авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Координация системы управления предприятиями электроэнергетики на основе контроллинга

-- [ Страница 3 ] --

В диссертации показано, что внедрение контроллинга в электроэнергетических компаниях России началось с создания на предприятиях служб внутреннего технического аудита, проводящих работу на основании методических указаний головной компании. Технический контроллинг существенно расширил возможности системы производственного контроля, так как он направлен на заблаговременное выявление и предупреждение проблем функционирования технических комплексов, технологических и деловых процессов, с целью обеспечения и повышения их надежности, безопасности и эффективности. Первая задача по модернизации систем контроля заключалась в устранении недостатков, свойственных системе традиционной управленческой и производственной деятельности. Вторая задача – показать разницу между традиционным контролем и контроллингом, преимущества внедрения последнего.

Нормативно-правовые основы обеспечения организационных изменений в отрасли в настоящее время предусматриваются Федеральными законами Российской Федерации: «Об электроэнергетике» (№35-ФЗ от 26 марта 2003 г.) и «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (№261-ФЗ от 23 ноября 2009 г.).  Кроме того, в последние 3 года Правительством были одобрены две программы развития отрасли: «Генеральная схема размещения объектов электроэнергетики до 2020г.»   и раздел «электроэнергетика» в «Энергетической стратегии России до 2030г». Однако за 1,5 года основные параметры этих программ сократились в 2 раза, а размер стоимости программ до 2020г.  уменьшился с 20,5 до 11 трлн. руб. До сих пор электроэнергетика как инфраструктурная отрасль, характеризуется большой инерционностью и огромными инвестициями, как в поддержание технологического уровня эксплуатации, так и  в свое развитие. Несмотря на то, что выработка электроэнергии в первом полугодии 2011 г. в целом составила 525,0 млрд. кВт ч, что на 1,8% больше, чем в январе-июне 2010 г., первые итоги реформы по оценкам экспертов не дали положительных результатов.

Существенный недостаток современного управления в электроэнергетической отрасли отсутствие системного (целостного) подхода. У многих компаний и предприятий электроэнергетики часто присутствуют только два этапа из цикла управления процессами – разработка процесса и выполнение процесса. Это значит, что цикл управления «не замкнут», и нет полноценного контроля эффективности выполнения бизнес-процессов.  Поэтому для полноценного внедрения процессного управления необходимо внедрение контроллинга бизнес-процессов, как одного из основных этапов цикла управления бизнес-процессами.

В настоящее время в Институте энергетической стратегии подлежит изучению и внедрению в российских энергетических компаниях устоявшейся международной практики использования программных продуктов, относящихся к инструментам аналитической и методической поддержки в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений (системы OnLine Analytical Processing (OLAP) и Data Warehouse). Отдельным классом систем OLAP считаются системы контроллинга бизнес-процессов (процессный контроллинг). Его инструмент Process Intelligence, новое поколение аналитических систем и методов, комбинирующих технологии управления бизнес-процессами (BPM) и бизнес-аналитики (BI). Программные продукты по контроллингу бизнес процессов предлагаются на рынке такими компаниями, как «IDS Scheer AG» (продукт «ARIS PPM») и «Hewlett-Packard» (продукт «HP OpenView Business Process Insight»), они являются инструментом для анализа, оценки и мониторинга работающих процессов компании, которые предоставляют средства предупреждения, показывающие текущую производительность процессов. В настоящее время идет внедрение программных продуктов в электроэнергетических компаниях России, таких как: ОАО «Холдинг МРСК», ФГУП концерн «Росэнергоатом», ОАО «Федеральная сетевая компания ЕЭС» и др.

В диссертации дан анализ внедрения современных подходов менеджмента в ОАО «МРСК Центра», входящей в группу электросетевых компаний России ОАО «Холдинга МРСК». Холдинг объединяет 11 межрегиональных и 5 региональных распределительных сетевых компаний: головной компании принадлежат крупные пакеты акций региональных «дочек». Региональные «МРСК» обладают определённой долей самостоятельности, однако усложняются многие процедуры управления в связи с «многокорпоративностью» по своей сути единой организации. ОАО «Холдинг МРСК» является крупнейшей инфраструктурной организацией в мире, оказывающей услуги по передаче электроэнергии в 69 субъектах Российской Федерации. В 2010 году по сетям протяженностью более 2 млн. км. потребителям было передано 592 млрд. кВтч электроэнергии. Консолидированная выручка составила 535 млрд. руб., что выше запланированного объема на 2%. Стратегическое развитие ОАО «Холдинг МРСК» направлено на создание инновационного и эффективного распределительного электросетевого комплекса страны.

ОАО «МРСК Центра» является одной из ведущих публичных электросетевых компаний (акции Общества торгуются на ЗАО «ФБ ММВБ» и ОАО «РТС»), осуществляющей эффективное управление сетями электропередач на территории Центральной России. Зона ответственности ОАО «МРСК Центра» покрывает территорию площадью около 500 тыс. кв. км с населением 14,5 млн. человек. В ее состав входит 11 региональных распределительных компаний, которые обслуживают линии электропередач общей протяженностью около 400 тыс. км. С апреля 2008 года, все «РСК» имеют статус филиалов, а не самостоятельных компаний. Одним из приоритетных направлений является построение единой системы управления объединенной операционной компанией. А в области управления менеджмент нацелен на внедрение процессно-проектного подхода. Результаты анализа текущего состояния ОАО «МРСК Центра» по выбранным критериям свидетельствуют о высоком уровне ее основных составляющих: суммарная стоимость активов — 39 млрд. руб.; оборот — 32 млрд. руб.; успешное выполнение бизнес-плана и инвестиционной программы за 2010 год; объем освоения капитальных вложений составил 12,2 млрд. руб.

Компания является естественной монополией, в то время как тарифы регулируются государством. Это первая компания среди «МРСК» полностью перешедшая на методологию долгосрочного тарифного регулирования («RAB»): 2009 –3 филиала/ 2010 –4 филиала/с 01.01.2011 –4 филиала. В настоящее время эффективность системы управления компанией подтверждается следующими характеристиками ее деятельности: имеет высокий уровень iRAB 121 млрд. руб. (ключевой индикатор потенциальной акционерной стоимости в российском сегменте электросетевых компаний); осуществлен переход на «RAB–драйвер» повышения операционной эффективности и снижения удельных издержек; имеет рейтинг кредитоспособности на уровне «А+»; создана прозрачная система корпоративного управления «НРКУ 7+» (высокий уровень управления компанией по шкале Национального рейтинга корпоративного управления). Компания имеет низкие риски управления; соблюдает требования российского законодательства; следует отдельным рекомендациям международной практики корпоративного управления. ОАО «МРСК Центра» стала первой межрегиональной распределительной сетевой компанией, получившей сертификат соответствия Системы менеджмента качества требованиям международного стандарта «ISO 9001:2000» с учетом положений «ISO 10006:2003».

В диссертации анализируется опыт международного сотрудничества между компанией «IDS Scheer» и ОАО «МРСК Центра» в области разработки проектной документации по созданию и внедрению решения для контроллинга эффективности бизнес-процессов на базе платформы «ARIS Process Performance Management» (PPM). Это первый проект такого рода на корпоративном рынке России; число проектов по его внедрению и на Западе пока не велико. Компания провела открытый конкурс по выбору поставщика и подрядчика. Для реализации проекта в «МРСК Центра» была собрана международная команда, включавшая консультантов «IDS Scheer» из России, Германии и Австрии, профильных специалистов «МРСК» и сотрудников компании «Файномика». В компании был создан корпоративный центр процессного и проектного управления, а в качестве «BPM-инструментария» использовался программный продукт «ARIS». Первый проект был связан с разработкой стратегических целей и построением системы сбалансированных показателей (balanced scorecard).

В качестве пилотных в рамках проекта были выбраны процессы «Технологическое присоединение» в ОАО «Белгородэнерго», а также «Управление проектами» и «Управление финансами» в управляющей компании. Генеральный подрядчик по проекту – компания «Файномика», субподрядчик – «IDS Scheer Россия и страны СНГ», консультанты – «IDS Scheer EMEA», компании «КорССис» и «Sciener». В ходе проекта были созданы библиотеки бизнес-процессов, карта их исполнения, консультанты определили источники данных для пилотных процессов (различные транзакционные модули SAP R\3), и точки измерения эффективности процессов. Разработана единая система ключевых показателей эффективности (KPI) процессов, включающая описание показателей; источники данных для их измерения; метрики (временные, финансовые, качественные, количественные) и т.д.; настроены панели управления в «ARIS PPM» с индикаторами эффективности процессов; установлено и сконфигурировано аппаратное и программное обеспечение; проведена настройка и тестирование и запущена система в опытную эксплуатацию.

Используемая методика «BI» позволяет данные о деятельности компании агрегировать в ключевые показатели результативности (КПР), которые используются для поддержки принятия управленческих решений. Гораздо больше возможностей для управления операционной эффективностью дает процессный контроллинг (Process Intelligence). Анализируя операционные «КПР» (такие показатели процессов, как время выполнения, стоимость, качество, риски) и соотнося их с реальными бизнес-процессами, «Process Intelligence» вносит новое измерение в корпоративное управление. Эффективность протекающих в компании процессов становится прозрачной. Если заданные «КПР» не выполняются, например, нарушаются установленные договором сроки подачи электроэнергии или подключения абонентов к услуге, причина сбоя может быть сразу установлена и устранена. Это значит, что руководству не нужно ждать конца квартала, чтобы проверить выполнение нормативов. Каждую секунду «Process Intelligence» контролирует выполнение компанией плановых показателей. На смену кризис-менеджменту, работе в режиме аврала, приходит возможность устранять ошибки до того, как они приведут к серьезным проблемам.

В работе отражена специфика реализации стратегий предприятий электроэнергетики на основе использования технологии разработки системы сбалансированных показателей (ССП) и подходов к формализации стратегии через так называемые стратегические карты. «ССП» позволяет компании разработать «КПР» целей.

 Разработка ключевых показателей-2

Рис. 2. Разработка ключевых показателей результативности.

В связи с этим необходимо иметь в виду следующее. Во-первых, форму представления стратегии удобно делать в виде «дерева целей», причем детализация целей на подцели должна быть логичной. По опыту реализации проектов в электроэнергетике все компании справляются с задачей построения «дерева целей» успешно. Во-вторых, определение «КПР» целей: около 80% «КПР», необходимых для оценки целей, можно измерить в компании. Для этого необходимо, в первую очередь, проанализировать существующие планы и отчеты компании и только после этого переходить к разработке новых «КПР» организации. Каждый новый «КПР» потребует дополнительных трудозатрат на доработку существующих подсистем управления компании. Технология «ССП» предполагает обязательное структурирование бизнес-процессов и проектов компании в разрезе целей, на достижение которых эта деятельность направлена. Важно, чтобы это были существующие бизнес-процессы и проекты компании. Для руководителя компании «ССП» – это простой и понятный вариант реализации системы управления на стратегическом горизонте.

Ключевая идея так называемых «стратегических карт», предложенная Д.Нортоном и Р.Капланом, заключается в рассмотрении деятельности компании как единого целого с четырех различных точек зрения – перспектив: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития в рамках которых формулируются цели компании. Выделение таких перспектив имеет логику причинно-следственных взаимосвязей. В самом общем виде эта логика такова: чем лучше у нас обстоит дело с квалификацией персонала и технологиями (перспектива развития), тем проще поддерживать эффективность бизнес-процессов, что в свою очередь способствует качественному обслуживанию потребителей и реализации конкурентных преимуществ, а последнее приводит к запланированным финансовым показателям. Результатом формализации стратегии по методологии «ССП» становится «стратегическая карта» компании, содержащая порядка 20-30 целей развития компании. Эти цели должны покрывать все существующие перспективы, а также четко формулировать закономерности.

Международный стандарт ISO 9001-2000 описывает правила построения системы управления предприятием и содержит всю необходимую информацию для того, чтобы реализовать стратегию и полноценное управление бизнес-процессами. При организации контроллинга необходимо решить две важные задачи: определить методологическую реализацию стратегии и определить ИТ – реализацию. Функционал контроллинга бизнес-процессов существует в системах «Workflow» в качестве стандартного набора. Контроллинг условно может означать установку датчиков в цепочках выполнения бизнес-процессов. Решение задач контроллинга достигается посредством внедрения специализированных информационных систем «поверх» внедренных транзакционных систем. В этом случае появляется возможность в реальном времени отслеживать показатели бизнес-процессов и тенденции их изменения. Реализация такого подхода возможна с помощью информационной системы «ARIS PPM».

В третьей главе «Основные направления совершенствования контроллинга в системе управления предприятиями электроэнергетики» рассматриваются современные информационные решения в системе контроллинга, дается оценка эффективности потенциала контроллинга и формулируется концепция инновационного развития компаний и предприятий отрасли.

В современных условиях информационные системы управления (ИСУП) востребованы системой контроллинга, нацеленной на информационно-аналитическую поддержку принятия решений в менеджменте. Система сбора контроллинговой информации опирается на систему информационных потоков, которая должна быть органично встроена в общую информационную систему предприятия. Практически все программные средства информационной поддержки систем управления на предприятиях электроэнергетики включают в себя основные блоки контроллинга: «контроллинг затрат», «контроллинг финансов», «контроллинг показателей эффективности», «контроллинг технико-экономических показателей работы энергетического оборудования» и ряд других.

Для организации и эффективного выполнения контроллинга процессов необходимы «ИТ-решения», базирующиеся на технологии «Workflow Management Coalition» (WMC) – это автоматизация бизнес-процесса. Многие компании интегрировали «ERP-системы» в свой бизнес, но зачастую у них отсутствует достоверная информация о том, как работают их бизнес-процессы. Для получения информации возможны два подхода для организации системы контроллинга процессов: встраивание функционала контроллинга бизнес-процессов в информационную систему управления предприятием и использование специализированных информационных систем контроллинга бизнес-процессов и их интеграция с информационными системами управления предприятием. Решение о выборе конкретного варианта необходимо принимать из стандартного соотношения функционал-качество-стоимость. Однако специализированные системы имеют более совершенные механизмы контроллинга процессов, позволяющие анализировать бизнес-процесс с цепочками процессов, простирающихся по разным информационным системам.

В диссертации рассматриваются отечественные и зарубежные специальные информационные системы, востребованные в электроэнергетике. К их числу относятся: система «R/3» фирмы «SAP AG», из отечественных «Галактика», «БЭСТ-5 Контроллинг» и «М-2» фирмы «Клиент-Серверные Технологии». Перспективными являются системы класса «MRP» (Material Requirements Planning), «MRP II» (Manufactory Resource Planning) и «ERP» (Enterprise Requirements Planning).. Эти системы позволяют: полностью автоматизировать сбор важной для управления предприятием информации; проводить фильтрацию и анализ общего потока оперативных данных, агрегируя полученные результаты и преобразуя их в управленческую информацию; получать мгновенный доступ к любой информации системы; обеспечить многопользовательский режим работы, включая децентрализованное использование.

Базовая информационная модель контроллинга, используемая как основа генерирования данных для подготовки и принятия решений, включает следующие модули: модуль оценки управленческой прибыли и результативности продаж за период на основе поэтапного расчета сумм покрытия; модуль калькуляции продуктовых затрат по носителям затрат; модуль учета затрат по элементам; модуль учета затрат по местам их возникновения; модуль учета затрат по проектам. Например, система «Галактика» направлена на решение задач управления предприятием с использованием комплексного подхода к автоматизации его различных служб, последовательное прохождение документов по различным модулям, с возможностью поэтапного внедрения и приобретения тех модулей, которые необходимы для работы. Модульность построения системы допускает как изолированное использование отдельных составляющих, так и их необходимые произвольные комбинации, включая интеграцию с существующими программными наработками.

В работе предложена методика оценки эффективности контроллинга на предприятиях электроэнергетики. Задача оценки может быть разделена на две: оценка будущей эффективности системы контроллинга и оценка эффективности работы системы контроллинга за прошедший период. Разработка методов оценки эффективности системы контроллинга может осуществляться с использованием двух систем показателей эффективности: оценка эффективности формирования системы контроллинга стандартными методами оценки инвестиционного проекта, или оценка методами, используемыми при определении эффективности внедрения различных «IT-технологий», «ERP-систем».

Методы расчета основных показателей эффективности инвестиционного проекта связаны с расчетом вероятного прироста объема реализации продукции, полученного за счет использования системы контроллинга и принятия оптимальных управленческих решений. Методы оценки эффективности внедрения «IT-технологий», «ERP-систем» разрабатываются компаниями, осуществляющими разработку и (или) внедрение оцениваемых продуктов. При этом выгоды от внедрения рассчитываются не на основе прогноза доходов, а на основе снижения возможных потерь в случае внедрения объекта.



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 








 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.