авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ

Pages:     | 1 | 2 ||

Стратегическое управление развитием предприятий хлебопекарной промышленности

-- [ Страница 3 ] --

В ходе диссертационного исследования выявлена стратегическая привлекательность отрасли и определены основные направления стратегического развития.

5. Оценка уровня стратегического управления на предприятиях хлебопекарной промышленности Краснодарского края проводилась в целях обоснования комплекса мероприятий, позволяющих активизировать процессы стратегического управления.

В основу разработки механизмов стратегического управления автором был положен принцип исключения дублирования тех элементов, которые уже используются на предприятиях рассматриваемой отрасли. Поэтому в качестве приоритетной задачи определена оценка уровня стратегического управления на предприятиях, который можно рассматривать как совокупность используемых элементов стратегического управления и их результативность.

Поскольку процессы формирования информационной базы о ключевых параметрах внешней и внутренней среды предприятия, разработки стратегических альтернатив тесно взаимосвязаны с организационными вопросами и корпоративной культурой, то в качестве оптимального метода оценки уровня стратегического управления был выбран метод тестирования систем, реализованный посредством опроса респондентов. В качестве респондентов выступали руководители высшего уровня управления.

Обработка результатов опроса позволила дать следующую оценку уровня стратегического управления:

  • предприятия располагают достаточным объемом информации по внешней и внутренней среде, но это информация получена из неформальных источников и в основном базируется на интуитивных представлениях руководителей;
  • анализ стратегических альтернатив проводится на предприятиях, составляющих 21 % от попавших в выборку. Однако такой анализ в конкретную стратегию не трансформируется, а оценка стратегических альтернатив не основывается на комбинировании возможностей, угроз, сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) и не подкрепляется расчетами;
  • существует слабая взаимосвязь между производителями хлебобулочных изделий и непосредственными покупателями, сегментный анализ проводится по данным, предоставляемым торговыми организациями;
  • не уделяется внимание вопросам прогнозирования и планирования; специальные совещания по вопросам стратегического развития не проводятся, поскольку большинство респондентов указывает, что стратегические вопросы обсуждаются в рамках производственных совещаний;
  • на 30 % предприятий существует слабая коммуникативная связь между финансовыми службами и высшим уровнем управления; на предприятиях существует система неформальных отношений, поскольку 33 % респондентов затруднились ответить на вопрос о том, доводятся ли до работников стратегические цели развития организации;
  • при выборе поставщиков может иметь место институциональный фактор, основанный на неформальных отношениях руководителей.

Проведенная оценка уровня стратегического управления, а также анализ эффективности функционирования предприятий, тенденций и перспектив их развития приводит к выводу о необходимости разработки мероприятий, которые позволят активизировать деятельность предприятий в использовании инструментов и методов стратегического управления (рисунок 1).

  Мероприятия, позволяющие-0

Рисунок 1 – Мероприятия, позволяющие формировать стратегическое

поведение предприятий хлебопекарной промышленности

Указанные мероприятия по методическому и маркетинговому обеспечению, формированию информационно-мониторинговых систем и организации системы обучения рекомендуется реализовать путем создания центра стратегических исследований на базе ЗАО «Кубаньхлебпром». В диссертации обоснованы функции, направления деятельности, определен бюджет центра стратегических исследований и рассчитан эффект от его создания. В диссертационной работе разработана модель стратегического поведения (рисунок 2).

Указанная модель включает следующие четыре блока:

  1. «анализ» (мониторинг и диагностика внешней и внутренней среды, определение миссии, оценка интегрированного потенциала, установление стратегических целей);

 Процесс формирования-1

Рисунок 2 - Процесс формирования стратегического поведения

  1. «планирование» (оценка стратегических альтернатив с использованием показателей интегрированного потенциала; выбор корпоративной, конкурентной и функциональных стратегий);
  2. «реализация» (разработка механизмов реализации стратегии; внедрение и осуществление стратегий);
  3. «контроль» (стратегический контроллинг и корректирование стратегий и/или методов их реализации).

6. В диссертационной работе представлены результаты использования методики расчета интегрированного потенциала для выявления внутренних сильных и слабых сторон предприятий хлебопекарной промышленности, определения стратегических альтернатив и выбора стратегий развития. В предлагаемой методике существенным является определение прогнозного значения показателей и потенциалов. Автором были разработаны прогнозные значения показателей, основанные либо на известных нормативах (например, для коэффициентов текущей ликвидности и финансовой независимости), либо на основе уровней этих показателей, достигнутых лучшими предприятиями хлебопекарной или других отраслей. Расчет интегрированного потенциала предприятий хлебопекарной промышленности Краснодарского края приведен в работе. Оценочные значения стратегического и интегрированного потенциалов в сравнении с прогнозными представлены на рисунке 3.

Предприятия:

  1. ГУП «Адлерский хлебокомбинат»
  2. ОАО «Анапский хлебокомбинат»
  3. ОАО «Армхлеб»
  4. ОАО «Афипский хлебокомбинат»
  5. ОАО «Ахтырский хлебозавод»
  6. ОАО «Геленджикский хлебозавод»
  7. ОАО «Ейскхлеб»
  8. МУП«Краснодарский хлебоком-т №1»
  9. МУП «Краснодарский хлебозавод № 3»
  10. ОАО «Каравай»
  11. МУП «Краснодарский хлебозавод № 6»
  12. ОАО «Кропоткинский хлебокомбинат»
  13. ОАО «Крымский хлебозавод»
  14. ОАО «Лазаревский хлебозавод»
  15. ОАО «Новокубанский хлебокомбинат»
  16. ОАО «Новоросхлебкондитер»
  17. ГП «Сочинский хлебокомбинат»
  18. ОАО «Туапсехлеб»
  19. ОАО «Хадыженский хлебокомбинат»

Рисунок 3 - Достигнутый уровень стратегического и интегрированного

потенциалов предприятий по отношению к прогнозным

значениям, в процентах

Наиболее полная картина может быть получена при проведении ран-жирования предприятий по значениям стратегического и рыночного потен-циалов и определении стратегических позиций предприятий (таблица 3).

Таблица 3 - Карта ранжирования предприятий по рыночной доле и

стратегическому потенциалу

Стратегический потенциал Рыночный потенциал
30 % 15 % 30 % 15 %
0,35 ГП «Сочинский хлебокомбинат», МУП «Краснодарский хлебозавод № 6» МУП «Краснодарский хлебозавод № 3»
0,25 0,35 ОАО «Армхлеб», ОАО «Геленджикский хлебозавод», ОАО «Кропоткинский хлебокомбинат», ОАО «Ейскхлеб», ОАО «Новоросхлебкондитер» ОАО «Туапсехлеб» ОАО «Ахтырский хлебозавод», ОАО «Хадыженский хлебокомбинат», ОАО «Крымский хлебозавод» ОАО «Каравай», МУП «Краснодарский хлебокомбинат № 1», ОАО «Лазаревс-кий хлебозавод»
0,25 ОАО «Анапский хлебокомбинат», ОАО «Новокубанский хлебокомбинат» ОАО «Афипский хлебокомбинат» ГУП «Адлерский хлебокомбинат»

Это позиционирование позволило сформировать восемь групп предприятий с учетом их стратегического потенциала и доли локального рынка, оценить ситуацию в отрасли, а каждому конкретному предприятию разработать определенные стратегии с наложением на действующие, оценивая их эффективность. На основе расчета отклонений или сравнения оценочных и прогнозных значений каждого предприятия по видам потенциала определяются слабые и сильные позиции, намечаются возможные стратегические инициативы, оцениваются альтернативы использования сильных сторон для реализации возможностей, возникающих во внешней среде, и мероприятия по переводу слабых позиций в зону нейтрализации или же ликвидации узких мест. В диссертации представлены предлагаемые стратегические альтернативы, деловые и функциональные стратегии по предприятиям каждой группы с учетом прогнозных значений интегрированного потенциала.

7. В том случае, когда в процессе реализации стратегий будет наблюдаться приближение оценочных показателей интегрированного потенциала и его отдельных элементов к эталонным значениям, то задача данного этапа развития считается достигнутой. Далее выдвигаются новые стратегические ориентиры, вводятся новые показатели системы интегрированного потенциала и начинается новый цикл процесса стратегического управления развитием предприятия. Если же в процессе реализации стратегий не будет наблюдаться приближение оценочных показателей интегрированного потенциала и его отдельных элементов к эталонным значениям, то возникает необходимость корректирования стратегий и/или метода их реализации в соответствии с моделью стратегического поведения.

Таким образом, разработанная методика является действенным инструментом процесса стратегического управления на всех этапах его осуществления и способствует целеориентированному развитию предприятия.

Научные результаты и выводы, включенные в диссертацию, отражены в следующих опубликованных работах:

  1. Немцова И.Ю. Стратегическое управление и развитие пищевой промышленности России // Экономка и управление в современных условиях: Материалы всероссийской научно-практической конференции. – Красноярск: СИБУП, 2003. – 0,4 п.л.
  2. Немцова И.Ю. «Низкие издержки» и «дифференциация» как стратегии создания конкурентных преимуществ пищевых продуктов // Обеспечение эффективной работы организаций в условиях конкуренции и глобализации рынков: Материалы научно-практической конференции. – Краснодар: ООО РИЦ «Мир Кубани», 2004. – 0,2 п.л.
  3. Немцова И.Ю. Типология альтернативных корпоративных, конкурентных и функциональных стратегий // Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций: Материалы III Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2005. – 0,3 п.л.
  4. Немцова И.Ю. Состояние и перспективы развития пищевой промышленности Краснодарского края // Стабилизация экономического развития Российской Федерации: Материалы IV Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2005. – 0,2 п.л.
  5. Немцова И.Ю. Особенности разработки инновационной стратегии предприятиями хлебопекарной промышленности // Современные тенденции развития российской экономики: Сборник статей / Под ред. М.А. Керашева. – Краснодар: Изд-во КубГТУ, 2006. – 0,2 п.л.
  6. Немцова И.Ю., Сухина Н.Ю. Становление механизма стратегического управления в условиях трансформирующейся экономики России // Современные тенденции развития российской экономики: Сборник статей / Под ред. М.А. Керашева. – Краснодар: Изд-во КубГТУ, 2006. – 0,2/0,1 п.л.
  7. Немцова И.Ю., Сухина Н.Ю., Кочубей С.Ф. Содержание и структура стратегического управления на предприятиях пищевой промышленности в условиях реализации национального проекта «Развитие АПК» // Современное управление. – 2006. - № 7. – 1/0,5 п.л.
  8. Немцова И.Ю., Сухина Н.Ю. Состояние и динамика развития пищевой промышленности России и Краснодарского края // Деп. в ВИНИТИ, № 993 – В2006. – Краснодар: Ред. Журн. «Изв. вузов. Пищ. технолог.», 2006. – 0,8/0,4 п.л.


Pages:     | 1 | 2 ||
 








 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.