авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 ||

Методическое обеспечение формирования и развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности

-- [ Страница 2 ] --

Наиболее важные требования к стратегическому планированию и прогнозированию можно сформулировать в виде принципов, которые обязательно должны учитывать менеджеры и руководители:

- системность планирования означает, что основные элементы системы планирования и взаимосвязи между ними должны обеспечивать целостность и комплексность процесса планирования;

- долгосрочность планирования на основе стратегических сценариев;

- единство, целостность и взаимосвязь долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного видов планирования;

- комплексность и научность методов планирования, и их соответствие решаемым задачам;

- определяющее влияние человеческого фактора на качество стратегического планирования и выполнение стратегических планов (команды, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование);

- единство стратегического планирования и стратегического контроля, конкретизация и персонификация личной ответственности за выполнение стратегических планов и их разделов.

Структура системы стратегического планирования с учетом указанных принципов и их взаимосвязи имеет вид, представленный на рис. 6.

Рис. 6. Система современного эффективного стратегического планирования. Разработано автором.

Основное внимание в процессе внедрения системы контроллинга в систему управления производственно-хозяйственной деятельностью предпринимательской организации уделяется четвертой и пятой составляющим методики - осуществлению контрольных процедур и формированию организационной структуры поддержки контрольных процедур.

Стратегическое планирование и прогнозирование представляет собой важнейшую сферу стратегического управления предпринимательской организацией, в общем виде предусматривающую выбор и формулирование стратегических целей, определение наиболее эффективных способов их достижения и потребностей в ресурсах.

Однако в большинстве российских организаций стратегическое планирование и прогнозирование остается одним из наиболее слабых звеньев управления. Разработка стратегий как система не организована, применяется фрагментарно, зачастую вместо стратегических планов опираются только на оперативные, снижая тем самым возможности развития своего потенциала и конкурентоспособность.

Стратегические задачи планирования предпринимательской организации направлены на изменения рыночной позиции и потенциала, увеличение отдачи инвестированного капитала, рост прибылей, дивидендов и другие цели.

Автором сделан вывод о целесообразности выделения пяти этапов в организации контроллинга: обоснование и принятие решения об организации контроллинга; диагностика существующих элементов контроллинга и систематизация требований к реализации системы контроллинга; постановка системы управленческого учета (если он отсутствует); разработка и внедрение организационно-методической модели контроллинга (ОММК), автоматизация контроллинга. Полезность организации и реализации контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности можно оценить в разрезе четырех компонентов: процессные изменения в управлении; затраты на нововведение; результаты от внедрения нововведения; стоимостная оценка процессного изменения.

В рамках каждого из компонентов автором предложен набор показателей, характеризующих эффективность внедрения системы контроллинга в предпринимательской организации (табл. 5).

Таблица 5

Показатели эффективности внедрения системы контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности

Процессное изменение в управления

1

Расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе стратегического планирования.

2

Построение системы управленческого учета, учет неявных факторов и причин изменения экономической ситуации.

3

Всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на экономическую ситуацию, расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени риска, анализ будущего состояния предпринимательской организации.

4

Расширение возможностей сравнения показателей по различным факторам и отслеживания любого информационно-материального потока в предпринимательской организации.

5

Совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предпринимательской организации.

6

Совершенствование, согласование взаимозависимости действий и средств внутри предпринимательской организации при реализации управленческого решения.

7

Увеличение качества информационной помощи в принятии стратегических решений.

8

Расширение возможности получения своевременной релевантной информации со всех сфер деятельности предпринимательской организации.

Характер затрат на нововведение

1

Построение системы управленческого учета: приобретение оборудования, привлечение специалистов, обслуживание системы.

2

Овладение контроллерами большим количеством факторов экономической ситуации.

3

Упорядочивание документооборота между подразделениями.

4

Овладение контроллерами новыми условиями информационного обмена между подразделениями и уровнями управления.

5

Доведение информации до лиц, принимающих решение и овладение ими экономической ситуацией.

6

Построение информационной системы: приобретение оборудования, привлечение специалистов, затраты на обслуживание системы.

Результат от внедрения

1

Стратегическое планирование более реально отражает будущее состояние экономической ситуации, уменьшаются отклонения и более точно исполняется план.

2

Стратегическое планирование источников покрытия вероятных убытков, дефицита средств в будущих периодах.

3

Учет вмененных издержек, упущенной выгоды и т.д.

4

Более совершенный учет обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами.

5

Обнаружение экономических резервов в деятельности предпринимательской организации.

6

Сокращение времени реализации управленческого решения, повышение производительности труда, упорядочение информационно-материальных потоков между подразделениями.

7

Сокращение времени управленческого решения, повышение производительности труда.

8

Сокращение риска ошибок в принятии стратегических управленческих решений.

9

Единая информационная система (база) предпринимательской организации.

Стоимостная оценка процессного изменения

1

Повышение платежной дисциплины - увеличение оборачиваемости средств; сокращение объемов кредитных ресурсов, экономия по их обслуживанию: доход от вложений высвободившихся финансовых ресурсов; экономия по смете затрат, экономия от исключения нецелесообразных затрат.

2

Экономия на предотвращении вероятных убытков, неэффективного отвлечения средств, создание резервных фондов.

3

Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений.

4

Возможно, избежание штрафных санкций, сокращение операционных издержек, затрат на аудит.

5

Стоимость высвободившихся экономических ресурсов при повышении производительности труда.

6

Снижение издержек документооборота и соответствующих затрат на его обслуживание.

Разработано автором.

Таким образом, организация и практическая реализация стратегического контроллинга в предпринимательской деятельности заключается не столько в моментальном снижении затрат и росте экономической эффективности деятельности, сколько в разработке технологии эффективного управления в ходе его внедрения, обеспечивающей координацию и интеграцию управленческой деятельности по постановке (уточнению) и эффективному достижению практических оперативных и стратегических целей.

Для понимания сущности каждого процесса и его места в организации контроллинга, исследована вся совокупность этапов и процессов механизма организации системы контроллинга в хронологическом порядке.

В третьей главе диссертационного исследования «Методические положения и практические рекомендации реализации механизма контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности» автором разработаны методические положения и практические рекомендации реализации механизма контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности.

Возможности автоматизации в настоящее время разнообразны, их выбор зависит от множества факторов. Анализ публикаций, посвященных автоматизации контроллинга, позволил выявить два основных пути в выборе информационной системы: автоматизация контроллинга на базе ERP-системы; автоматизация с помощью аналитической системы.

Для выработки рекомендаций по выбору программного обеспечения в диссертационном исследовании рассмотрены оба варианта автоматизации стратегического планирования и прогнозирования предпринимательской деятельности, что позволило выявить их преимущества и недостатки.

Внедрение практических методических положений формирования и развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании в организациях возможно только после изучения эффективности деятельности на основе обеспечения управленческих решений оперативной и стратегической информацией.

В последнее десятилетие информационные системы контроллинга получили достаточно широкое распространение. На российском рынке представлены комплексные информационные системы, включающие контроллинговую компоненту, разработки как зарубежных фирм (R/3 компании SAP AG, SAS System компании SAS Institute, Oracle Express компании Oracle и др.), так и отечественных производителей («Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании «ИНФОСОФТ», «М-2» фирма «Клиент-Серверные-Технологии», «Алеф» фирма «Alaf Consalting and Soft» и некоторые другие).

Система «Галактика», обладающая наиболее широкими возможностями, направлена на решение задач управления предприятием (в отличие от традиционного регистрационно-накопительного подхода) с использованием комплексного подхода к автоматизации его различных служб, последовательное прохождение документов по различным модулям, с возможностью поэтапного внедрения и приобретения тех модулей, которые необходимы для работы. Модульность построения системы допускает как изолированное использование отдельных составляющих, так и их необходимые произвольные комбинации, включая интеграцию с существующими программными наработками и реализацию основных функций стратегического контроллинга.

В качестве объекта исследования и последующего применения методических положений по формированию и развитию контроллинга избрана типичная предпринимательская организация ООО «МАГНАТЭК», занимающееся в качестве основного вида деятельности реализацией нефтепродуктов, продукции нефтехимии, а также развитие услуги отпуска топлива по пластиковым картам с АЗС. Организация имеет обособленные подразделения в России и дочерние организации в Казахстане, Таджикистане, Украине.

Из реестров движения документов по ООО «МАГНАТЭК», исследованных в период сбора исходных данных для разработки проекта автоматизации, следует, что в основном документообороте ежемесячно задействовано примерно 22900 первичных и вторичных документов.

Проведенное обследование деятельности основных управленческих служб организации позволяет сделать выводы: методология стратегического планирования, учета и анализа в значительной степени зависит от человеческого фактора; обработка первичных документов, даже при наличии существующих средств автоматизации, все еще связана с использованием большого количества ручного труда, вследствие чего соблюдение требуемых сроков формирования отчетных документов становится трудновыполнимой задачей; аналитический учет в функциональных подразделениях и аналогичный учет в бухгалтерии основаны на независимой обработке одних и тех же первичных документов; объединение и группирование информации в регистры, а также в аналитические ведомости функциональных служб производится без использования единой нормативно-справочной информации и единой системы классификации и кодирования информации.

Анализ статистики по ранее автоматизированным корпорацией "Галактика" организациям показал, что общее снижение затрат может составить в среднем около 5 процентов. Структура затрат ООО «МАГНАТЭК» на 2010 год и их прогнозное изменение после автоматизации приведены в табл. 6.

Таблица 6

Изменение структуры затрат ООО «МАГНАТЭК»

Наименование

2010 год

млн.рублей

Прогноз

млн.рублей

Снижение затрат млн.рублей

Оплата туда

141,0

134,0

7,1

Агентское вознаграждение

153,0

145,4

7,7

Амортизация ОС

4,0

3,8

0,2

Маркетинговые и рекламные расходы

13,0

12,4

0,7

Расходы на аренду помещений

20,0

19,0

1,0

Расходы на хранение товара

107,0

101,7

5,3

Расходы на юридические услуги

8,0

7,6

0,4

Страховые взносы с ФОТ и сборы

15,0

14,3

0,8

Транспортные расходы

467,0

443,7

23,4

Услуги связи

5,0

4,8

0,3

Прочие коммерческие расходы

17,0

16,2

0,8

Проценты по займам и кредитам

286,0

271,7

14,3

Курсовые разницы

194,0

184,3

9,7

Услуги банка

13,0

12,4

0,7

Прочие затраты

4,0

3,8

0,2

Расходы из прибыли

4,0

3,8

0,2

Итого

1451,0

1378,5

72,6

Разработано автором.

Снижение затрат при возможной реализации контроллинга на базе системы Галактика составит 72,6 млн.рублей и увеличение оборотных средств, в размере 300 млн.рублей, за счет стратегического планирования и эффективного управления дебиторской задолженностью.

Подводя итоги диссертационного исследования необходимо отметить:

- результатом внедрения контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности является упорядоченный процесс с четко определенными временными процедурами, требованиями к исходной информации, рамками ответственности должностных лиц;

- система стратегического планирования и прогнозирования при реализации контроллинга претерпевает глобальное изменение с точки зрения процессного подхода, если раньше планирование представляло собой единовременную процедуру с длительным процессом реализации стратегии, то теперь стратегическое планирование становится непрерывным процессом, включающим последовательные, повторяющиеся этапы, обеспеченные достоверной информацией;

  1. снижаются риски ввиду сокращения доли неопределенности факторов внешней среды за счет последовательной разработки сценариев развития рынков, учитывающих возможные неожиданные изменения, как в пользу предпринимательских организаций, так и наоборот;
  2. появляется возможность анализировать внешнюю среду и перспективы развития с различных сторон, разрабатывая многовариантные прогнозы и планы, отражающие многогранность точек зрения по вопросам развития предпринимательской структуры в условиях неопределенности;
  3. контроллинг в стратегическом планирования и прогнозировании обеспечивает возможность сочетания интересов предпринимательской организации с интересами контрагентов: инвесторов, поставщиков, потребителей, страховщиков, государства, что в целом положительно сказывается на устойчивости функционирования на рынке.

В заключении приведены основные результаты исследования и направления дальнейшего научного и практического изучения проблем, связанных с необходимостью развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности, обеспечивающие повышение конкурентоспособности и снижение рисков деятельности предпринимательских организаций.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи, опубликованные в рецензируемых изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России:

1. Пчелинцева И.Н. Использование контроллинга в качестве системы мер по стабилизации цен на нефтепродукты //Транспортное дело России № 1, 2011 (0,6 п.л.)

2. Пчелинцева И.Н. Технология RFID, как инструмент контроллинга в нефтедобывающей отрасли // Транспортное дело России № 8, 2011 (0,4 п.л.)

3. Пчелинцева И.Н. Сущность и особенности контроллинга в мировой и российской практике // Микроэкономика № 5, 2011 (0,6 п.л.)

Статьи в журналах, сборниках научных трудов и конференциях:

4. Пчелинцева И.Н. Контроллинг в России // Инновационная экономика № 3, 2011 (0,4 п.л.)

5. Пчелинцева И.Н. Национальные модели контроллинга // Проблемы сохранения экономического и экологического баланса в России во взаимодействии с тенденциями поступательного развития экономики. Сборник материалов научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов ИРЭСПиП и МГОУ. – М.: МГОУ, 2010. (0,3 п.л.)

6. Пчелинцева И.Н. Контроллинг как управленческая функция // Проблемы сохранения экономического и экологического баланса в России во взаимодействии с тенденциями поступательного развития экономики. Сборник материалов научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов ИРЭСПиП, МГОУ и РАП (24 мая 2011г). – М.: МГОУ, 2011. (0,5 п.л.)

7. Пчелинцева И.Н. Организация и развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании в предпринимательских организациях// Проблемы сохранения экономического и экологического баланса в России во взаимодействии с тенденциями поступательного развития экономики. Сборник материалов научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов ИРЭСПиП, МГОУ и РАП (21 декабря 2011 г.). – М.: МГОУ, 2011. (0,3 п.л.)



Pages:     | 1 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.