авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

Организация учета и бюджетирование затрат в системе управления (на примере предприятий химической промышленности)

-- [ Страница 3 ] --

Подразделяя затраты на переменные и постоянные, рекомендуется использовать понятие «область релевантности», в котором сохраняется особая форма запланированных взаимоотношений выручки и затрат. Постоянные расходы постоянны только относительно данной области релевантности (обычно большой) и данного времени (обычно отдельного планового периода). Предположение о некой области релевантности распространяется и на переменные расходы, так как они не всегда бывают прямо пропорциональны объему.

Необходимо отметить, что действующая на предприятиях химической промышленности и рассмотренная выше группировка и классификация затрат, не влияет на построение учетного процесса с точки зрения оптимизации управленческих решений.

Классификация затрат на переменные и постоянные имеет важное значение для построения производственного учета на предприятиях химической промышленности. В реальности редко можно встретить издержки, которые являются исключительно постоянными или переменными. В связи с этим на исследуемом заводе часто применяются условно-постоянные (затраты на подготовку и освоение производства и накладные расходы) и условно-переменные расходы (сырье, полуфабрикаты и т.д.). Таким образом, основная цель классификации затрат на производство – обеспечить информацией систему калькулирования продукции, управления затрат на производство.

Существуют различные методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Предопределяющими при классификации методов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции являются организация и технология производства продукции, номенклатура выпускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг. В основу классификации методов учета затрат принимаются порядок сбора и обобщения издержек производства по объектам аналитического учета.

В качестве основных факторов, которые влияют на применение того или иного метода калькулирования себестоимости продукции, можно выделить тип производства; сложность производства; характер и номенклатура вырабатываемой продукции; длительность производственного цикла; наличие, состав и объем незавершенного производства.

Влияние этих факторов на себестоимость продукции в отраслях промышленности далеко не одинаково, а поэтому приходится применять разные методы калькулирования себестоимости, такие как нормативный, позаказный, попроцессный (попередельный) методы учета затрат. Кроме трех вышеназванных методов учета затрат на производство и калькулирования себестоимости в экономической литературе последних лет (как зарубежных, так и отечественных авторов) встречаются методы учета полных затрат и учета переменных затрат.

Для химических предприятий, в том числе ТФ ТОО «Казфосфат» завод «Минеральных удобрений» применяется попередельный метод с элементами нормативного учета затрат основного и вспомогательного производства. Объектом учета затрат в таких производствах является каждый самостоятельный передел. Перечень переделов определяют на основе технологического процесса и исходя из возможности планирования, учета и калькулирования себестоимости продукции передела и оценки незавершенного производства. Прямые затраты отражают в текущем учете не по видам продукции, а по переделам либо стадиям производства, даже если в одном переделе можно получить продукцию разных видов. Следовательно, объектом учета затрат является передел. Значит, объектом калькулирования является вид или группа продукции каждого передела.

Идеальных подходов к классификации затрат не существует. В различных хозяйственных ситуациях при принятии решений необходима различная информация о затратах. Тем самым соблюдается принцип производственного учета – различная классификация затрат для различных целей управления. Кроме того, предприятие самостоятельно решает вопрос какой метод учета и калькулирования затрат применять и как их увязать с центрами ответственности.

В настоящее время применение наиболее прогрессивных методов учета затрат отвечающих требованиям рыночной экономики является важнейшей задачей, так как необходимо максимально использовать достоинства методов учета затрат и нейтрализовать их негативные особенности. Для успешного решения этой задачи необходимо всесторонне и внимательно их изучать с целью разработки конкретных предложений по их применению в практике производственного учета на наших предприятиях в условиях развития рыночных отношений.

Объектами учета затрат могут быть места возникновения затрат, центры затрат, центры ответственности. Образование многих центров затрат позволяет такие расходы, как расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, брак в производстве по подготовке и освоению производства и новых видов продукции и т.п., относить на аналитические счета этих центров прямым путем, что дает возможность более точно определить затраты этих центров и правильно исчислить себестоимость продукции.

Статьи затрат в центре ответственности можно классифицировать как прямые и косвенные, постоянные и переменные, по отношению к данному центру. Косвенные расходы выделяются центру ответственности и потому ему не подконтрольны. Все подконтрольные затраты являются прямыми, однако не все прямые затраты являются подконтрольными (амортизационные отчисления – ставки амортизации не подконтрольны менеджеру конкретного подразделения). Подконтрольные затраты не всегда идентичны переменным затратам, то есть тем, которые изменяются прямо пропорционально объему производства. Некоторые из них (тепло, свет, подписка на периодику) не подвергаются воздействию объема и тем не менее являются подконтрольными.

Неподконтрольные затраты являются отрицательным моментом для менеджера любого центра ответственности, поскольку его целью является усиление контроля и ответственность за осуществляемые действия. Преобразовать неподконтрольные затраты в подконтрольные можно двумя способами:

- путем изменения базы определения себестоимости от плановой к конкретной;

- путем изменения уровня ответственности за принятие решений.

Учет по центрам ответственности все более удаляется от калькулирования и используется как средство контроля и планирования затрат, чему в немалой степени способствует продолжающаяся тенденция к укрупнению структурных подразделений, включая производственные бригады.

Выделение центров ответственности является основой управления подразделениями организации, собственно бюджетирования, управления ключевыми аспектами, способствующими эффективному управлению бизнесом.

Типы и виды центров ответственности многообразны, в зависимости от целеполагания, уровня управления, финансовой ответственности, функциональной нагрузки. В химической промышленности, по нашему мнению, целесообразно выделять центры прибыли и центры затрат.

Основные центры ответственности в условиях промышленного производства непосредственно изготавливают продукцию для потребителей. В их составе выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, подразделения основного производства, управленческие и сбытовые центры.

По данным обследования на химических предприятиях преобладает отраслевая, либо территориальная структура управления, в соответствии с которой определяется степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию. Основными критериями являются цели управления, система контроля за издержками, уровень специализации подразделений и величина их затрат.

Система учета по центрам ответственности организуется на базе следующих основных принципов:

- определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что руководитель должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие;

- введение в состав реквизитов документа фамилии руководителя или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений;

- обязанность руководителя центра ответственности составлять бюджеты на определенный период и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе бюджетов, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Таким образом, в процессе учета по центрам ответственности допускается выделение на предприятии определенного их количества. Это позволяет добиться столь необходимых в ходе бюджетирования ясности и гласности в распределении затрат (принцип прозрачности), а также идентифицировать затраты и результаты деятельности предприятия с уровнем ответственности его руководителя. В ходе учета затрат по центрам ответственности исчисляются значения не только затрат, но и общего объема произведенной продукции и финансовых результатов.

В ТОО «Казфосфат» структурные подразделения выделились в качестве отдельных производств - центров ответственности. Нами внесены в «Положение о специализированных производствах» и «Должностной инструкции директора специализированного производства» изменения по закреплению ответственности и отделов за конкретными лицами. В целом принципы организации производств, их цели, взаимодействия между собой сохранены. Из данных Положений следует, что общее управление в ТОО «Казфосфат» осуществляется на основании разработанных бюджетов для всех центров ответственности. Каждый руководитель производства (центра ответственности) разрабатывает собственный бюджет своей будущей деятельности, где определяет объемы производства, предстоящие затраты, планируемую прибыль. После согласования в централизованной учетно-финансовой экономической службе и утверждения генеральным директором, данный бюджет становится руководством к действию на следующий период. Руководитель производства несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей, данное положение закрепляется в Должностных инструкциях.

Обобщая данный раздел, мы предложили, изменить структуру управления ТФ ТОО «ЗМУ», включая центры ответственности, процесс составления бюджетов центров ответственности. Совершенствование учета центров ответственности мы видим в определении контролируемых статей, построении аналитического учета затрат, включая разработку кодов элементов и статей расходов по местам и центрам их возникновения, подразделении затрат на зависящие и не зависящие от данного подразделения.

Бюджетирование затрат в системе управления. Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием, которое, представляя собой специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности. Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания; выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации.

Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

- осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес - процесса бюджетирования. Изложим их в порядке убывания важности: неэффективная организация процесса производства; отсутствие реальных нормативов при планировании затрат; отсутствие целевых установок при планировании. В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом.

Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес - прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес - заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования. В этих целях необходимо предусмотреть следующую организационно-управленческую модель бюджетного процесса в ТФ ТОО «Казфосфат» (рисунок 1).

Разработка реалистичных бизнес - заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования.

Рисунок 1 – Организационно-управленческая модель бюджетного процесса

Примечание - Составлено автором на основе исследований.

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). ОБПиА, в частности, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес - прогнозов. По возможности все прогнозные данные должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой - либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес - прогноз. Обработка бизнес - прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования.

Основная цель обработки бизнес - прогнозов – получение реалистичных бизнес - заданий и доведение их до центров финансовой ответственности.

Каждый центр планирования должен взаимодействовать со строго определенными центрами финансовой ответственности.

На предприятии рекомендуется выделять следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений):

- ЦФО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление (отдел сбыта и коммерческий отдел);

- ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта (отдел снабжения);

- ЦФО по прибыли включает управление финансами и экономикой (бухгалтерия);

- ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом (отдел кадров и отдел снабжения).

Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.

Деятельность ЦФО должна регламентироваться положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.