авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

Управление диверсификацией инновационной медиа-компании

-- [ Страница 2 ] --

В работе обозначены преимущества и недостатки диверсификации. Показано, что создание совместных предприятий является наиболее распространенным видом стратегии диверсификации, поскольку в процессе объединения компаний совмещаются их конкурентные преимущества и ресурсы: материальные, технологические, человеческие. Эффективным решением является создание совместного предприятия с зарубежной фирмой, поскольку в таком случае компания вместе с партнером приобретает необходимый опыт, знания о культурных особенностях и традициях принимающей страны, а также специалистов в области маркетинга и менеджмента. Рассмотрены преимущества стратегии диверсификации в родственные отрасли1, в частности, достижение эффекта синергии.

В работе изучены преимущества и недостатки таких стратегий диверсификации как диверсификация в несвязанные отрасли, восстановление, экономия, реструктуризация портфеля и др. Особо отмечена стратегия многонациональной диверсификации, позволяющая компаниям скоординировано инвестировать в разработки, проводимые на международном уровне и получать значительные преимущества в условиях глобальной конкуренции.

Стратегии диверсификации не являются взаимоисключающими, могут использоваться комбинированно в зависимости от индивидуальных характеристик компании для усиления ее конкурентных позиций, служить основой развития ее инновационной деятельности.

Выявлен важный компонент управления диверсификацией инновационной компании – анализ разрыва между текущим состоянием компании и ее стратегическими планами по развитию, получивший название «гэп-анализ», или «анализ разрывов» (от англ. «gap analysis»), с помощью методов которого компания способна организовывать поиск путей для достижения поставленных целей и определять требуемые ресурсы и подходы.

С практической точки зрения особый интерес представляет опыт реализации конкурентных преимуществ крупнейшими европейскими диверсифицированными компаниями. Для получения масштабного видения ситуации были исследованы и проанализированы крупнейшие европейские корпорации, осуществляющие свою деятельность в разных секторах экономики. Детально были изучены нефтегазовая корпорация Total, обладающая дорогостоящим природно-ресурсным потенциалом, и инновационная медиа-группа Vivendi, преимущества которой основаны на нематериальных ценностях. Последняя компания представляет для исследования особый интерес, поскольку стратегическое управление инновационной деятельностью медиа-компаний актуально и для российской экономики. Исследование деятельности данных компаний доказывает эффективность стратегии диверсификации для всех отраслей экономики.

В работе отмечено, что у отечественных компаний отсутствует реальная возможность привлекать финансовые средства на развитие инновационной деятельности, гарантийные механизмы и схемы совместного кредитования инноваций. Ориентирами в создании действенных механизмов по снижению инновационных рисков, стимулирующих банки к вложению средств в долгосрочные инновации, могут стать: минимальное налогообложение инноваций, например, снижение ставки налога для банков по доходам от предоставления ссуд инновационным компаниям в пределах 15-20%; уменьшение нормы отчислений в фонд обязательных резервов для банков, предоставляющих ссуды инновационным компаниям; активное использование кредитной эмиссии в целях финансовой стабилизации производства; введение дифференцированных ставок по налогу на прибыль финансовых учреждений для снижения рисков при работе с инновационными отраслями.

Несмотря на значительные отличия текущей ситуации в России, уровня развития ее экономики и от промышленно развитых, и от развивающихся государств, достижение оптимизации инновационной активности возможно путем принятия ряда мер, которые применялись или применяются в некоторых развитых странах, например, перераспределение бюджетных функций между различными уровнями государственного управления, расширение компетенции территориальных единиц, целевые субсидии, используемые в основном на финансирование инноваций под определенные проекты и программы, что характерно для Скандинавских стран, США, Италии, Германии, Японии.

Управление процессами консолидации экономических ресурсов для инноваций выделяется в самостоятельный сегмент управления, который занимает все более важные позиции в развитии российской экономики. Доля промышленных предприятий, осуществляющих технологические инновации, должна к 2020 году возрасти до 40-50%, а доля инновационной продукции в объеме выпуска – до 25-30%.2

Эффективные взаимодействия в инновационной системе обеспечивают информатика и телекоммуникации; компании и фирмы, оказывающие услуги специального характера, входящие в медиа-конгломераты.

Глава 2 «Анализ использования стратегий диверсификации инновационными компаниями мировой медиа-индустрии» посвящена о собенностям и тенденциям развития современной мировой медиа-индустрии, которая находится под воздействием интенсивного процесса глобализации и инноваций.

Научно-технический прогресс оказывает существенное воздействие на медиа-индустрию, поскольку последняя не может развиваться без использования научных достижений и постоянного внедрения технических новшеств, что обуславливает ее инновационную природу.

В работе схематично представлены секторы традиционной медиа-индустрии в понимании автора с точки зрения их функций и сущности. Также автор обосновывает расширенную структуру секторов медиа-отрасли, к которым относит: Интернет, средства СМИ, книгоиздание, киноиндустрию, индустрию звукозаписи (видео, аудио), мобильную связь, видеоигры, иллюстрации, текст, наружную и телевизионную рекламу и прочие цифровые технологии.

Показано, что новая медиа-отрасль характеризуется высоким уровнем динамичности, нестабильности и интерактивности. Выделены тенденции в развитии медиа-индустрии, заключающиеся в интенсивном развитии процесса глобализации, формировании единого информационного пространства, влиянии научно-технического прогресса, вытеснении электронными ресурсами традиционных медиа-носителей, внедрении новых технологий в традиционные медиа-каналы.

Современные тенденции развития диктуют компаниям медиа-индустрии использование новой операционной модели, которую называют «партнерское цифровое предприятие», что позволит российским компаниям медиа-индустрии усилить конкурентные преимущества и преодолеть европейские стратегические вызовы. Целью создания партнерства является обмен активами, технологиями, опытом, эффективное и быстрое внедрение инновационных проектов, перераспределение инновационных рисков через использование конкурентных навыков и возможностей партнеров. Переход на цифровые форматы контента и формирование соответствующих потребительских предпочтений ведут к усилению влияния этих предприятий на инновационное развитие медиа-компаний.

В 2010 году российский рынок медиа-индустрии активно восстанавливался после кризиса и по результатам 2010 года вырос на 13%, составив 20,5 млрд. долл., показав одни из самых высоких темпов роста в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка). До 2015 года российский рынок останется одним из самых динамично развивающихся с совокупными темпами годового роста в 11,7%. При этом ожидается, что к 2014 году российский рынок вырастет до 35,7 млрд. долл., опередит по объему Испанию, станет 5-м крупнейшим рынком медиа-индустрии. К 2015 году объем российского рынка рекламы составит 14,6 млрд. долл., став 10-м крупнейшим рынком в мире. В течение ближайших 5 лет расходы на интернет-доступ останутся вторым крупнейшим сегментом медиа-индустрии в России. Наименьшие темпы роста будут показывать сегменты потребительской и образовательной литературы (совокупные темп годового роста в 2011-2015 гг. составят 1,7%), рынок газет (3,6%), индустрия звукозаписи (4,2%). Совокупно их доля в российской индустрии развлечений и СМИ сократится на 7% и составит всего 15% к 2015 году (рис. 1).

В целом к 2015 г. в мире ожидается замедление темпов развития отрасли до среднегодового темпа прироста в 1,2%, вследствие чего общий совокупный доход отрасли составит 44,9 млрд. долл. Данная тенденция прогнозируется для Франции, Великобритании, среднегодовой прирост будет отрицательным и составит -0,4%. Медиа-отрасль Германии не претерпит существенных изменений и в 2015 г. ее прирост в цифровом выражении составит 50,3 и 39,6 млрд. долл., соответственно.

Рис. 1. Развитие российской медиа-индустрии (млн. долл.)

Источник: Всемирный обзор индустрии развлечений и СМИ: прогноз на 2011–2015 годы (Global Entertainment & Media Outlook 2011—2015) / PwC/ [Электронный ресурс] // 2011. – Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/research/760 . С. 16.

Анализ деятельности крупнейших медиа-компаний показывает, что стоимость расширения бизнеса, развития и увеличения производственных мощностей сравнительно невелика для медиа-конгломератов. Это позволяет им развиваться, диверсифицироваться и проникать на новые рынки. Наиболее распространенными стратегиями развития ведущих мировых медиа-конгломератов стали диверсификация по продукту, по региону или по двум названным параметрам одновременно.3

На основе данных исследования ведущих мировых медиа-компаний автор выделила три группы медиа-конгломератов, использующих стратегию диверсификации: наиболее диверсифицированная группа компаний Vivendi Universal и Bertelsmann; группа, занимающая среднее положение в области диверсификации, AOL Time Warner и Sony; и наименее диверсифицированная группа News Corp., Viacom и Disney (рис.2).

Рис. 2. Разделение компаний, использующих стратегию диверсификации на три группы Источник: составлено автором на основе сводных данных из полученного анализа.

Данная классификация позволяет идентифицировать компании, имеющие большое количество направлений инновационной деятельности и представленные на многих региональных рынках. Однако все они являются крупнейшими медиа-компаниями мира, поэтому диверсифицированы в большой степени, а проведенный анализ свидетельствует лишь о различиях между ними по обозначенному показателю.

Глава 3 «Диверсификация бизнеса как способ развития современной инновационной медиа-компании» посвящена совершенствованию управленческой деятельности инновационной медиа-компании с позиций диверсификации в целях повышения конкурентоспособности на мировых рынках. В качестве примера выбрана крупнейшая мировая медиа-группа Lagardre, широко представленная в различных сегментах данной отрасли. В работе проведен SWOT-анализ компании Lagardre. Показано, что компания следует стратегии региональной диверсификации, создавая стратегические альянсы, слияния, осуществляя поглощения, приобретения компаний, функционирующих как в медиа-индустрии, так и в несвязанных с ней отраслях. Значительный масштаб операций, осуществляемых группой Lagardre, позволяет компании оставаться конкурентоспособной и развиваться. В 2008 финансовом году прибыль компании составила 12 трлн. долл., численность занятых при этом была равна 29.899 сотрудников.

Согласно данным корпоративного сайта компании Lagardre, успех медиа-группы основан на постоянной инновационной активности. Деятельность компании Lagardre характеризуется применением различных стратегий диверсификации, благодаря которым инвестиционный портфель компании имеет сбалансированную структуру. Следование стратегии международной диверсификации способствует увеличению активов компании Lagardre. Согласно официальным данным, данная стратегия принесла компании доход в размере 1500 млрд. евро, а в 2009 г. Lagardre Publishing стала второй глобальной компанией по публикации печатных материалов (после компании Pearson).

В работе также проведен анализ организационной структуры медиа-группы Lagardre, предложена ее модификация для дальнейшего успешного применения российскими компаниями. Масштабный и затратный исполнительный комитет может быть сокращен до одного или двух вице-президентов для увеличения прибыльности компании. Руководители каждого из подразделений могут находиться друг у друга в подчинении. Подобная организационная структура позволит каждому руководителю подразделения возглавлять вверенное ему подразделение, а также быть ответственным еще за одно направление деятельности компании, что будет соответствовать внутренней производственной зависимости назначений подразделений, а также реальным возможностям руководителей подразделений.

В ходе анализа деятельности ведущих европейских медиа-компаний, выявлены основные принципы диверсификации, которые могут быть использованы российскими компаниями для усовершенствования своей деятельности:

1) постоянный мониторинг внешней среды медиа-компаний и адаптация к происходящим вокруг изменениям;

2) перманентное стремление к инновационным изменениям выпускаемой продукции и управленческих процессов;

3) ориентация на новые медиа-отрасли, включая Интернет, видеоигры, CD, DVD и прочие цифровые платформы;

4) укрепление и расширение сбытовых сетей для успешного осуществления диверсификации на региональном и международном уровнях;

5) переход медиа-компаний на новые перспективные менее затратные цифровые технологии;

6) расширение сотрудничества с ведущими компаниями – представителями новой перспективной медиа-индустрии, а также с компаниями – представителями той отрасли, в которую планируется расширяться;

7) ликвидация неприбыльных активов и распределение прибыли с учетом поддержки перспективных вариантов диверсификации и инновационных изменений медиа-компаний;

8) стратегическая оценка перспективных рынков для проникновения в них (как отраслевых, так и территориальных);

9) постоянный поиск новых возможностей диверсификации и инновации компаний.

Однако ввиду объективных причин российские медиа-компании не обладают достаточной конкурентоспособностью для эффективного применения стратегии диверсификации. Повышение конкурентоспособности инновационной компании связано, в первую очередь, с построением системы управления инновациями, и может быть достигнуто за счет преобразования информации в знания (путем формирования нового инфосетевого сектора, базирующегося на информационных технологиях); интеграции усилий различных медиа-компаний и формирования новой системы государственной поддержки.

Формирование инфосетевого сектора способствует эффективному доступу компании к информационным ресурсам, привлечению дополнительных квалифицированных трудовых ресурсов, улучшению информационной инфраструктуры экономики. Подобная информатизация управления благоприятна для формирования информационного кластера как интеграции экономических субъектов на основе установления информационных каналов связи, использования их синергического эффекта в области инновационной деятельности. Развёртывание системы информационных кластеров рассматривается как новая сетевая среда взаимодействия не только в медиа-индустрии, но и в других отраслях экономики. Такие взаимодействия позволяют получить экономический, социальный и другие эффекты: приводят к сокращению длительности циклов разработки новых продуктов и позволяют компании более оперативно приспосабливаться к ситуации на рынке; повышают точность прогнозов, сокращают время выпуска товаров на рынок и улучшают качество обслуживания потребителей; участники кластера получают значительный организационно-экономический эффект: снижаются расходы на администрирование внутренней сети; сокращаются затраты на взаимодействие сотрудников, поставщиков и клиентов компании.

В работе приведена методика расчета эффективности затрат на организационную структуру информационного кластера в медиа-отрасли:

где Сi – стоимостная оценка результата внедрения ИТ;

Тi – затраты на техническое обеспечение в i-м периоде;

Зп – затраты на программное обеспечение в i-м периоде;

N – число расчётных периодов;

r – расчётная процентная ставка.

Также приведена методика расчета способности и устойчивости компании к обновлению (Уоб), составляющими которой могут стать постоянные НИОКР и освоение, производство и реализация товаров/услуг, востребованных на рынке.

Уоб = f (Cоб) = f [(А,ОП,ЧП,ПН), (Тор, п)]

где: Cоб – способность к обновлению;

А – активы по балансу;

ОП – объем продаж;

ЧП – чистая прибыль;

ПН – доля прибыли, направляемая на освоение новых продуктов;

Тор – средний период подготовки, освоения новых изделий; нахождения изделий в производстве и реализации;

п – номенклатура изделий, востребованных рынком.



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.