авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Совершенствование системы управления промышленным предприятием на основе внедрения контроллинга

-- [ Страница 3 ] --

В работе доказана целесообразность формирования куба функциональных объектов контроллинга, каждая составляющая которого характеризует конкретный ресурс (или в укрупненном виде – набор ресурсов), задействованный при исполнении соответствующего процесса с определенным результатом, поскольку в данном случае у менеджмента появляется «конструктор», позволяющий в кратчайшие сроки создавать структуру управления желаемым будущим состоянием объекта, что особенно важно в условиях высокого динамизма внешней и внутренней среды товаропроизводителя. Внутренне строение функционального контроллинга представлено в виде куба на рис.1.

Рис. 1.Структура контроллинга по функциональным объектам

3. Разработанный механизм организационного оформления контроллинга на промышленном предприятии обеспечивает интегрированность контроллинга с системой управления, снижение издержек, связанных с внедрением контроллинга, минимизацию противоречий, конфликтов службы контроллинга с подразделениями предприятия, сокращение длительности встраивания службы контроллинга в организационную структуру товаропроизводителя.

Конструктивно-критический анализ существующих подходов к определению этапов и процессов организации контроллинга позволил автору выделить три этапа механизма организационного построения контроллинга ­ этапа анализа и подготовки, этапа проектирования службы контроллинга, этапа внедрения и верификации службы контроллинга в организационную структуру предприятия (рис.2).

В ходе диссертационного исследования доказано, что оптимальным вариантом организационного построения контроллинга на промышленном предприятии, создающим условия для повышения гибкости и адаптивности системы управления последнего, является создание штабной службы контроллинга. Как показали исследования, результатом внедрения службы контроллинга является сокращение времени реакции товаропроизводителя на изменения внешней и внутренней среды, а следовательно, и снижение затрат на преодоление влияния неблагоприятных факторов на производственно-хозяйственную деятельность предприятия, а также снижение риска ошибок в избрании вектора управленческого воздействия как в текущей операционной деятельности, так и в выборе стратегического направления развития промышленного предприятия.

Определен эффект от создания и налаживания функционирования службы контроллинга на промышленном предприятии на основе расчета величины, на которую может прирасти стоимость предприятия благодаря деятельности новой службы, направленной на совершенствование существующей системы управления (1).

, (1)

где CFпрог –прогнозная величина чистого денежного потока в случае сохранения действующей организационной структуры; CFij – чистая стоимость i-го мероприятия по наращиванию денежного потока, обусловленного j-ым фактором; k – норма дисконта с учетом риска; Io – начальные единовременные затраты на организацию службы контроллинга; Т – временной период;

Расчет, проведенный на примере ОАО «Вольский завод асбестоцементных изделий» (табл.3) показал, что эффект от формирования службы контроллинга в 2010 году составил бы 27,8 млн.руб.

Таблица 3

Расчет эффекта от создания службы контроллинга (на примере ОАО «Вольский завод асбестоцементных изделий» в 2010 г.

Название переменной

Значение

Прогнозируемый чистый денежный поток (CF прог), тыс.руб.

11302

Рассчитанный чистый денежный поток от реализации предлагаемых мероприятий (СFij), тыс.руб.

26538

Коэффициент дисконтирования (к)

0,09

Дисконтированный приращенный чистый денежный поток, тыс.руб.

34716

Единовременные затраты на создание службы контроллинга, тыс.руб.

6906

Эффект от создания службы контроллинга, тыс.руб.

27810

В качестве ключевого звена механизма организационного построения контроллинга автором предложено построение модели службы контроллинга в виде множества пересечений задач, сотрудников, функциональных областей деятельности и иерархических уровней контроллинга (2).

, (2)

где а (1…А) – задачи контроллинга, b (1…B) – сотрудники службы контроллинга (контроллеры), с (1…С) – функциональная область деятельности предприятия (закупки, производство, сбыт, и т.д.), d (1…D) – иерархический уровень управления, X – частная комбинация сотрудник – задача – функциональная область – иерархический уровень, С – сумма всех частных комбинаций.

На основании организационной модели службы контроллинга составляется описание рабочих мест контроллеров, основные задачи документируются в предписаниях по их работе и нормам поведения.

Предложенная модель позволяет наиболее точно определить содержание деятельности службы контроллинга, взаимосвязь и взаимозависимость с функциональными областями с учетом организационно-управленческой специфики конкретного промышленного предприятия.

Изучение контроллинга под углом зрения поиска приемлемых вариантов его организационного построения позволило определить задачи и функции службы контроллинга на промышленном предприятии.

К числу основных задач отнесены: планово-контрольные, координационные, информационные и инновационные задачи службы контроллинга.

Область деятельности службы контроллинга, связанная с планированием, необходима для подготовки решений, адекватных сложившимся условиям во внешней и внутренней среде товаропроизводителя, согласования целей, формирования базы для контроля, информирования лиц, принимающих решения. Служба контроллинга несет ответственность за формирование адекватного новым требованиям времени инструментария планирования, включая создание методики планирования, позволяющей на стратегическом уровне закладывать основы будущей эффективности предприятия, обеспечивать соответствие ранее подготовленных планов изменившейся в ходе их выполнения ситуации, разработку приемлемого графика осуществления плановых работ, подбор инструментов как для проверки внутренней согласованности планов подразделений, так и для их координации с целью получения сбалансированного общеорганизационного плана. Кроме того, усилия службы контроллинга должны распространяться и на улучшение стимулирования центров ответственности за выполнение принятых планов. Решение службой контроллинга контрольных задач направлено во-первых, на контроль за соответствием плановых документов предприятия целям долговременного прогрессивного развития и за ходом выполнения оперативных планов, во-вторых – за ходом усвоения руководством информации и адекватным восприятием генерированных службой контроллинга проектов управленческих решений, в-третьих – за отклонениями фактических показателей от плановых в процессе реализации планов.

Контролируя результат выполнения планов, то есть устанавливая допустимые границы отклонений от плана и сравнивая заданные показатели с фактически достигнутыми, служба контроллинга проводит анализ отклонений, устанавливает их причины и последствия, с точки зрения возможностей дальнейшего успешного функционирования, вырабатывает подходы к устранению негативных и закреплению позитивных отклонений для формирования и сохранения успеха в условиях высокого уровня конкуренции на рынке.

Рассматривая процесс управления в качестве планово-контрольного процесса, автором составлена принципиальная схема решения задач службы контроллинга (рис.3).

Решение информационных задач службой контроллинга направлено на организацию и обеспечение процесса наблюдения, сбора, обработки и передачи информации на различные стратификационные уровни управления для целей информационной поддержки реализации функций и процессов управления, закладывая тем самым прочные основы для регулирования хозяйственной деятельности товаропроизводителя, обеспечения его прибыльной работы. Непосредственной задачей контроллера является установление объема информационного предложения и оказание консультационной поддержки лицам, принимающим решения, при формировании их спроса на информацию.

Определено, что координационные задачи службы контроллинга состоят в том, чтобы «настроить» системы планирования и контроля на достижение стоящих перед предприятием целей и обеспечить менеджмент необходимой для этого информацией.

Обосновано, что в условиях роста динамики внешнего окружения служба контроллинга призвана решать инновационные задачи, связанные с поиском улучшений, в том числе в сфере управления промышленным предприятием. В решении этой задачи новое подразделение опирается на управленческую диагностику. Организуя и обслуживая диагностику, вооружая ее необходимым инструментарием, служба контроллинга способствует установлению и четкой формулировке задач, подлежащих выполнению для совершенствования системы управления промышленным предприятием.

Решение задач службой контроллинга в практике управления промышленным предприятием обеспечит согласованность планов, инструментальную поддержку планирования и контроля, позволяя тем самым промышленному предприятию достичь поставленных целей, получение и обработку важной с точки зрения обеспечения долговременного успешного функционирования промышленного предприятия информации, а также позволит оказывать консультационную поддержку руководству при разработке и принятии управленческих решений, обеспечивая совершенствование всей системы управления.

Рис. 3. Задачи службы контроллинга при реализации управленческого процесса

на промышленном предприятии

4. Предложенные варианты построения службы контроллинга в зависимости от сложившейся на промышленном предприятии концепции организационной структуры и подчинения обеспечивают сокращение до минимума потенциальных конфликтов и нивелирование основных недостатков соответствующих организационных структур.

В работе доказано, что адекватное решение задач службой контроллинга возможно при таком организационном оформлении, которое позволяет интегрировать в процессе своего функционирования данные как низовых центров ответственности, так и штабных структурных единиц промышленного предприятия, обрабатывающих информацию по всем функциям управления и распределяющих последнюю по функциональным подразделениям. Достичь этого возможно путем децентрализации службы контроллинга посредством закрепления за каждым функциональным и продуктовым подразделением контроллера, например, контроллеров производства, сбыта и так далее.

На фоне конструктивно-критического анализа недостатков и преимуществ различных организационных структур промышленных предприятий проведено исследование преимуществ и недостатков различных моделей подчинения децентрализованных единиц службы контроллинга, позволившее определиться с оптимальными комбинациями функционального (методического) и административного подчинения контроллеров.

Вариант встраивания службы контроллинга в функциональную организационную структуру представлен на примере промышленного предприятия Саратовской области (рис. 4).

На основании проведенного исследования установлено, что на предприятиях с дивизиональной структурой, созданной по территориальному признаку, наиболее оправдан вариант административного и функционального подчинения контроллеров центральному аппарату службы контроллинга. В сформированных по продуктовому признаку дивизиональных структурах четкое определение сферы ответственности дивизионального контроллера, его независимость по отношению к руководителям других служб отделения может быть обеспечена посредством функционального подчинения контроллеров рыночно-ориентированных подразделений службе контроллинга, а административного – руководству предприятия. При таком варианте организационного построения контроллинга повышается уровень управляемости организационной структурой, что может стать полезным в условиях высокого динамизма внешней среды, характеризующегося дефицитом времени для разработки и принятия обоснованных управленческих решений. Рассмотренные схемы подчинения контроллеров обеспечивают высокую степень релевантности информации, предоставляемой дивизионами.

Определено, что в функциональных организационных структурах административное подчинение контроллеров руководителю службы контроллинга, а функциональное – руководству соответствующих подразделений, обеспечивает своевременное получение и аккумулирование важной для ЛПР информации по всем подразделениям промышленного предприятия (см. рис.4). Данный вариант подчинения делает возможным ускорение движения информационных потоков, что особенно важно для крупных предприятий и за счет чего повышается гибкость и адаптивность их организационных структур.

На промышленных предприятиях с матричной организационной структурой система подчинения функциональных и дивизиональных контроллеров формируется так же как на предприятиях с дивизиональной структурой, но одновременно внедряется новая структурная единица – контроллер проекта, находящийся в функциональном подчинении у руководителя службы контроллинга, а в линейном – у руководителя проекта.

5. Разработанные показатели и индикаторы информационных систем раннего предупреждения и слежения за потенциальными возможностями товаропроизводителя позволяют дополнить инструментарий контроллинга и повысить тем самым общую эффективность функционирования промышленного предприятия на рынке.

Обосновано, что на промышленном предприятии должно проводиться отслеживание критических событий во внешней среде и тесно связанных с ней функциональных областях посредством создания и налаживания функционирования системы раннего предупреждения. В качестве ключевой задачи системы раннего предупреждения определена идентификация ожидаемых во внешней среде (например, запланированное изменение налогового законодательства, курса экономической политики и так далее), а также возмущающих спонтанных событий (изменение экономической конъюнктуры, технологические разрывы), несущих угрозу существованию имеющегося и открывающих возможности формирования нового потенциала успеха.

Предложено отслеживать изменение факторов макросреды в экономической, политической, социальной и технологической сферах товаропроизводителя посредством организации нерегулярных наблюдений за происходящими в них особо значимыми событиями. Изменения в микросреде промышленного предприятия предложено отслеживать путем налаженного на регулярной основе слежения за ключевыми областями (факторами производства, потребителями, конкурентными силами в отрасли, родственными и поддерживающими отраслями), являющимися критически важными для поддержания уровня конкурентоспособности.

Предложены две группы индикаторов раннего предупреждения. В первую группу включены слабые сигналы о возникновении негативных/позитивных факторов в ключевых областях (например, изменение условий и сроков поставки, изменение цен на рынках сырья и материалов, сокращение заказов). Оценить действие факторов, выявленных с помощью данной группы индикаторов, можно при помощи экспертных методов анализа. Ко второй группе отнесены индикаторы, характеризующие влияние факторов, которое проявляется в форме изменения/ кумулятивного роста величины неблагоприятных (благоприятных) отклонений соответствующих показателей. Доказано, что контроллинговая поддержка принятия управленческих решений требует комплексного применения обеих групп индикаторов.



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.