляется посредством анализа установленных и обоснованных автором целевых индикаторов ее осуществления.

Новизна предлагаемого нами подхода к формированию и реализации инновационной стратегии предприятия выражается в следующем:

Во-первых, предлагаемую нами модель можно назвать двухуровневой управленческой, поскольку она сопровождается алгоритмом формирования и реализации инновационной стратегии развития предприятия, который включает тактические шаги по ее реализации.

Рисунок 5 - Предлагаемая модель формирования и реализации инновационной стратегии металлургического предприятия

Да

Рисунок 6– Предлагаемый алгоритм формирования и реализации инновационной стратегии развития металлургического предприятия

Во-вторых, формулирование возможных стратегических альтернатив ограничено определенными группами инновационных стратегий, предлагаемыми в систематизированной автором классификации;

В-третьих, выбор типа инновационной стратегии осуществляется в соответствии с установленными диссертантом критериями;

В-четвертых, предлагаемые нами модель и алгоритм пошагово раскрывают сущность этапа разработки и реализации инновационной стратегии в отличие от существующих в научной литературе моделей формирования и реализации стратегий, в которых лишь фиксируется факт о наличии этапа реализации стратегии, но не рассматривается из каких элементов он состоит, и в чем заключается его содержательная сторона.

5. Разработан и апробирован методический подход к формированию и реализации инновационной стратегии развития металлургического предприятия, в рамках которого предлагается формулировать тип стратегии развития исходя из уточненной автором классификации инновационных стратегий развития, на основе анализа инновационного потенциала и климата предприятия; предложены целевые индикаторы (ориентиры) инновационной стратегии металлургического предприятия, позволяющие осуществлять контроль реализации инновационной стратегии.

Анализ теории и практики разработки и внедрения стратегических планов на российских промышленных предприятиях показывает, что проблема разработки методического инструментария формирования и реализации стратегии развития предприятия остается сегодня весьма актуальной. В частности, в настоящее время в России отсутствуют нормативные акты, содержащие методические рекомендации по разработке и реализации стратегий развития российских предприятий.

В работе предложен альтернативный методический подход к формированию и реализации инновационной стратегии металлургического предприятия, схематически представленный на рисунке 7. Данный методический подход позволит металлургическим предприятиям Свердловской области обобщить опыт их стратегического развития и систематизировать деятельность в области внедрения инноваций посредством формулирования инновационной стратегии развития предприятия.

В ходе апробации предлагаемого методического подхода к формированию и реализации инновационных стратегий развития металлургических предприятий Свердловской области автором была разработана Стратегия развития ОАО «Кушвинский завод прокатных валков», рассчитанная на среднесрочную перспективу: 2008-2010 гг.

Основная системная проблема, решаемая в рамках разработанной стратегии, заключается в том, что темпы развития и уровень конкурентоспособности исследуемого металлургического предприятия не в полной мере соответствуют радикальным изменениям, происходящим в российской экономике, которые связаны с усилением конкуренции, развитием новых технологий, выходом на новые товарные рынки. Проблема низкой финансовой устойчивости, недостаток рынков сбыта, отсутствие четкой инновационной программы, направленной на технологическую модернизацию и реконструкцию основных производственных фондов не позволяют предвидеть перспективы дальнейшего развития и позиционирования предприятия как на внешнем, так и на внутреннем рынках.

Цель разработанной стратегии - обеспечение устойчивого развития предприятия и роста его конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках посредством реализации активной инновационной политики.

Оценка внешней и внутренней среды, SWOT-анализ ОАО «Кушвинский завод прокатных валков» позволили сформулировать стратегию предприятия как активную наступательную инновационную стратегию концентрированного роста, суть которой заключается в разработке и внедрении предприятием базисной или улучшающей продуктовой инновации и выход с ней на новый созданный рынок, не переходя при этом в другую отрасль. Внедрение продуктовой инновации в рамках данной стратегии может происходить, в том числе и посредством реализации процессных инноваций: ввода в эксплуатацию нового оборудования и/или использования новой или усовершенствованной технологии. Причинами выбора именно этого типа стратегии явилось следующее.

1. Благоприятная ситуация на внутреннем рынке, характеризующаяся значительной долей завода на рынке прокатных валков. В 2007 году она составляла 70% общероссийского производства. Доля экспорта ОАО «Кушвинский завод прокатных валков» в 2007 году составила 37% общего объема производства прокатных валков, о чем свидетельствует анализ конкурентной среды на рынке прокатных валков.

2. Повышение качества продукции и устранение основных причин брака вследствие проведения на предприятии жесткой политики в области качества и освоения Системы менеджмента качества ISO-9001.

3. Необходимость внедрения новой техники, технологии, проведение программы технического перевооружения предприятия, а также разработка собственных технологий, что подтверждается результатами анализа системы производства, SWOT-анализа и оценки ресурсного и инновационного потенциала предприятия. Реализация перечисленных возможностей может явиться следствием проведения только активной инновационной стратегии.

4. Возможность расширения сортамента продукции, которая раскрывается в результате анализа заказчиков предприятия.

5. Реализация четкой кадровой политики, направленной на проведение соответствующего обучения обслуживающего персонала с целью повышения квалификации работников и освоения ими смежных профессий, а также освоения новейших технологий, о чем свидетельствует анализ системы управления персоналом и структурный анализ.

 Предлагаемый методический подход к формированию и реализации-4

Рисунок 7 – Предлагаемый методический подход к формированию и реализации инновационной

стратегии развития металлургического предприятия


6. Внедрение и освоение системы менеджмента качества, способной адекватно оценить все сферы жизнедеятельности предприятия, что подтверждается анализом системы менеджмента качества на предприятии.

7. Внедрение отдельных элементов стратегического планирования на предприятии, таких как инвестиционное проектирование, бизнес-планирование, формулирование и реализация политики в области качества продукции и др.

Миссия ОАО «Кушвинский завод прокатных валков» была сформулирована следующим образом: стать ведущим поставщиком прокатных валков на российском и мировом рынках, обеспечивая заказчиков продукцией высокого качества с целью наилучшего удовлетворения их потребностей.

Стратегические цели ОАО «Кушвинский завод прокатных валков»:

1) проведение технологической модернизации производства;

2) проведение реконструкция и модернизация основных производственных фондов;

3) обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции посредством достижения мирового уровня ее качества;

4) расширение сортамента продукции с целью проникновения в новые сегменты рынка;

5) рост доли предприятия на рынках прокатных валков за рубежом;

6) поддержание безупречной репутации предприятия, неукоснительное следование нормам деловой этики и принципам социальной ответственности;

7) упрочнение положения предприятия на рынках России и стран СНГ.

Реализация разработанной инновационной стратегии будет способствовать достижению ОАО «Кушвинский завод прокатных валков» следующих конкурентных преимуществ: высокотехнологичные производственные мощности; достижение предприятием оптимального соотношения цены и качества продукции; быстрое реагирование на новые запросы рынка; освоение новых перспективных направлений деятельности; профессиональный управленческий и производственный персонал; современная, ориентированная на потребителя торговая структура; продуманная инвестиционная программа; уникальная инженерная и сервисная инфраструктура; надежное исполнение долгосрочных контрактов, стабильность поставок.

Апробация предложенного методического подхода позволит ОАО «Кушвинский завод прокатных валков» достичь следующих результатов:

- обеспечение устойчивого роста объемов продаж за счет развития и обновления производственной базы, рациональной ценовой политики и завоевания новых рынков сбыта;

- рост конкурентоспособности предприятия за счет достижения оптимального соотношения себестоимости и качества продукции;

- повышение инвестиционной и инновационной активности предприятия;

- рост престижа предприятия и усиление притока молодых кадров.

Контроль реализации инновационной стратегии рекомендуем осуществлять на основании анализа целевых индикаторов (ориентиров) инновационного развития металлургического предприятия, цель которого заключается в сопоставлении предполагаемых и достигнутых в ходе реализации инновационной стратегии показателей. В качестве целевых индикаторов инновационного развития металлургического предприятия предлагаем использовать совокупность следующих показателей.

1) Целевой индикатор экономического эффекта от инновационной деятельности (Ie) позволяет выявить, насколько эффективной является реализуемая инновационная стратегия, поскольку включает показатели, традиционно свидетельствующие о финансовом положении и результатах деятельности предприятия в инновационной сфере.

Данный индикатор определяется как среднее арифметическое значений следующих показателей: показатель доходности (Pd), показатель прибыльности (Ppr), показатель рентабельности (Pr) инновационной деятельности.

n

Ie = Pi /n, (1.1)

i=1

где n – количество показателей.

В нашем исследовании n = 3, в качестве показателей Pi рассматриваются:

Pd – показатель доходности, показывающий объем инновационной продукции в стоимостном выражении, произведенной (отгруженной) на 1 рубль затрат предприятия на инновационную деятельность, который рассчитывается как:

Pd = Vin / Cin, (1.2)

где Vin – объем произведенной (отгруженной) инновационной продукции в

стоимостном выражении;

Cin – затраты предприятия на инновации за анализируемый период.

Ppr – показатель прибыльности, который определяется следующим образом:

Ppr = Prin / Vin, (1.3)

где Prin – прибыль от реализации инновационной продукции;

Vin – объем произведенной инновационной продукции.

Данный показатель показывает, сколько прибыли (руб.) приходится на 1 рубль произведенной (отгруженной) инновационной продукции.

Pr – показатель рентабельности (Прент) определяется так:

Pr = Prin / Cin, (1.4)

где Prin – прибыль от реализации инновационной продукции;

Cin – затраты предприятия на инновации за анализируемый период.

Данный показатель показывает количество прибыли, полученной на 1 рубль затрат на инновации. Чем выше значение данного индикатора, тем выше экономический эффект, получаемый предприятием от инновационной деятельности.

2) Целевой индикатор конкурентоспособности предприятия на рынках (Ik) определяется на основе динамики развития инновационно-активного предприятия на внутреннем и внешнем рынках. Расчет индикатора производится как среднее арифметическое следующих показателей: показатель темпа роста (снижения) продаж инновационной продукции на внешнем рынке (Тf), показатель темпа роста (снижения) продаж инновационной продукции на внутреннем рынке (Тh).

n

Iк = Тi /n, (1.5)

i=1

где n – количество показателей.

Тi – темп роста или снижения.

В данном случае предлагается два показателя: Тf1,2 и Тh1,2.

Тf1,2 = Dft/ Df0, (1.6)

где Dft - доля продаж инновационной продукции на внешнем рынке настоящего

периода;

Df0 - доля продаж инновационной продукции на внешнем рынке базового

периода.

Тh1,2 = Dht/ Dh0, (1.7)

где Dht - доля продаж инновационной продукции на внутреннем рынке настоящего

периода;

Dh0 - доля продаж инновационной продукции на внутреннем рынке базового

периода.

Выбор показателей-слагаемых индикатора конкурентоспособности предприятия обусловлен тем, что уровень конкурентоспособности во многом определяется положением предприятия на рынках выпускаемой им продукции.

3) Целевой индикатор устойчивости инновационного развития предприятия (Iu) позволяет оценить уровень его инновационности, способность предприятия к внедрению инноваций за счет собственных средств.

Данный индикатор предполагает оценку таких показателей как: темп роста (снижения) доли объема отгруженной инновационной продукции в общем объеме отгруженных товаров (Sin), темп роста (снижения) доли прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли (Spr), темп роста (снижения) доли собственных средств в общем объеме затрат на инновации (Sc).

n

Iu = Si /n, (1.8)

i=1

где n – количество показателей.

В нашем исследовании n = 3, в качестве показателей Si рассматриваются:

Sin - отношение доли объема отгруженной инновационной продукции в общем объеме отгруженных товаров настоящего периода к базовому;

Spr - отношение доли прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли настоящего периода к базовому;

Sc – отношение доли собственных средств в общем объеме затрат на инновации настоящего периода к базовому.

Результаты оценки инновационной стратегии должны подчиняться следующему неравенству: Ie 1, Iк 1, Iu 1 и быть приближены к значениям предполагаемых в процессе реализации инновационной стратегии индикаторов.

Критериями выбора данных индикаторов реализации инновационной стратегии являются следующие заключения автора. Предлагаемые индикаторы, по нашему мнению, позволяют:

  • во-первых, оценить степень отдачи от внедрения инноваций и устойчивость инновационного развития предприятия;
  • во-вторых, выявить основное направление (внешний или внутренний сбыт) и тенденции инновационного развития с целью формирования грамотной маркетинговой стратегии.

Выбор данных показателей осуществлен:

  • с целью комплексной оценки реализации инновационной стратегии предприятия и принятия оптимальных управленческих решений при ее корректировке;
  • с учетом существующих в зарубежной и отечественной практике методик определения эффективности научно-технического и инновационного потенциала на национальном и региональном уровнях, методов оценки научной, научно-технической и инновационной деятельности.

Реализация инновационной стратегии предполагает достижение следующих целевых индикаторов (Таблица 2).

Таблица 2 - Целевые индикаторы реализации инновационной стратегии развития ОАО «Кушвинский завод прокатных валков»

п/п

Индикаторы и показатели

Период реализации стратегии

2008 2007

2009

2010

1.

Целевой индикатор экономического эффекта от инновационной деятельности ( Ie)

1,03 (0,78)

1,2

1,4

1.1

Показатель доходности (Pd )

1,1 (0,9)

1,3

1,6

1.2

Показатель прибыльности (Ppr)

1,0 (0,78)

1,2

1,5

1.3

Показатель рентабельности (Pr)

1,0 (0,67)

1,2

1,5

2008

2009/2007

2010/2007

2.

Целевой индикатор конкурентоспособности инновационной продукции предприятия на рынках (Ik)

1,20

1,52

1,71

2.1

Темп роста объема продаж инновационной продукции на внешнем рынке в общем объеме отгруженной продукции (Тf)

1,15

1,54

1,92

2.2

Темп роста объема продаж инновационной продукции на внутреннем рынке в общем объеме отгруженной продукции (Тh)

1,25

1,50

1,50

3.

Целевой индикатор устойчивости инновационного развития предприятия (Iu)

1,38

1,91

2,61

3.1

Темп роста доли объема отгруженной инновационной продукции в общем объеме отгруженной продукции (Sin)

1,21

1,52

1,82

3.2

Темп роста доли прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли (Spr)

1,43

1,71

2,00

3.3

Темп роста доли собственных средств в общем объеме затрат на инновации (Sc)

1,50

2,5

4,00



Pages:     | 1 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.