авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

Методология стратегического развитиягазового комплекса россии с учетом приоритетов внешнеэкономической деятельности

-- [ Страница 5 ] --
  1. недостаточность внутренних газовых ресурсов большинства стран, которая привела к увеличению роли экспорта;
  2. длительное сотрудничество с Союзом Советских Социалистических Республик (Россией), которое обеспечивало экспорт газа в значительном объеме и по преференциальным ценам, а также обусловило широкое применение природного газа в различных сферах экономики ПРС.

Итак, с одной стороны, либерализация газового рынка открывает перспективы для ОАО «Газпром», которое вышло на внутренний рынок Европы в начале 1990-х гг., когда этот рынок уже был поделен на сферы влияния. С другой стороны, цена на газ в России зафиксирована на демпинговом уровне, торговля им на внутреннем рынке становится убыточной.

Четвертый круг проблем, рассматриваемых в работе, связан с технологией выбора оптимальной стратегии развития газового комплекса РФ. Для эффективного выбора стратегий развития газового сектора нами разработана система сбалансированных показателей (ССП), которая позволяет связать стратегию международных компаний с набором взаимосвязанных индикаторов, отражающих внешнеэкономические приоритеты развития национальной экономики.

Цель ССП состоит в направлении деятельности компании на достижение миссии и стратегических целей, в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, донесении данной стратегии до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений компании.

Разработанная нами ССП включает несколько элементов: определение стратегических целей; определение от трех до пяти стратегических тем; формализацию стратегической карты; выбор показателей и их целевых значений; разработку программы стратегических действий и подготовку плана ее применения. Разработка глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также нескольких сценариев работы компании на ближайшую перспективу (SWOT-анализ). На основе полученных результатов, помимо глобальной стратегии, формируется миссия компании. Стратегия и миссия компании корректируются в зависимости от изменений внешней среды. Составление стратегических карт начинается с дезагрегирования функциональных целей на четыре группы: финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы и управление персоналом. Стратегическая карта ССП позволяет выделить человеческие, информационные, организационные и другие ресурсы, обеспечивающие реализацию стратегии. Стратегическая карта описывает логику стратегии, демонстрируя важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость, и определяет нематериальные активы для их поддержки. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи, а одобрение стратегических карт выступает одним из ключевых моментов в процессе построения ССП.

Для того чтобы определить, какие показатели деятельности следует использовать менеджменту, необходимо: выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп; составить детальный список показателей, используемых менеджментом; выявить показатели, в наибольшей степени характеризующие достижение стратегических целей; формализовать алгоритмы расчета каждого из ключевых показателей деятельности.

При использовании ССП, в которую входят и финансовые, и нефинансовые показатели, правомерно выделить следующие группы ключевых показателей деятельности: финансово-экономические показатели для бизнеса в целом; удовлетворенность клиентов; основные и вспомогательные бизнес-процессы; эффективность персонала. Далее необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. По нашему мнению, правомерно распределение ответственности за выделенные группы показателей согласно табл. 3.

Таблица 3

Группы ключевых показателей и распределение ответственности

Группы

Ответственность

Показатели удовлетворенности акционеров, клиентов; показатели удовлетворенности и эффективности персонала

Генеральный директор

Основные бизнес-процессы: управление закупками, хранением и перемещением, реализацией

Руководители функциональных департаментов

Обеспечивающие бизнес-процессы: управление маркетингом, персоналом, финансами, IT, инфраструктурой

Руководители функциональных департаментов

Центры ответственности: управление закупками, хранением и перемещением, реализацией, персоналом, финансами, IT, инфраструктурой

Руководители центров ответственности

Из общего списка следует выбрать показатели, необходимые менеджменту для управления и позволяющие оценить степень достижения поставленных целей. Для отбора из общего списка показателей тех, которые будут использоваться в системе, целесообразно сформировать экспертную группу из руководителей подразделений и отделов. Их задача – охарактеризовать каждый показатель по двум критериям: отражает ли показатель степень достижения стратегических целей компании; понятно и однозначно ли определение показателя.

Помимо перечисленных, правомерно применение и других критериев (возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе). Формализуем процедуру оценки показателей на основе применения балльной системы оценки (1 балл – критерий не выполняется, 2 балла – показатель частично соответствует заданному критерию, 3 балла – показатель удовлетворяет заданному критерию). Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, составляют систему ключевых показателей деятельности. На наш взгляд, оптимален список из 20–25 показателей, распределённых по четырём проекциям ССП следующим образом:

  1. финансы – пять показателей (22%);
  2. клиенты – пять показателей (22%);
  3. внутренние процессы – от восьми до десяти показателей (34%);
  4. обучение и развитие – пять показателей (22%).

Описание параметров и алгоритмов расчетов ключевых показателей для ССП представим на рис. 3 и 4. Следует разработать для каждого показателя информационную карту, включив в нее основные параметры и описание методов расчета показателя, периодичность расчета и пересмотра показателя, ответственного и т.д.


Шаг 1. Определение показателей для каждой стратегической цели:

Стратегические цели =>

Показатели =>

Описание показателей =>

Единицы измерения (р., % и др.)

Частота обновлений =>

__ Ежемесячно __ Поквартально __ Ежегодно __ Другое

Шаг 2. Определение источников информации для измерения показателей:

Внутренние документы/отчеты

Внешние документы/отчеты

Специализированные исследования

Программы

Базы данных

Другое ______________________________________

Шаг 3. Определение технологий расчета и предоставление показателей менеджменту:

Необходимость расчетов __________________________________________________

Предположения при расчетах ______________________________________________

Доступность данных:

Доступны в настоящий момент

Требуют некоторых исследований

Требуют значительных исследований

Не доступны в настоящий момент

Рис. 3. Описание системы сбалансированных показателей

Для реализации ССП необходимо создать систему высшего уровня, разработать план управления изменениями с учетом приоритетов предприятий (отрасли), информировать и обучить сотрудников, перевести систему в операционные термины. Учитывая, что ССП может изменяться, необходимо создать формальную модель отчетности по ССП, связать бюджет корпорации со стратегическими программами. Целесообразно связать часть компенсационного пакета сотрудников с результатами ССП. Автоматизация системы показателей – это ее интеграция с существующими в компании информационными системами для обеспечения данных, необходимых для подсчета ключевых показателей из существующих бухгалтерских, производственных и аналитических систем, позволяющая увязать стратегический менеджмент со среднесрочным и оперативным управлением.

Стадия 1

Стратегия

Стадия 2

План

Стадия 3

Интеграция

Стадия 4

Применение

Корпоративная ССП

Стратегический план компании интегрируется с более низким уровнем планирования

Основные программы, проекты, главные изменения и др.

< >

ССП
структурного
подразделения

Формирование бюджетов, распределение ресурсов, управление программами и др.

< >

Внутренние
услуги /
ССП отдела

Формирование бюджетов, распределение ресурсов, управление программами и др.

< >

Рабочая
группа /
индивидуальная
ССП

Определение приоритетов, ориентир на критические вопросы и т.д.

< >



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.