авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Формирование и развитие механизма аутсорсинга промышленного предприятия

-- [ Страница 3 ] --

Результаты проведенного автором в рамках диссертационной работы исследования свидетельствуют о том, что основным побудительным мотивом при переводе своих функций (процессов) на аутсорсинг для данных предприятий будет являться, в среднесрочной перспективе, не поиск и овладение конкурентными преимуществами, а снижение затрат, что весьма актуально в условиях роста цен на топливно-энергетические ресурсы, арендных и налоговых платежей и т.п.. Возможно, в долгосрочной перспективе, с вступлением Российской Федерации во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), и появлением на внутреннем рынке конкурентов - производителей из Западной Европы, Южной и Юго-Восточной Азии, ситуация изменится, но в настоящее время, по мнению руководителей таких предприятий, либо их заместителей, сколько-нибудь существенная конкуренция им пока не грозит.

На рис. 2 показана выявленная в ходе исследования структура и содержание функций (процессов), переданных предприятиями на аутсорсинг.

Рис.2. Состав и структура функций (процессов), переданных обследованными предприятиями на аутсорсинг

В рамках исследования было проведено интервьюирование руководителей, или их заместителей, 23-х промышленных предприятий г. Саратова и Саратовской области: ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод им. С.Орджоникидзе», ЗАО «Промэлектроника», ОАО «Нефтемаш-САПКОН», ОАО «Газаппарат», ОАО «Завод «Проммаш», ОАО «Завод автоматики и телемеханики», ОАО «Элеватормельмаш», ОАО «Корпус», ОАО «Элмаш-энерго», ОАО «Сигнал», ЗАО «Саратовский агрегатный завод», ЗАО «Сарэнергомаш», филиал «АМО-ЗИЛ» и целый ряд других действующих предприятий. Оценке и анализу подвергались вопросы, связанные с состоявшейся практикой применения аутсорсинга, его возможностях в перспективе, с планами перевода на внешнее исполнение каких-либо новых функций и процессов. В ходе проведенного исследования выяснилось, что в подавляющем большинстве случаев решение о переводе на аутсорсинг тех или иных функций принималось руководством предприятия не на основе тщательнейшего финансово-экономического анализа состояния и предложений потенциального аутсорсера, а благодаря личным связям и знакомствам первых лиц предприятия-заказчика (87% случаев). При этом только 17% руководителей признались, что выбор аутсорсера в конечном счете был неудачен, не подвергнув при этом саму необходимость перевода на него конкретной функции.

О готовности предприятий передать на аутсорсинг многие из осуществляемых ими ныне функций и процессов свидетельствуют данные, приведенные на рис. 3.

Рис.3. Состав и структура функций (процессов), готовых к передаче обследованными предприятиями на аутсорсинг

В рамках диссертационного исследования были сформулированы индикаторы, позволяющие принять решение о переводе на аутсорсинг тех или иных функций (процессов), реализуемых промышленным предприятием.

При этом автор при формулировании проблемы исходил из необходимости выявления и оценки такой функции (процесса; подразделения), которые, в силу своей количественной значимости, находились бы в тесной взаимосвязи с искомыми индикаторами.

В качестве первого индикатора рассматриваются затраты по содержанию основных производственных фондов (ОПФ) предприятия, приходящихся на то или иное функциональное подразделение за тот или иной отчетный период времени (исключая затраты на капитальный ремонт, увеличивающие стоимость ОПФ). В самом общем виде сумма затрат на содержание и обслуживание ОПФ можно представить в следующей форме:

Sопф = Sопф1 + Sопф2 + Sопф3 + … + Sопф i, (1)

где Sопф1,2,3…i – сумма затрат по содержанию ОПФ первого, второго, третьего и всех последующих функциональных подразделений предприятия.

Разумеется, значения каждого из этих показателей будут различны, и определяться целым рядом факторов (характер осуществляемых производственных процессов, уровень механизации труда, количество рабочих мест и др.).

Следующий шаг – выявление в данных показателях удельного веса затрат на содержание машин, оборудования, инструментов, производственного инвентаря:

,,… (2)

где Sм.о.и.1,2,3…i – величина затрат по содержанию машин, оборудования, инструментов, производственного инвентаря в общей сумме затрат по содержанию ОПФ первого, второго и всех последующих функциональных подразделений предприятия.

Обозначим полученные соотношения через коэффициенты:

Kопф1, Kопф2,… Kопфi, (3)

где Kопфi – соотношение данных групп затрат по i-му подразделению.

Полученные таким образом значения коэффициентов будут использоваться далее, но здесь отметим, что наименьший по численному значению коэффициент будет свидетельствовать о бльшей затратности в содержании той части ОПФ, которая непосредственно в создании продукции участия не принимает.

В качестве следующего индикатора выступает трудоемкость изготовления изделия (технологического передела). На данном этапе необходимо провести оценку и анализ трудоемкости изделия, или отдельных стадий его производства, располагающегося в соответствующих зданиях и сооружениях и обеспеченных соответствующим инструментом и производственным инвентарем.

Общая величина трудоёмкости конкретного продукта (Т) в целом по предприятию (производственному подразделению) складывается из частной трудоёмкости по всем подразделениям (технологическим переделам), участвующим в его изготовлении. Общая величина трудоёмкости может быть представлена формулой:

Тобщ. = Т1 + Т2 + Т3 + … + Тi (4)

Где Тi – трудоёмкость производства продукта по i-му подразделению (технологическому переделу) предприятия.

Здесь следует выделить трудоёмкость нормативную (Тнпроизв), величина которой зафиксирована в утвержденных технологических стандартах, и фактическую (Тфпроизв.), определяемую уровнем существующей организации производства и труда в подразделении.

Задача анализа трудоёмкости здесь - выявление удельного веса той её части, которая приходится на труд непроизводительный, неквалифицированный, осуществляющийся в тяжелых и вредных условиях, с использованием физически и морально устаревшего оборудования и т.п. по каждому подразделению. Если обозначим данный вид трудоемкости как Тф непр.i, то можем выстроить соотношение, характеризующее скоррелированное на определенный коэффициент отклонения от нормативного показателя (превышения либо экономии) значение трудоемкости Тф непр.i, в общей величине трудоемкости фактической, по i-му подразделению:

[Тфпроизв. i / Тнпроизв. I] : [Т фнепр. I / Тф i] (5)

Величина соотношения Тф : Тн гораздо в большей мере ограничена определенными организационно-техническими и производственно-технологическими рамками, чем соотношение Тнепр. : Тф, обусловленное спецификой производства. Следовательно, чем меньше у i–го подразделения предприятия значение соотношения 5, тем бльшей предпочтительностью подразделение (технологический передел) обладает в части передачи выполняемых производственных функций (процессов) на внешнее исполнение (с учетом того, что объем затрат на приведение производства к нормальным условиям больше проектируемой величины расходов на перевод данной функции на аутсорсинг).

Обозначим полученные вышеприведенные соотношения 5 коэффициентом Kтр

Kтр1, Kтр2, Kтр3, … Kтрi (6)

где Kтр произв. i – соотношение 5 по i-му подразделению.

Следующий шаг связан с анализом фактической трудоемкости управленческих функций, обеспечивающих реализацию производственно-технологических процессов, связанных с изготовлением конкретного изделия. Здесь показатель трудоемкости устанавливаться двумя путями:

- экспертным методом (в качестве экспертов выступают руководители и специалисты соответствующей функциональной службы предприятия);

- методом проведения фотографии рабочего дня специалистов, занимающихся данными вопросами (специалисты отделов главного механика, главного энергетика, главного технолога и т.д.).

Второй метод изучения затрат времени более сложный, но более точный.

На данном этапе необходимо выявить затраты времени на выполнение функций, связанных с инженерно-техническим обеспечением изготовления рассматриваемого изделия (технологического передела) в функциональных службах предприятия: технологической, энергетической, ремонтно-механической, метрологической, контрольной, планово-финансовой и др. (кроме проектно-конструкторской).

Общая трудоемкость выполнения инженерно-технических (управленческих) функций по изделию (технологическому переделу) Тупр. может быть выражена следующим образом

Тупр.i = tмех i + tэнерг i + tметр i + … + tj i (7)

где tмех. i – трудоемкость функций, выполняемых ремонтно-механической службой по i-му изделию (технологическому переделу);

tэнерг. i – трудоемкость функций, выполняемых энергетической службой по i-му изделию;

tметр. i – трудоемкость функций, выполняемых метрологической службой по i-му изделию;

tj i – трудоемкость функций, выполняемых j-ой службой по i-му изделию.

Следующий шаг – определение соотношения между величинами трудоемкости выполнения инженерно-технических (управленческих) функций и трудоемкости его изготовления

Тфпроизв i (8)

Тфуправл. i

Обозначим полученное соотношение (8) коэффициентом Kтр. управл. Чем больше величина трудоемкости управленческих функций, связанных с инженерно-техническим обеспечением выпуска i-го изделия (технологического передела), тем меньше и полученный коэффициент.

Таким образом, расчетным путем получены индикаторы, которые можно интегрировать в совокупный коэффициент, характеризующий уровень предпочтительности (первоочередности) перевода какой-либо функции (процесса) на аутсорсинг.

K совокуп. = Kопф + Kтр.произв. + Kтр.управл.

В таблице 1 представлена сравнительная оценка сопоставимых производственных функций ЗАО «Сарэнергомаш» и ОАО «Элеватормельмаш», характеризующая уровень предпочтительности (первоочередности) перевода на аутсорсинг

Таблица 1

Наименование

производственной

функции

Значение совокупного коэффициента

ЗАО «Сарэнергомаш»

ОАО «Элеватормельмаш»

Заготовительная

2,47

2,49

Литейная

2,52

2,11

Малярная

2,70

2,60

Столярная

2,74

2,61

Сварочная

2,62

2,29

Сборочная

2,77

2,64

Базами практического исследования применения механизма аутсорсинга послужили предприятия машиностроительного и приборостроительного комплекса: ОАО «Элеватормельмаш», ЗАО «Сарэнергомаш».

При рассмотрении вопроса о переводе на аутсорсинг управленческих функций, следует, в первую очередь, дифференцировать состав соответствующих функциональных служб на 2 группы:

1. Группа, непосредственно обслуживающая производственно- технологические процессы. Сюда следует отнести отделы: конструкторский, технологический, главного механика, главного энергетика, техники безопасности. По экспертному мнению руководителей предприятия, эти службы переводить на аутсорсинг нецелесообразно, хотя вполне возможны контакты с внешними смежными структурами.

2. Группа, обслуживающая предприятие в целом. Сюда относятся: бухгалтерия, планово-финансовый отдел, отдел продаж, отдел кадров, коммерческий отдел (маркетинга), отдел материально-технического снабжения и комплектации, административно-хозяйственный отдел.

В качестве основных параметров анализа функций, выполняемых данными функциональными службами, могут выступать:

  1. Удельный вес совокупных затрат по обеспечению деятельности функциональной службы, включая фонд оплаты труда, в общем бюджете предприятия.
  2. Структура затрат рабочего времени с выделением затрат времени (на основе фотографии рабочего времени):

- на выполнение технических и рутинных функций;

- на выполнение аналитических функций;

- на выполнение консультирующих функций:

- на уточнение и согласование различных вопросов деятельности.

5. Количество и содержание претензий, возникающих у руководства и смежных функциональных подразделений к качеству работы рассматриваемой службы.

6. Источники формирования нормативно-методической базы деятельности службы (внешний, внутренний).

На основании проведенного анализа, с учетом экспертных оценок и полученных коэффициентов, выявлены совокупные коэффициенты, позволяющие выявить функциональные службы, которые могут быть переведены на аутсорсинг в первоочередном порядке (см. таблицу 2)

Таблица 2

Наименование

функциональной службы

Значение совокупного коэффициента

ЗАО «Сарэнергомаш»

ОАО «Элеватормельмаш»

Планово-финансовая

13,0

14,5

Бухгалтерия

14,5,0

16,0

Материально-технического снабжения и комплектации

10,0

11,0

Административно-хозяйственный отдел

10,0

12,0

Коммерческий отдел (маркетинга)

9,5

10,5

Отдел кадров

8,5

9,5

Отдел продаж

10, 0

10, 0



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.