авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |

Методологические основы повышения эффективности управления предприятиями строительного комплекса

-- [ Страница 5 ] --

Не менее важное значение имеет последовательность разработки и реализации маркетинговой стратегии повышения эффективности управления предприятием. Она включает: оценку заказчиков предприятия, определение работ и услуг, установление каналов коммуникаций, проведение анализа рынка, определение расходов на выполнение мероприятий стратегии и др. При этом важно соблюдать направление действия выбранного варианта по всем разделам стратегии с учетом реалий конкретного строительного предприятия. Наглядное представление о составе и содержании отдельных этапов разработки его стратегии дается ниже (рис.2).

Усложнение строительной деятельности, усиление влияния внутренней и внешней среды и другие факторы усиливают значение совершенствования организации работы по созданию и осуществлению стратегических установок. В этом аспекте проблемным становится характер качественных изменений управления разработкой и реализацией маркетинговой стратегии. Ответом в ее решении, на наш взгляд, может служить контроллинг, как новая концепция системного управления. Она исходит из совокупности суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей строительного предприятия, релевантных контроллингу, и целей последнего, вытекающих из целей строительного предприятия. Его основным принципом выступает сравнение стратегических установок с фактическим их выполнением для выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи последних для воздействия на факторы реализации стратегии развития системы управления предприятием.

Рис.2. Разработка маркетинговой стратегии повышения эффективности

управления строительным предприятием

В контексте разработки и реализации маркетинговой стратегии под контроллингом, по нашему мнению, следует понимать специфическую целевую функцию по обеспечению рационального управления строительным предприятием. Оно достигается действиями по повышению вероятности того, что реализация стратегии соответствует заранее установленным отношениям между целями и средствами ее осуществления. В этом аспекте контроллинг включает в себя установление цели строительного предприятия, текущий сбор и обработку информации, осуществление контроля отклонений фактического состояния управленческой деятельности от стратегических положений, подготовку решений по устранению возникших отклонений.

Однако для решения комплекса целей развития строительного предприятия особую значимость приобретает маркетинг, позволяющий разрабатывать стратегии развития предприятия с целью повышения его стабильности и конкурентоспособности. При этом следует учитывать специфику строительного производства, заключающуюся в удовлетворении наиболее сложных социальных потребностей (жизненно значимых). С другой стороны, в современных условиях основой стратегического управления становится акцент на достижение устойчивого конкурентного преимущества, которое развивается благодаря интегрированному взаимодействию экономических субъектов. Эти и другие моменты позволяют, по нашему мнению, рассматривать маркетинг как концепцию устойчивого развития строительного предприятия, философию его существования, предполагающих построение системы управления предприятием на принципах маркетинга и реализацию процесса управления как системного маркетингового управления.

Повышение устойчивости развития непосредственно связано со знанием внутренних и внешних факторов, что также свидетельствует о необходимости в ориентации на маркетинг, концепция которого представляет собой знание изменений внутренней и внешней среды. Объективность такого его понимания подтверждается мировой практикой, в которой приоритет отдается системе маркетинга, ориентированной на конкуренцию. В то же время для управления отечественными предприятиями характерен производственный подход (вместо маркетингового), ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации и только затем на улучшение всех остальных их компонентов. При таком подходе возможно получение нулевого или отрицательного результата, если качество исходных параметров системы не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности ее выхода.

В диссертации обосновывается возможность решения маркетинговых проблем устойчивого развития строительных предприятий, исходя из следующих положений:

- наличие достаточного количества теоретического и практического материала, позволяющего перейти к обобщениям, необходимым для углубления понимания процессов, протекающих в области маркетинга;

- имеется достаточное количество методов и конкретных средств, позволяющих решать поставленные задачи развития предприятия.

В совокупности они отражают основную направленность маркетологии, как науки о маркетинговой концепции управления устойчивым развитием. С этой позиции в диссертации отмечается, что при выборе маркетинговой концепции для реализации внутренних мероприятий необходимо учитывать следующие аспекты:

- внутреннюю взаимозависимость между подразделениями предприятия;

- возможность производственного потенциала предприятия;

- необходимость принятия решений с учетом общепроизводственных взаимосвязей на высшем уровне управления предприятием.

Иначе говоря, решения о реализации маркетинговой концепции должны приниматься в согласовании со всеми предпринимательскими действиями и с учетом возможных рисков

Вместе с тем, в работе утверждается, что строительное предприятие не должно использовать все конкурентные стратегии маркетинга одновременно, т.к. подобный подход мешает в полной мере использовать выбранные (ни одну из них) стратегии из-за их «встроенных противоречий». Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, а также неоднозначность их определения по одному из признаков, затрудняют классификацию стратегий. Поэтому в экономической литературе принято классифицировать стратегии по следующим признакам:

- принадлежности к основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

- принадлежность к стратегиям управления сфер бизнеса (портфельные);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Маркетинг, как важнейшая составляющая бизнеса, включает производство, финансы и персонал. Последний элемент означает возможность реализации любой маркетинговой стратегии только при создании и эффективном использовании кадрового потенциала и ответственности всех участников стратегического планирования. Поэтому эффективность маркетинговой стратегии можно рассматривать как комплексную категорию, оцениваемую на основе качественных и количественных характеристик, обеспечивающих реализацию стратегических факторов успеха предприятия.

Сравнение экономической эффективности в широком смысле обозначается термином бенчмаркетинг, как инструмента укрепления конкурентных позиций строительного предприятия. Предприятия могут быть заинтересованы в его результатах на мезо- и макроуровне. С другой стороны, глобализация, электронные коммуникации и информация изменили взгляд на партнеров и покупателей, что предопределило появление новой парадигмы менеджмента – маркетинг отношений. Он направлен на развитие и поддержку долгосрочных и надежных связей с заказчиками, поставщиками, служащими и другими партнерами. Маркетинг отношений имеет трехуровневую структуру и четыре измерения: долгосрочность обязательств (гарантии), отзывчивость, взаимность, доверие.

Другим важным направлением повышения эффективности управления строительным предприятием является развитие организационных форм контроллинга, как маркетингового инструмента успешного решения данной задачи. В целом он способствует усилению четкости в ориентации управленческого процесса на достижение всех стратегических целей. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

- координацию управленческой деятельности по достижению целей строительного предприятия;

- информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;

- создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

- обеспечение рациональности управленческого процесса.

Вместе с тем, функции контроллинга определяются стратегическими целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают их достижение (установление целей, управленческий учет, оценка протекающих процессов и выявление отклонений, выработка рекомендаций по устранению причин, вызывающих эти отклонения, и др.).

Опыт успешно функционирующих и развивающихся строительных предприятий показал, что в современных условиях организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия. Однако в настоящее время этого уже недостаточно. Ориентация на объемные критерии (доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственные мощности и т.п.) должна сменяться мышлением, ориентированным на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса. Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней структуре управления предприятием, что предопределяет превалирование методологии системного подхода, требующего соблюдения закономерностей, принципов и цикла организации контроллинга.

Следует также иметь в виду, что формирование служб и системы контроллинга не тождественны между собой. Поэтому прежде чем внедрять его инструменты в практику менеджмента, необходимо их адаптировать к конкретным условиям строительного предприятия. Такой подход особенно важен при разработке методики анализа отклонений плановых и фактических показателей системы планирования и бюджетирования на строительном предприятии, методов расчета затрат по источникам и месту возникновения, системы мониторинга и отчетности.

Создание служб контроллинга в организационной структуре строительного предприятия следует начинать при появлении первых признаков о возможном снижении эффективности его функционирования. Здесь важно соблюдать следующие положения:

- создание эффективных организационных структур управления;

- согласование целей управления со стратегическими целями строительного предприятия;

- координация методов управления строительным предприятием в рамках контроллинга;

  • доступ ко всей экономической информации о деятельности строительного предприятия;

- самостоятельность и нейтральность службы контроллинга по отношению к уровням управления строительным предприятием.

В полном объеме контроллинг можно реализовать только в виде «самоконтроллинга» на месте силами тех, кто непосредственно принимает решения, способные справиться с задачей рефлексии.

Задачи, решаемые соответствующей службой контроллинга на строительном предприятии, имеют свою специфику и характеризуются как положительными, так и отрицательными особенностями, представленными в таблице 2.

Таблица 2.

Задачи службы контроллинга в зависимости от вариантов его организации на строительном предприятии

Задачи службы контроллинга

Отдел контроллинга

Постоянная группа в составе ПЭО

Временная группа

Плюсы

Минусы

Плюсы

Минусы

Плюсы

Минусы

Достижение целей контроллинга

Относительно быстро

Противодействие со стороны ПЭО

Возможно использование имеющегося потенциала ПЭО

Увеличивается привлечение сотрудников

-

Угроза не достичь целей

Создание системы сбора оперативной информации

Сбор информации происходит быстро

Возможен конфликт интересов ПЭО и отдела контроллинга

Отсутствие конфликта интересов ПЭО и отдела контроллинга

Традиционное мышление сотрудников ПЭО может тормозить контроллинговую деятельность

-

Медленное решение проблем. Работа стимулируется только через финансового директора

Аналитические отчеты о затратах для руководителей

Составление качественных отчетов

Анализ ПЭО становится ненужным

Составление качественных отчетов

Отсутствует альтернативная точка зрения

Работает команда из специалистов разных отделов

Ответственность размыта



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.