авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |

Воздействие реструктуризации вертикально-интегрированных компаний на региональное экономическое пространство

-- [ Страница 4 ] --

Рис. 1. Типология видов реструктуризации2

Из приведенного рисунка следует, что при проектировании процессов реструктуризации необходимо в первую очередь учитывать ее тип, а также присущие ему индивидуальные особенности, что позволит обеспечить оптимальное распределение ресурсов предприятия в разрезе реализуемых управляющих воздействий.

2. Сформирована матрица организационных структур управления вертикально-интегрированной компанией в процессе ее реструктуризации.

Как показывает анализ практики реструктуризации в вертикально-интегрированных компаниях, значительную роль в обеспечении эффективности соответствующих процессов играют фактор уровня вмешательства собственников в процесс принятия управленческих решений в корпорации и качество организационной культуры предприятия, определяемое как соответствие ценностей работников предприятия ценностям компании после реструктуризации. Указанные параметры являются определяющими для выбора типа организационной структуры управления компанией в процессе реструктуризации, что показано на рис.2, где по оси абсцисс откладывается качество организационной культуры (0 – соответствие ценностей работников ценностям организации после реструктуризации отсутствует, 9 – соответствие указанных ценностей максимально), а по оси ординат – уровень вмешательства собственников в процесс принятия решений при помощи формальных и неформальных инструментов воздействия (0 – собственники не вмешиваются в процесс принятия решений, 9 – собственники полностью контролируют принимаемые решения).

Как видно из приведенной матрицы, по мере увеличения уровня вмешательства собственников в процесс принятия решений снижается уровень адаптивности организационных структур управления, что обусловлено необходимостью реализации принятых собственниками решений с минимальным уровнем изменений. Это исключает возможность использования адаптивных организационных структур. Снижение уровня вмешательства собственников в процессы менеджмента формирует необходимость использования адаптивных структур управления (за исключением случая, когда имеет место низкое качество организационной культуры, когда необходимо использовать иерархическую структуру для достижения поставленных целей). Таким образом, уровень вмешательства собственников в процесс принятия решений определяет необходимую жесткость организационной структуры управления. В свою очередь, уровень качества организационной культуры является фактором, влияющим на уровень децентрализации управления: чем выше качество организационной культуры, тем выше возможности вертикально-интегрированной компании применять децентрализованный подход к управлению в процессе реструктуризации, что позволяет при уровне качества в 7-9 баллов формировать организационные структуры современного типа.

Рис. 2. Матрица приоритетных структур управления реструктуризацией вертикально-интегрированной компании

В рамках представленной на рис.2 матрицы могут быть сформированы квадранты, соответствующие определенным приоритетным типам принятия управленческих решений. Так, в случае, когда базовые параметры находятся в первом квадранте (координаты 0-4,5; 0-4,5), то есть наблюдается невысокое качество организационной культуры и низкая степень вмешательства собственников в процессы принятия управленческих решений, лица, принимающие решения, должны обладать рациональным типом мышления и высокой степенью принятия неопределенности, что предполагает применение аналитического стиля принятия решений. Данный стиль принятия решений приемлем для внутреннего типа реструктуризации. Принятие решений в компаниях, относящихся ко второму квадранту (координаты 0-4,5; 4,5-9) и отличающимся низким качеством организационной культуры при высокой степени вмешательства собственников в процессы принятия решений, предполагает применение концептуального стиля принятия решений, что продиктовано необходимостью обеспечить высокий уровень принятия руководителем неопределенности и интуитивный подход к выбору альтернатив, так как рациональный анализ в данном случае будет выполняться собственниками. Этот стиль принятия решений может быть реализован в случае функциональной или внутренней реструктуризации. При отнесении компании к третьему квадранту (координаты 4,5-9; 0-4,5), характерными чертами которого являются высокое качество организационной культуры и низкий уровень вмешательства собственников, у лица, принимающего решения, должен преобладать рациональный тип мышления при низком уровне принятия неопределенности (уровень неопределенности в данном случае компенсируется качеством организационной культуры), то есть преобладающим стилем принятия решений является директивный. Как и в предыдущей ситуации, данный стиль принятия решений рационален для функциональной или радикальной реструктуризации. Наконец, в случае, когда вертикально-интегрированная компания имеет высокое качество организационной культуры, а ее собственники склонны к участию в принятии решений, что соответствует четвертому квадранту матрицы (координаты 4,5-9; 4,5-9), приоритетным стилем принятия управленческих решений будет являться поведенческий, характерный для лиц с интуитивным типом мышления и не склонных к принятию неопределенности. Этот стиль принятия решений может быть применен в случае радикальной или внутренней реструктуризации.

Обеспечение выбора указанных стилей принятия решений и организационных структур управления реструктуризацией предприятий позволит сформировать сбалансированную платформу менеджмента вертикально-интегрированной компании при ее реструктуризации.

3. Выявлена приоритетная ролевая структура менеджмента вертикально-интегрированных компаний в разрезе типов реструктуризации.

Характерные особенности реализации процессов реструктуризации деятельности вертикально-интегрированной компании формируют определенные требования к сочетанию ролей менеджмента, а также к структуре мотивации управленцев на различных уровнях менеджмента вертикально-интегрированной компании. Исследование существующих подходов к распределению ролей менеджмента, а также концепций мотивации позволило определить, что в наибольшей степени современным требованиям к проектированию систем управления вертикально-интегрированными компаниями отвечают теория распределения управленческих ролей Адизеса и теория мотивации Герчикова, которая позволяет также учесть особенности российской модели управления человеческими ресурсами. Ролевая структура менеджмента, а также состав управленцев в разрезе типов мотивации по уровням управленческой иерархии, была определена в рамках диссертационного исследования для каждого из основных архетипов реструктуризации.

При реализации радикальной реструктуризации, предполагающей радикальное перепроектирование управленческих процессов, коммуникационных сетей, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей менеджмента вертикально-интегрированной компании, наиболее значимыми ролевыми установками менеджмента являются генератор идей (П) и производитель результатов (Р), и роль администратора – производителя регламентов (А), тогда как коммуникационная роль интегратора (И) имеет меньшее значение, но также должны быть представлены. Таким образом, формула ролевой структуры управления на данном этапе, сформированная в рамках теории распределения ролей менеджмента Адизеса, - РАПи (что соответствует состоянию обеспечения стабильности организации на стадии зрелости и является целью радикальной реструктуризации). В то же время данный тип реструктуризации предъявляет достаточно высокие требования к качественной структуре мотивации персонала предприятия, вследствие чего преобладающей мотивацией топ-менеджмента вертикально-интегрированных компаний в процессе реструктуризации должна быть хозяйская, на среднем уровне иерархии менеджмента – профессиональная или инструментальная, у менеджеров нижнего звена предпочтительна инструментальная либо патриотическая мотивация, тогда как избегательный тип мотивации может присутствовать не более чем у 5-7% работников, не обладающих полномочиями и ответственностью. Такая мотивационно-ролевая конфигурация менеджмента позволит обеспечить эффективное перепроектирование системы управления в рамках радикальной реструктуризации вертикально-интегрированной компании.

Функциональная реструктуризация предполагает необходимость, с одной стороны, разработки четко регламентированных процедур управления, то есть одной из ключевых ролей становится роль администратора, и, с другой стороны, производителя результатов, что позволит избежать ситуации, при которой будет сформирована приоритетность процедур над результатом. Две другие управленческие роли, генератор идей и интегратор, также должны быть представлены, однако имеют меньшую значимость; в то же время при условии низкого качества организационной культуры и сопряженного с ним более высокого уровня сопротивления изменениям, роль интегратора возрастет. Таким образом, формула управленческих ролей при реализации функциональной реструктуризации будет либо иметь вид Рапи (при высоком качестве организационной культуры), либо вид РапИ, что соответствует стабильному состоянию организации, являющемуся целевым ориентиром реализации функциональной реструктуризации. Данный тип перепроектирования системы управления вертикально интегрированной компанией также предъявляет меньшие требования к мотивационной структуре персонала: топ-менеджмент должен иметь превалирующую инструментальную либо хозяйскую мотивацию, на среднем уровне управления преобладающей мотивацией может быть профессиональная, инструментальная либо патриотическая, на нижнем уровне управления преобладающей может быть любая мотивация, кроме избегательной. На уровне технических исполнителей при функциональной реструктуризации не рекомендуется оставлять лиц с хозяйской мотивацией, и, в то же время, допустимо наличие до 12% работников с преобладающей мотивацией избегательного типа.

Внутренняя реструктуризация, основой которой является организационный капитал организации, реализуется, как правило, в условиях снижения эффективности внутренних бизнес-процессов, и требует формирования идей относительно возможности проектирования новых операционных бизнес-процессов и их последующего внедрения, а также разработки детализированных регламентов реализации новых бизнес-процессов, то есть приоритетными в данном случае являются ролевые установки генератора идей, производителя результатов и администратора. Таким образом, формула ролевой структуры менеджмента вертикально-интегрированной компании при реализации внутренней реструктуризации – РАПи, что соответствует состоянию зрелости предприятия. Мотивационная структура менеджмента при этом должна быть следующей: на уровне топ-менеджмента приоритетной является инструментальная и профессиональная мотивации, на уровне управленцев среднего звена преобладающими типами должны быть хозяйская и патриотическая мотивации, на уровне менеджмента нижнего звена – инструментальная, профессиональная и патриотическая. Необходимо также отметить, что при реализации внутренней реструктуризации, предполагающей перепроектирование операционных процессов, доля лиц с преобладающей избегательной мотивацией, которые могут являться только техническими исполнителями, должна быть ограничена 5-7% от общего количества технических работников.

4. Сформирован методический подход к оценке переменных внутренней среды вертикально-интегрированной компании при реализации процессов реструктуризации.

Одной из ключевых задач создания рациональной системы менеджмента вертикально-интегрированной компании в процессе ее реструктуризации является эффективная оценка состояния и динамки внутренней среды, что предполагает необходимость исследования основных переменных внутренней среды: целей, структуры, задач, технологии и персонала. В рамках проведенного диссертационного исследования было определено, что оценку внутренней среды вертикально-интегрированной компании в разрезе указанных переменных необходимо проводить с использованием многофакторных моделей, значимость отдельных элементов которых и их состав были определены методом экспертной оценки, проведенной по методу Дельфи. В соответствии с результатами данной оценки было определено, что:

- показателями состояния переменной «цели» являются средний уровень результативности управления (удельный вес показателя – 0,4), уровень совместимости целей реструктуризации вертикально-интегрированной компании и аналогичных целей ее подразделений (0,4), а также доля измеримых целевых критериев (0,2);

- показателями состояния переменной «структура» являются уровень соответствия организационной структуры модели реструктуризации по критерию жесткости (0,25), уровень соответствия организационной структуры модели реструктуризации по критерию централизации (0,25), уровень шума в организационных коммуникациях (0,3) и уровень надежности организационных связей;

- показателями состояния переменной «задачи» являются уровень соответствия поставленных задач целям вертикально-интегрированной компании при реструктуризации (0,4), коэффициент дублирования задач (0,3) и доля незакрепленных за ответственными подразделениями, обладающими необходимыми полномочиями, задач реструктуризации (0,3);

- показателями состояния переменной «технология» являются уровень соответствия применяемой вертикально-интегрированной компанией технологии уровню квалификации персонала (0,4), уровень соответствия применяемой вертикально-интегрированной компанией технологии имеющимся в ее распоряжении основным производственным фондам (0,3), уровень конкурентоспособности компании по фактору «технология» (0,3);

- показателями состояния переменной «персонал» являются средний уровень соответствия выполняемых сотрудниками работ их способностям (0,2), средний уровень соответствия выполняемых работ доминирующему профилю личности по Холланду (0,3), качество организационной культуры (0,3) и надежность межличностных связей в вертикально-интегрированной компании (0,2).

Представленные критерии учитывались экспертами в процессе попарных сравнений, проведенных по методу анализа иерархий Саати, в рамках которого критериями выступали оценки состояния переменных внутренней среды, а вариантами – основные типы реструктуризации вертикально интегрированной компании. Полученные в результате оценки локальные и глобальные приоритеты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Сводная таблица локальных и глобальных приоритетов переменных внутренней среды вертикально-интегрированной компании и типов реструктуризации предприятия

Тип реструктуризации

Локальные приоритеты

Глобаль-ный приоритет

Персонал (P)

Структура (S)

Цели (G)

Технология (T)

Задачи (Ts)

0,46

0,15

0,27

0,10

0,03

Радикальная

0,78

0,27

0,63

0,11

0,55

0,59

Функциональная

0,18

0,19

0,14

0,26

0,16

0,18

Внутренняя

0,05

0,54

0,23

0,63

0,29

0,23



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.