авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 ||

Оценка эффективности предпринимательской деятельности на основе стоимостного анализа

-- [ Страница 2 ] --

Как видно из таблицы 2, многие из недостатков ССП компенсируются преимуществами при использовании системы, основанной на стоимостных показателях, следовательно, система оценки эффективности деятельности, которая будет обладать чертами перечисленных систем, сможет нивелировать часть недостатков. Система, построенная на основе ССП с интегрирующим показателем «стоимость компании», позволит собственнику получить информацию о том, как деятельность компании и ее подразделений в условиях постоянно меняющейся внешней среды влияет на стоимость его капитала. Кроме того, данная система обладает возможностью адаптации к конкретным условиям внешней и внутренней среды компании. Поэтому в работе предлагается использовать для оценки эффективности деятельности систему сбалансированных показателей на основе выделенных факторов стоимости.

  1. Алгоритм выделения факторов стоимости и ключевых показателей деятельности в системе сбалансированных показателей.

Приступая к построению системы оценки эффективности на основе сбалансированной системы показателей (ССП), направленной на увеличение стоимости компании, необходимо выделить ключевые факторы стоимости. Факторы стоимости выделяются в рамках реализации стратегии компании, представляющей собой: «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям»8. Основным условием развития организации, с точки зрения собственника, является увеличение ее стоимости, поэтому на базе факторов стоимости определяются области оптимального применения ресурсов предприятия, в которых формулируются стратегические цели системы по четырем ее составляющим: финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития.

Выделение ключевых факторов стоимости компании и определение стратегических целей происходит на основе видения компании – документа, составляемого собственником компании совместно с топ-менеджерами, в котором они согласовывают свои взгляды на достижение миссии компании. Миссия компании – это документ, объясняющий цель деятельности организации. Предприниматель должен иметь четкое представление о будущей позиции своей компании на рынке, исходя из своих возможностей и перспектив рынка и из своего понимания того, что принесет максимальную отдачу на его вложения. Только после определения возможностей компании относительно требований рынка можно сформулировать факторы стоимости конкретной компании, так как на одном и том же рынке у конкурирующих компаний могут быть различные факторы стоимости. В видении определяются условия, необходимые для осуществления миссии компании – ее конкурентные преимущества и пути их достижения. Видение компании составляется на 3-5 летний период. В процессе составления принимают участие топ-менеджеры компании, но одобрение документа осуществляется собственником.

Определение ключевых факторов стоимости происходит на основании анализа возможных путей улучшения функции стоимости компании по 3 параметрам стоимости (риск, доходность и ликвидность) в каждой из составляющих системы оценки эффективности деятельности, как представлено на рис.1.

 Выделение факторов стоимости. После определения собственником-0

Рисунок 1. Выделение факторов стоимости.

После определения собственником компании миссии компании, топ-менеджеры приступают к разработке видения компании. Для этого им необходимо решить задачу по максимизации функции стоимости по трем параметрам с учетом ограничений, накладываемых установленной миссией. Для решения этой задачи выделяются факторы стоимости компании – те характеристики, которыми должна обладать компания, для достижения конкурентных преимуществ. Факторы стоимости раскрывают основные направления, в которых необходимо сосредоточить усилия менеджерам для организации эффективной деятельности компании, обеспечивающей достижение ее миссии. Выделение факторов стоимости необходимо проводить по составляющим системы оценки эффективности деятельности с тем, чтобы учесть все факторы внешней и внутренней среды компании, способных существенно повлиять на параметры стоимости компании. При выделении факторов необходимо концентрироваться именно на существенных характеристиках компании, позволяющих достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, таких как высокая квалификация персонала или осуществление деятельности в масштабах национальной экономики.

Следующим этапом построения системы оценки эффективности является выделение стратегических целей компании и формирование стратегической карты. Определяя области оптимального применения ресурсов компании, факторы стоимости выявляют набор стратегических целей, позволяющих реализовать основную стратегическую цель компании – увеличение стоимости. Отличия стратегических целей от факторов стоимости:

    • детализация и возможность распространения на соответствующие уровни организации (четкие формулировки);
    • взаимосвязь и подчинение основной стратегической цели – увеличению стоимости компании;
    • применимость к планированию, в рамках составления бизнес-планов компании (возможность выделения ключевых показателей).

Так как стоимость компании в прикладном аспекте есть категория финансовая, следовательно, и выделение целей должно начинаться именно с финансовой составляющей. Многосторонние связи между целями всех составляющих системы, выделенными на основе факторов стоимости, устанавливаются в процессе создания стратегической карты. Р.Каплан и Д.Нортон определяют стратегическую карту как «визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании»9.

Стратегическая карта показывает, какие цели необходимо достичь компании в процессе создания стоимости, определяет важнейшие бизнес-процессы, направленные на увеличение стоимости. Процесс создания стратегической карты формализует стратегию компании не только для предпринимателя, собственника, который получает возможность контролировать процесс создания стоимости компании но и для остальных работников компании. Стратегическая карта также определяет необходимые нематериальные активы, требуемые для достижения целей.

Далее необходимо перейти к выделению непосредственно показателей системы – KPI. Ключевые показатели деятельности должны адекватно оценивать вклад структурных подразделений компании в достижение стратегических целей. Логика выделения данных показателей на основе стратегических целей должна быть объяснена на соответствующих уровнях организации, также не должно быть избыточным количество таких показателей иначе может снизиться применимость данных показателей к планированию и материальному стимулированию сотрудников.

На заключительном этапе построения системы показателей, выделенных на основе стоимостного анализа, полученные переменные необходимо положить в основу модели денежного потока компании, с тем, чтобы выявить их влияние на величину стоимости. На этом этапе происходит верификация системы оценки эффективности деятельности компании, которая показывает, все ли ключевые показатели были выделены.

Представленный алгоритм построения системы сбалансированных показателей на предприятии позволит сфокусировать ресурсы компании на обеспечении характерных для нее факторов стоимости и достижении стратегических целей. Данный алгоритм позволит также избежать выделения избыточного количества показателей деятельности, что повысит качество оценки эффективности деятельности.

  1. Методика построения системы оценки эффективности деятельности компании на основе ССП.

В данной работе представлена методика построения системы оценки эффективности деятельности предприятия, структура и последовательность этапов которой представлена на рисунке 2.

 Этапы построения системы оценки эффективности деятельности на-1

Рисунок 2. Этапы построения системы оценки эффективности деятельности на основе ССП.

В диссертации методика построения системы оценки эффективности демонстрируется на примере холдинга «Солнечные продукты».

Миссия компании была сформулирована так: Стать эффективной вертикально-интегрированной компанией на пищевом рынке РФ. Быть лидером, одной из крупнейших компаний РФ. Данная миссия являлась основой определения стратегии холдинга «Солнечные продукты», в рамках которой были выделены следующие факторы стоимости (таблица 3):

Таблица 3. Факторы стоимости холдинга «Солнечные продукты»

 

ПАРАМЕТРЫ СТОИМОСТИ

Доходность

Риск

Ликвидность

Финансовая составляющая

Возможность установления выгодных цен

Клиентская составляющая

Сбытовая деятельность в национальном масштабе

Составляющая внутренних бизнес-процессов

Производственные возможности, обеспечивающие маневрирование затратами

Положительная репутация на рынке

Обучение и развитие

Профессиональная и лояльная компании команда менеджеров.

Оптимальная форма организационного капитала

На основании миссии были выделены следующие факторы стоимости:

  • повышение доходности вертикально-интегрированной крупной компании достигается: во-первых, за счет возможности влияния на цены как при осуществлении закупок сырья (доля одного вида сырья в себестоимости продукции в среднем составляет 70%), так и при сбыте продукции; во-вторых, за счет оптимального размещения производственных мощностей относительно рынков сбыта и возможности быстро обновлять и расширять ассортиментный ряд продукции, а также снижать потери от простоев, т.е. производственных возможностей, в-третьих, только профессиональная команда управленцев сможет достичь увеличения доходности деятельности компании;
  • снижение рисков деятельности компании осуществляется путем завоевания положительной репутации, позволяющей ей заключать долгосрочные контракты с контрагентами, контролировать поведение основных поставщиков сырья, и таким образом стабилизировать денежный поток компании. Кроме того, административные и трудовые ресурсы становятся более доступными в различных регионах. Адекватные современным технологическим требованиям производственные возможности должны застраховать компанию от рисков, связанных с поломкой оборудования или изготовлением некачественной продукции. Достижение оптимальной формы организационного капитала компании позволит увеличить производительность труда сотрудников, а лояльность команды снизит возможные риски, связанные с оппортунистическим поведением;
  • Повышение ликвидности компании, ее привлекательности для внешних инвесторов, которой можно добиться, в первую очередь, максимальным увеличением числа покупателей продукции в различных регионах. Такая сбытовая диверсификация способствует росту «известности» компании.

Третий этап в построении системы оценки эффективности деятельности компании представляет собой создание стратегической карты и выделение стратегических целей на базе установленных факторов стоимости по составляющим ССП. В первую очередь выделяются цели финансовой составляющей в соответствии с факторами стоимости. Затем для достижения уже сформулированных стратегических целей происходит выделение целей, соответствующих в рамках остальных составляющих ССП. Все цели проверяются на соответствие факторам стоимости. После этого происходит оценка полноты представления факторов стоимости в стратегической карте и, если есть необходимость, выделение дополнительных стратегических целей по соответствующим факторам. На заключительном этапе формирования стратегической карты происходит проверка взаимосвязей между сформулированными целями.

В нашем примере, в рамках финансовой составляющей выделяются цели, обеспечивающие компании возможность установления цен на рынке. Этого можно достичь путем увеличения чистой прибыли компании в абсолютном выражении, что позволит участвовать в «ценовых войнах» с целью выдавливания мелких конкурентов с рынка. Целями могут быть:

  • рост рентабельности деятельности, который достигается за счет сокращения издержек, позволяющего компании производить тот же объем продукции, а также за счет более эффективного использования активов компании, помогающего снизить уровень авансированного капитала в производство;
  • рост доходов, выраженных в выручке компании, который обеспечивается за счет физического роста объема продаж компании, а также за счет увеличения доходности от существующих клиентов, которым компания может предложить дополнительные услуги или товары.

Цели, выделенные в рамках клиентской составляющей, служат обеспечением выполнения финансовых целей, связанных с достижением роста рентабельности и доходов. К этим целям относятся, прежде всего, высокая степень удовлетворенности клиентов, сохранение и расширение клиентской базы.

Цели клиентской составляющей заключаются в описании стратегии развития компании на рынке, финансовой – в итогах реализации этой стратегии. Цели оставшихся двух составляющих, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития, описывают способы реализации стратегии. В данной работе используется следующая классификация внутренних бизнес-процессов: процесс управления производством; процесс управления клиентами; инновационные процессы; законодательный и социальный процессы. Каждый следующий тип процессов данной составляющей позволяет достигать различных по времени эффектов, повышающих стоимость компании для акционеров.

Четвертая составляющая ССП – обучение и развитие, как и составляющая бизнес-процессов служит для обеспечения выполнения стратегии и состоит из 3 компонентов:

  • человеческого капитала - наличия знаний и умений, необходимых для поддержки стратегии;
  • информационного капитала - наличия необходимых информационных систем, баз данных;
  • организационного капитала - наличия командного духа в компании, ее культурной среды, позволяющей максимально эффективно мобилизовать трудовые ресурсы.

Для максимального увеличения стоимости, необходимо, чтобы человеческие, информационные и организационные возможности компании соответствовали тем задачам, которые должны быть выполнены в рамках первых трех составляющих ССП. Инвестирование в персонал, информационные системы и процессы является вложениями в потенциал компании.

На рисунке 3 представлена стратегическая карта, построенная в соответствии с описанной методикой. Все цели стратегической карты подчинены основной стратегической цели – увеличению стоимости компании, полученной путем дисконтирования денежных потоков компании. Следующий этап в построении системы оценки эффективности деятельности компании состоит в определении показателей, задач и инициатив по выделенным целям в стратегической карте и их распространении по организационной структуре компании. Все определенные стратегические цели выражаются в показателях (KPI), по которым будет происходить оценка достижения этих целей. Для каждого KPI выделяется задача – целевой уровень, который должен быть достигнут или превышен. Эти показатели устанавливаются в качестве оценочных различным подразделениям компании.

 Построение стратегической карты ССП для предприятий холдинга -2

Рисунок 3. Построение стратегической карты ССП для предприятий холдинга

Оценка деятельности подразделений происходит на основании сравнения KPI с целевым значением. Инициативы представляют собой набор мероприятий, которые предлагается осуществить для достижения требуемого KPI. В таблице 4 представлен пример выделения KPI и инициатив для стратегических целей клиентской составляющей.

Таблица 4. Клиентская составляющая ССП.

Клиентская составляющая

Стратегическая карта

Сбалансированная система показателей

План действий

Цели

Показатель

Задача

Инициатива

Создание национальной системы дистрибуции

  • Рост выручки
  • Количество регионов РФ, куда осуществляются отгрузки
  • 10% в год
  • 60 регионов
  • Разделение каналов продаж и определение плана развития по каждому из них
  • Объединение самостоятельных отделов продаж предприятий на базе единого торгового дома
  • Разработка нового порядка согласования отгрузок клиентам через финансовых менеджеров и бухгалтерию

Завоевание

значительной доли рынка

  • Доля рынка в категориях:
  • майонезы
  • фас. маргарины
  • пром. маргарины
  • фас. масло
  • сырое масло
  • 20%
  • 30%
  • 35%
  • 5%
  • 20%
  • Заключение договоров с крупными сетевыми магазинами
  • Разработка и проведение рекламной кампании
  • Разработка нового дизайна упаковки по некоторым категориям продуктов
  • Проведение различных маркетинговых мероприятий, акций

Развитие новых видов продукции

  • Количество новинок, выпущенных на рынок
  • 3 позиции
  • Изучение ассортимента конкурентов
  • Изучение спроса на потенциально новые для компании продукты на рынке (соусы, мягкие масла, горчица)
  • Разработка рецептуры нового продукта
  • Регистрация и прохождение сертификации
  • Обновление производственных мощностей

Формирование сильных брендов

  • Доля в объеме продаж по категориям:
  • майонезы
  • фас. маргарины
  • фас. масло
  • 90%
  • 15%
  • 90%
  • Разработка и проведение рекламной кампании.
  • Планы развития региональных марок на федеральном уровне
  • Проведение различных маркетинговых мероприятий, акций

На заключительном этапе построения системы показателей, выделенных на основе стоимостного анализа, полученные переменные необходимо положить в основу модели чистого денежного потока компании, чтобы выявить их влияние на величину стоимости. На этом этапе происходит верификация системы оценки эффективности деятельности компании, которая показывает, все ли значимые показатели были учтены. На основании модели денежного потока происходит разработка бюджета компании на следующие периоды, отслеживание изменений и контроль выполнения которого осуществляется по выделенным KPI.

При разработке финансовой модели все выделенные KPI должны участвовать при формировании доходных или расходных разделов. Например, «Выручка от реализации» как сумма произведений цены и количества по соответствующим ассортиментным позициям будет зависеть от доли рынка в категориях (цена), количества новинок, выпускаемых на рынок (количество), доли брендов в продуктовом портфеле компании (цена), количества торговых точек (количество) по всей цепочке KPI, выделенных для стратегических целей. Таким образом, основные статьи разделов финансовой модели представляют собой функцию от KPI. Наиболее часто применяются линейные функции с весовыми коэффициентами, определяемыми экспертно. Однако при наличии достаточной статистики за прошедшие периоды можно построить регрессию и определить вид функции и значения весовых коэффициентов, не опираясь на экспертные оценки. Использование инструментов статистического анализа позволит также проверить значимость выделенных KPI по отношению к чистому денежному потоку компании. Тем не менее, необходимо учитывать тот факт, что для проведения такого анализа и получения значимых результатов необходимо обладать данными за длительный период времени.

Параметры доходности и риска учитываются при прогнозировании денежных потоков непосредственно в самой финансовой модели. А параметр ликвидности применяется к полученной оценке следующим образом:

Значение L

Уровень ликвидности компании

Размер дисконта к оценке

0 – 0,5

Низкий

30%

0,5 – 0,8

Средний

15%

0,8 – 1

Высокий

0%

Для определения размеров дисконтов можно использовать стандарты инвестиционных и кредитных оценщиков или использовать данные, имеющиеся по сделкам. Оценить данный параметр L предлагается следующим образом:

, (1)

где L – коэффициент ликвидности от 0 до 1,

KPIi – фактическое значение KPI, выделенного по стратегической цели, в соответствии с фактором стоимости, направленным на улучшение показателя ликвидности,

KPITi – целевое значение KPI, выделенного по стратегической цели, в соответствии с фактором стоимости, направленным на улучшение показателя ликвидности,

рi – вес данного параметра (задается собственником или равномерно распределяется).

Например, для улучшения ликвидности компании был выделен следующий фактор стоимости (таблица 3): деятельность в национальном масштабе. В соответствии со стратегической картой (рисунок 3) была взята следующая цель - создание национальной системы дистрибуции. Этой цели присвоены соответствующие KPI.

Таблица 5. Алгоритм расчета параметра ликвидности (L).

Фактор стоимости

Стратегическая цель

KPI

Задача

Выполнение

KPI/KPIT

P

Деятельность в национальном масштабе

Создание национальной системы дистрибуции

Рост выручки

10% в год

5,8%

0,58

0,5

Количество регионов РФ, куда осуществляются отгрузки

60

50

0,83

0,5

Оценка L

0,71



Pages:     | 1 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.