авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

Формирование инструментария управления развитием промышленных организаций (на примере мясоперерабатывающих организаций воронежской области)

-- [ Страница 4 ] --

В результате анализа тенденций развития и особенностей деятельности мясоперерабатывающих организаций Воронежской области установлено: 1) доходность развития бизнес-деятельности характеризуется приростом (добавлением) стоимости; 2) менеджмент организаций не располагает в должной мере современными и эффективными методами и инструментами оценки вклада бизнес-подразделений в прирост стоимости, ограничивая управленческие процедуры расчетами натуральной производительности труда и управленческим учетом (признанием) добавленных расходов каждого бизнес-подразделения (передела). Автором разработана и предложена организационному менеджменту «Методика оценки вклада бизнес-подразделений в доходность развития бизнес-деятельности» по критерию экономической добавленной стоимости. Общепринятые подходы к распределению массы доходов между бизнес-подразделениями пищевых производств, основанные на использовании в качестве базы распределения полных или переменных издержек, нецелесообразны для применения в мясоперерабатывающих организациях: 1) использование в качестве базы распределения полных издержек мотивирует менеджеров бизнес-подразделений не на повышение эффективности деятельности в целом, а на усиление контроля за затратами (преимущественно прямыми); 2) использование в качестве базы распределения переменных затрат мотивирует менеджеров бизнес-подразделений на снижение условно-постоянных расходов, но не на оптимизацию переменных затрат. Для устранения этих недостатков автор предложил распределять составляющую EVA – «расходы на использование капитала» – пропорционально технологической трудоемкости каждого бизнес-подразделения. Алгоритм реализации предложенного методического подхода включает следующие этапы: определение EVA в целом по организации; выбор и расчет базы распределения между подразделениями расходов на использование капитала в составе EVA; распределение расходов на использование капитала и расчет EVA по бизнес-подразделениям; определение вклада бизнес-подразделений в экономический процесс добавления стоимости.

Результаты апробации разработанного подхода (табл. 2) свидетельствуют о том, что наибольшая часть экономической добавленной стоимости формируется именно во втором бизнес-подразделении, однако наиболее интенсивным следует признать активизацию усилий в первом бизнес-подразделении.

Таблица 2 – Оценка вклада бизнес-подразделений в доходность развития бизнес-деятельности организации М5 Воронежской области

Показатель

Период

2005

2006

2007

2008

Вклад бизнес-подразделений в формирование экономической добавленной стоимости организации, %

100,00

100,00

100,00

100,00

первое – мясожировой цех

-3,49

5,14

39,55

39,85

второе – мясоперерабатывающий цех

103,49

94,86

60,45

60,15

Выявлено, что в мясоперерабатывающих организациях отсутствует четкая увязка достигнутых результатов с уровнем поощрения работников и приростом (добавлением) стоимости организации. Учитывая специфические оценочные возможности предлагаемой выше методики, целесообразно использовать результаты расчетов для целей мотивации труда. Доказано, что система мотивации персонала в менеджменте должна обеспечивать баланс по следующим направлениям: баланс интересов персонала, в том числе и менеджеров, и собственников организации; баланс усилий и стимулов персонала; баланс стимулов и результатов (в том числе материальных и финансовых потоков).

Для менеджеров конкретного бизнес-подразделения мясоперерабатывающей организации размер поощрения автор предлагает определять по следующей формуле:

, (1)

где СП – совокупное поощрение, р.; ФВ – фиксированное вознаграждение за достижение планового уровня EVA бизнес-подразделения, р.; Д – доходность бизнес-деятельности бизнес-подразделения, ед.;– изменение фактического уровня EVA организации за период по сравнению с плановым, р.;– изменение фактического уровня вклада бизнес-подразделения в доходность развития организации по сравнению с плановым, ед.

Использование данного подхода регламентирует следующие уровни поощрения: при фактическом уровне EVA бизнес-подразделения меньше планового –поощрение менеджеров не осуществляется; при фактическом уровне EVA бизнес-подразделения, равном плановому – поощрение менеджеров осуществляется в размере фиксированного вознаграждения за достижение планового уровня; вознаграждение за достижение планового уровня EVA бизнес-подразделения (фиксированное вознаграждение) устанавливается пропорционально окладу менеджера – 40-60 %; при фактическом уровне EVA бизнес-подразделения больше планового – поощрение менеджеров составляет размер фиксированного вознаграждения и дополнительный бонус за перевыполнение плана с учетом достигнутого уровня EVA по организации в целом и за счет вклада бизнес-подразделения в достигнутый результат, что обеспечивает корреляцию выплаты вознаграждений менеджерам бизнес-подразделений с приростом (добавлением) стоимости организации (баланс интересов менеджеров и собственников организации).


5. Способ преобразования ассортимента промышленных организаций.

Известно, что имеется существенная зависимость между обеспечением доходности развития промышленных организаций и структурой их ассортимента, однако применяемые в российской теории и на практике управленческие инструменты основаны, как правило, на использовании для целей оптимизации традиционных показателей прибыли или маржинального дохода. Учитывая отраслевые особенности производства мяса и мясопродуктов, а также обоснованную выше целесообразность использования в качестве ключевого инструмента показателя EVA, автором предложен к применению в менеджменте мясоперерабатывающих организаций способ реструктуризации ассортиментных позиций – «Матрица управленческих возможностей преобразования ассортимента», включающая индикаторы целесообразности производства продукции, варианты поведения индикаторов, ситуационные управленческие решения по реструктуризации ассортимента (табл. 3).

Таблица 3 – Матрица управленческих возможностей преобразования ассортимента

мясоперерабатывающих организаций (УВПА)

Вариант ситуации

Индикаторы целесообразности производства продукции i-й

ассортиментной позиции

Управленческие решения в подсистеме «Реструктуризация ассортимента» (фрагмент)

Уровень EVA на единицу продукции, р./кг

Доходность производства продукции, %

Уровень спроса

Увеличение объема производства

Сокращение объема производства

Снятие с производства

Повышение цены реализации

Уменьшение цены реализации

Уменьшение заемного капитала

Увеличение собственного капитала

Повышение качества продукции

Сокращение переменных затрат

Сокращение постоянных затрат

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1

Высокий

Высокий

Высокий

2

Высокий

Высокий

Средний

3

Высокий

Средний

Высокий

4

Высокий

Средний

Средний

5

Высокий

Высокий

Низкий

6

Высокий

Низкий

Высокий

7

Высокий

Низкий

Низкий

8

Высокий

Средний

Низкий

9

Высокий

Низкий

Средний

10

Средний

Средний

Средний

11

Средний

Высокий

Высокий

12

Средний

Высокий

Средний

13

Средний

Средний

Высокий

14

Средний

Низкий

Низкий



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.