авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

Организационно-экономический механизм управления сложными инвестиционно-строительными проектами в современных условиях

-- [ Страница 5 ] --

Разработан эффективный организационный механизм управления сложным инвестиционно-строительным проектом, в основу которого положена трехуровневая управленческая модель, включающая взаимосвязанные системы управления на строительной площадке, на уровне проектных офисов в стране (регионе) производства работ и на уровне головных компаний-участников инвестиционно-строительного проекта, обеспечивающий повышение эффективности управления и снижение управленческих рисков, возникающих, при использовании государственного и (или) заемного финансирования, а также в условиях привлечения к сложным проектам крупных зарубежных строительных и консультационных компаний.

Под организационно-экономическим механизмом мы понимаем совокупность организационных структур, форм и методов управления, а также правовых норм, с помощью которых реализуются инвестиционные процессы, связанные со строительством. В работе нами уделено внимание всем элементам организационно - экономического механизма управления сложным инвестиционно-строительным проектом, что позволило:

  • разработать организационные структуры, создаваемые для управления сложным ИСП на трех уровнях управления;
  • провести подробный функционально-процессный анализ управления сложным проектом и разработать управленческие процедуры;
  • адаптировать организацию прокьюримента (закупок) и контрактных отношений для применения в сложных проектах;
  • провести критический анализ концессионного законодательства и правовых норм в области закупок сложных подрядных работ, а также разработать предложения по их совершенствованию.

Предложенный механизм управления сложным инвестиционно-строительным проектом обеспечивает повышение эффективности управления и снижение управленческих рисков, возникающих, при привлечении к сложным проектам крупных государственных и международных инвесторов, а также зарубежных строительных и консультационных компаний. В качестве иллюстрации на рис. 2. показана структура участников сложного инвестиционно-строительного проекта.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что система управления сложным инвестиционно-строительным проектом должна быть рассмотрена на трек уровнях:

Уровень 1. – уровень оперативного управления строительными работами непосредственно на строительной площадке. На этом уровне управление осуществляется силами проектного офиса, расположенного на строительной площадке, в состав которого входят представители заказчика-застройщика и его консультантов, а также представители подрядчика, основных субподрядчиков, и их линейный персонал.

Организация управления проектом на уровне 1 показана на рис.3.

Уровень 2. – оперативный уровень управления инвестиционно-строительным проектом. Управление ИСП со стороны заказчика осуществляется силами заказчика-застройщика и нанятых консультантов (инженера, управляющего проектом). Консультанты для выполнения поставленных перед ними задач по проекту формируют группы управления в месте реализации проекта, которые функционируют как проектные структуры.

Генеральный подрядчик и основные субподрядчики также создают группы управления в районе производства работ на базе существующих региональных офисов (такие группы могут представлять собой как проектные, так и матричные структуры), а в отсутствие региональных офисов группы управления создаются с нуля, и в этом случае они будут представлять собой проектные управленческие структуры. Организация управления проектом на втором уровне показана на рис. 4.

Уровень 3 - стратегический уровень управления - уровень головных компаний (рис.5.).

Трехуровневая система организации управления проектом в целом показана на рис.6.

Управление инвестиционно-строительным проектом связано с реализацией ряда управленческих функций, из которых нами выделены 14 функций, от качества реализации которых зависит уровень эффективности любого сложного и инновационного проекта:

  1. Управление замыслом и целями проекта
  2. Управление предметной областью проекта
  3. Управление временными параметрами проекта
  4. Управление стоимостью и финансированием
  5. Управление качеством проекта
  6. Управление коммуникациями проекта
  7. Управление рисками проекта
  8. Управление закупками по проекту
  9. Управление человеческими ресурсами проекта
  10. Управление материальными ресурсами проекта
  11. Управление изменениями в проекте
  12. Управление контрактными отношениями
  13. Управление безопасностью проекта
  14. Правовое обеспечение проекта

В исследовании проведен подробных функциональный анализ системы управления сложным инвестиционно-строительным проектом, обеспечивающей реализацию 14-ти вышеозначенных функций. В основу анализа положена типовая карта управленческой функции, которая включает следующие элементы: ФУНКЦИЯ – ПРОЦЕСС – ЗАДАЧА (см. рис.7.). Выполнение каждой задачи оформляется в виде процедуры системы управления проектом.

Рис.7. Карта типовой управленческой функции

Функциональный анализ системы управления сложными инвестиционно-строительными проектами позволяет алгоритмировать процесс управления и при необходимости формализовать отдельные его элементы в той части, в которой они не формализованы в специализированном программном обеспечении, использующимися для организации управления проектами («Примавера», «Микрософт проджект» и т.д.).

Разработан организационно-экономический механизм привлечения к управлению сложным инвестиционно-строительным проектом внешних консультантов, обеспечивающий отбор консультантов в соответствии с установленными критериями, определение объемов и оценку стоимости их услуг, формирование договорных отношений на основе типовых международных контрактов, и организацию управления работой консультантов в ходе реализации сложного инвестиционно-строительного проекта.

Особенностью управления сложными проектами (и это видно из рис.8.) является широкое привлечение к управлению профессиональных организаций, выполняющих роль консультантов.

Услуги, оказываемые консультантами в рамках инвестиционно-строительных проектов, следует разделить на две группы:

1) управленческие услуги, в содержание которых входит управление ключевыми характеристиками проекта, такими как стоимостные показатели проекта, сроки и качество работ.

2) услуги, ограниченные узкоспециализированными областями, оказание которых не призвано воздействовать напрямую на ключевые характеристики проекта.

К услугам первой группы мы отнесли следующие:

  • выполнение функций технического заказчика;
  • управление проектом;
  • управление строительством;
  • услуги инженера (инженерной организации).

К услугам второй группы относятся услуги, оказываемые в специальных областях, например юридические, риэлтерские, оценочные, инжиниринговые, переводческие и другие подобные услуги.

Как очевидно, в управлении сложными проектами главное значение имеют услуги первой группы. Нами предложена методика оценки услуг консультантами, выполняющими функции управляющих проектом. С этой целью мы разделили услуги на три группы

1) Основные (услуги, которые консультант обязан оказать по контракту, и их стоимость учтена в цене контракта);

2) Дополнительные (услуги, необходимость в которых появляется при возникновении определенных обстоятельств, перечисленных в контракте и их стоимость оплачивается дополнительно по ставкам, указанным в контракте);

3) Исключительные (услуги, которые оказываются в исключительных обстоятельствах, таких как приостановка и возобновление выполнения проекта и аналогичных, при этом объем услуг, стоимость и способ оплаты определяются дополнительным соглашением сторон).

Рис.8. Схема организации управления сложным инвестиционно-строительным проектом

Ниже представлена предложенная автором методика расчета затрат на услуги консультантов.

Суммарное значение затрат на закупку услуг внешних консультантов по управлению (Ccons) по видам услуг:

(1)

где Сmain – затраты на оплату основных услуг;

Сadd – затраты на оплату дополнительных услуг;

Cres – затраты на обеспечение резервирования для оплаты исключительных услуг;

где - единичные расценки за i-услугу в каждой из трех категорий услуг.

- объем i-услуги в каждой из трех категорий услуг.

n – количество услуг в каждой категории услуг.

Обоснованы методологические предпосылки предпочтительного использования механизма государственно-частного партнерства при реализации сложных инвестиционно-строительных проектов в форме концессии капитального строительства.

По данным Международной федерации инженеров-консультантов (ФИДИК) более 40% инвестиционно-строительных проектов, характеризуемых повышенной сложностью, носит инфраструктурный характер (строительство дорог, портов, объектов энергетики и т.д.), и эти проекты традиционно финансируются из государственных бюджетов. Однако в настоящее время объемы и сложность таких работ в мировом масштабе настолько возросли, что без привлечения частного капитала управленческого опыта выполнение таких проектов затруднено, если вообще возможно. Мы показали в работе, что все большее количество сложных инвестиционно-строительных проектов реализуется в форме партнерства между государством и частным бизнесом (для обозначения применяется аббревиатура «ГЧП»).

Государственные проекты с привлечением частного капитала представляют интерес для частных инвесторов (то есть возникает возможность формирования «поля взаимодействия») только если:

  • инвестор имеет возможность вернуть вложенные инвестиции и получить прибыль путем эксплуатации или иного использования построенного объекта;
  • риск невозврата инвестиций и (или) неполучения прибыли минимизированы до приемлемого уровня.

Подобные проекты представляют интерес для государства если:

  • стоимость строительства, модернизации и эксплуатации объекта ниже, чем если бы он финансировался из бюджетных средств;
  • эффективность эксплуатации объекта выше, чем если бы он эксплуатировался государством.

Содержание партнерства между государством и частным бизнесом в таких проектах состоит в следующем:

  • частный инвестор берет на себя обязательство построить, оснастить и ввести в эксплуатацию объект за цену, указанную в контракте, а также эффективно эксплуатировать объект или производить на нем определенный продукт, или обеспечивать предоставление определенных услуг в объеме и на условиях, также определенных в контракте.
  • государство берет на себя обязательство в течение указанного в контракте срока закупать продукты (услуги), произведенные на объекте, построенном и эксплуатируемом частным инвестором, либо обеспечивать условия, при которых продажа производимых продуктов (услуг) позволяет осуществить возврат инвестиций и получение прибыли, либо иным образом минимизировать риски невозврата инвестиций и/или неполучения прибыли.

Наиболее популярной формой реализации партнерства по признанию большинства специалистов является концессия, на которую приходится от 60 до 80% всех партнерских договоров между государством и частным бизнесом в странах Европы и США. Особенно велика роль концессий в реализации крупных и дорогостоящих проектов в таких секторах как электроэнергетика и транспортная инфраструктура

Финансирование концессионных проектов всегда производится из нескольких источников, при этом в финансировании участвуют обе стороны: и концедент и концессионер (типовая структура финансирования показана на рис.9.).

Проведенный анализ международного опыта показал, что проекты, использующие механизм ГЧП, имеют три важных преимущества:

  • в среднем более низкая стоимость строительства и эксплуатации объектов;
  • сокращение сроков ввода объектов в эксплуатацию;
  • более высокое качество предоставляемых услуг при эксплуатации объектов частным бизнесом.

Указанная оценка, в целом, подтверждается результатами опросов государственных заказчиков, которые показаны в табл.7.

К недостаткам системы государственно-частного партнерства относят:

  • более длительный и затратный, чем в традиционных проектах процесс выбора застройщика (концессионера);
  • более сложная в целом система управления проектом;
  • сложность обеспечения преемственности в выполнении проекта в случае замены застройщика и неотработанность процедуры такой замены;
  • неотработанность механизма завершения проекта по истечении срока концессии ввиду недостаточного количества прецедентов.

Таблица 7

Сравнение эффективности проектов, реализуемых традиционным
способом и с использованием механизма ГЧП

Факторы эффективности

Проекты для государственных нужд, реализованных традиционным способом

Проекты, реализованные методом государственно-частного партнерства в форме концессии

Увеличение цены контракта в период сооружения (реконструкции) объекта

75%

22% (в основном не по вине частного подрядчика)

Задержка сдачи объекта

70%

24%

Оценка сданного объекта как «хороший и отличный»

38%

64%

Экономия при строительстве объектов социального назначения

-

В среднем 9% по сравнению с традиционным способом



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.