авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

Формирование конкурентной стратегии на основе определения конкурентных преимуществ субъекта предпринимательской деятельности

-- [ Страница 2 ] --

Понятия «конкурентная позиция», «конкурентное преимущество» и «конкурентная стратегия» являются основополагающими в системе стратегического менеджмента, направленного на повышение конкурентоспособности субъектов предпринимательской деятельности. Они дополняют друг друга и учитывают как статические, так и динамические характеристики деятельности организации на рынке. Анализ отечественной и зарубежной литературы показал, что указанные понятия рассматриваются в отрыве друг от друга и их определения не отражают тесной взаимосвязи, которая формируется в ходе практической деятельности по обеспечению конкурентоспособности предпринимательских структур и отдельных продуктов. Для лучшего учета такой взаимосвязи предложены уточненные определения этих понятий. Под конкурентной позицией мы предлагаем понимать положение на рынке, которое предпринимательская структура или отдельный продукт занимают относительно конкурентов в определенный момент времени. В связи с этим при стратегическом планировании деятельности организации следует рассматривать прошлую, текущую и перспективную (желаемую) конкурентные позиции. Конкурентная позиция представляет собой статическую характеристику и, будучи привязанной к конкретному времени, не показывает динамику и движущие силы, позволяющие улучшить положение организации (товара) на рынке. Под конкурентным преимуществом мы понимаем внешний или внутренний фактор, используемый при стратегическом планировании для обеспечения превосходства над конкурентами. Конкурентная позиция и конкурентные преимущества связаны между собой конкурентной стратегией, которая определяется как генеральный план развития, направленный на обеспечение наиболее выгодной конкурентной позиции компании или товара на рынке в стратегической перспективе за счет реализации существующих и формирования новых конкурентных преимуществ. Таким образом, основой и содержанием конкурентной стратегии предпринимательской структуры является перевод организации или отдельного её продукта из текущей конкурентной позиции в желаемую за счет реализации конкурентных преимуществ. Если текущая и желаемая конкурентные позиции совпадают, то содержанием стратегии будут поддержание и укрепление текущей конкурентной позиции. Конкурентные стратегии разрабатываются как на уровне компании, так и на уровнях ее подразделений, занимающихся разными рынками или разными продуктами. Взаимосвязь конкурентной позиции, конкурентного преимущества и конкурентной стратегии предпринимательской структуры показана на рис. 1.

2. Расширена классификация конкурентных преимуществ предпринимательских структур за счет формирования дополнительных классификационных признаков, характеризующих сложность, долговременность и устойчивость конкурентных преимуществ, а также расширения перечня источников их возникновения.

В результате анализа современной отечественной и зарубежной литературы установлено, что предлагаемые исследователями классификации

конкурентных преимуществ субъектов предпринимательства не содержат ряда важных классификационных признаков, характеризующих их протяженность во времени, степень сложности и устойчивости, а также не учитывают некоторые источники возникновения конкурентных преимуществ.

Указанные недостатки снижают точность определения конкурентной позиции и негативно влияют на уровень эффективности принимаемой конкурентной стратегии. Для решения указанной проблемы нами разработана расширенная классификация конкурентных преимуществ компании по десяти классификационным признакам, два из которых является новыми, и два – дополненными (рис.2.).

В соответствии с предлагаемой расширенной классификацией конкурентное преимущество льгота по налогу на прибыль должно рассматриваться как относящееся к фирме внешнее, простое, среднесрочное, неустойчивое, ценовое конкурентное преимущество с экономическим эффектом. Конкурентное преимущество продукт с новыми свойствами рассматривается как относящееся к товару, внутреннее, сложное, долгосрочное, устойчивое, технологическое преимущество с высоким экономическим и социальным эффектами.

3. Разработана классификация конкурентных стратегий субъекта предпринимательства, объединившая в единый комплекс наиболее важные классификационные признаки, используемые в отечественных и зарубежных методиках стратегического менеджмента, что позволяет достичь более высокой точности и достоверности стратегического планирования предпринимательской деятельности и тем самым повысить конкурентоспособность предпринимательской структуры на рынке.

В качестве основы для формирования единой классификации конкурентных стратегий нами использованы классификационные признаки, содержащиеся в известных классификациях Р. Майлса - Ч. Сноу, М. Портера, а также в классификации стратегий по способу формирования конкурентных преимуществ (табл.1.).

Таблица 1.

Классификационные признаки, положенные в основу единой классификации конкурентных стратегий

Тип стратегии

Характеристика


Классификация бизнес-стратегий по Р. Майлсу и Ч. Сноу

«Разведчик»

Выигрывает от позиции «первопроходца» в области новых продуктов и рынков и быстро реагирует на первые сигналы с рынков.

«Защитник»

Стратегия нацелена на поддержание стабильности в занятых секторах рынка, предлагает относительно ограниченный набор продуктов.

«Аналитик»

Старается поддерживать стабильный, ограниченный ассортимент продуктов или услуг, но следит и за инновациями в своей отрасли.

«Реакционер»

Не имеет четко определенной конкурентной стратегии.


Классификация конкурентных стратегий по М. Портеру

Стратегия низких издержек

Опора на ценовые конкурентные преимущества

Стратегия дифференциации

Дифференциация на широком рынке

Дифференциация сегменте - узкая специализация (фокусирование)


Классификация конкурентных стратегий по способу формир. конкурент. преимуществ

Виолентная

Массовое производство продукции среднего качества при низких издержках производства

Патиентная

Удержание узких рыночных ниш, для реализации эксклюзивных товаров высокого качества.

Коммутантная

Удовлетворение меняющихся, кратковременных нужд потребителей

Эксплерентная

Достижение преимуществ за счет инноваций и новых рынков

Хотя классификации стратегий, предложенных М. Портером, и Р. Майлсом / Ч. Сноу, получили научную поддержку, ни одна из них, на наш взгляд, в полной мере не отражает сложность реальных условий предпринимательской деятельности. Например, компания «защитник» может придерживаться как стратегии низких издержек, так и стратегии дифференциации. Поэтому мы объединили два подхода к классификации стратегий и составили единую матрицу, обеспечивающую более полное соответствие реальным условиям предпринимательства. Результаты представлены на рис. 3.

Рис. 3. Объединенная матрица конкурентных стратегий

Майлс-Сноу /Портер

Как следует из рис.3, на выходе получаются шесть типов конкурентных стратегий, практическое значение из которых имеют пять:

1) Стратегия разведчика.

2) Стратегия аналитика, предусматривающая развитие за счет низких издержек.

3) Стратегия аналитика, предусматривающая выход на новые рынки за счет дифференциации.

4) Стратегия защитника с фокусированием на поддержании стабильной конкурентной позиции, основанной на низких издержках.

5) Стратегия защитника с фокусированием на поддержании стабильной конкурентной позиции, основанной на дифференциации рынков и продуктов.

Позиция «реакционера» не учитывается ввиду отсутствия у компаний этого типа стратегии развития как таковой.

Стратегии 1-3 характерны для новых и активно развивающихся рынков. Стратегии 4-5 применяются при работе на зрелых рынках.

Дальнейшее углубление классификации производилось за счет включения в неё классификационных признаков, содержащихся в классификации стратегий по способу формирования конкурентных преимуществ. Так, стратегия аналитика может быть виолентной и патиентной, причем каждая из них может быть ориентирована как на обеспечение лидерства по издержкам, так и лидерства за счет дифференциации. Стратегия защитника также может быть виолентной и патиентной. Первая может быть ориентирована на обеспечение лидерства по издержкам или лидерства за счет дифференциации, а вторая – на учет изменений на рынке как на главный источник конкурентного преимущества. В результате объединения нами получена единая классификация, описывающая девять видов конкурентных стратегий (рис. 4.)

4. Разработан организационно-экономический механизм формирования конкурентных стратегий предпринимательской структуры включающий методики комплексного анализа внешней макро и микросреды и оценки ее конкурентных преимуществ, механизм разработки конкурентных стратегий на секторальном и продуктовом уровнях управления, а также механизм обеспечения единства стратегического развития предпринимательской структуры, обеспечивающий соответствие комплекса конкурентных стратегий миссии организации и их интеграцию в базовую корпоративную стратегию, что способствует усилению целевой направленности стратегического развития субъекта предпринимательства и повышению эффективности стратегического управления.

Формирование конкурентных стратегий субъекта предпринимательства обеспечивается организационно-экономическим механизмом, который, по нашему мнению, должен включать следующие элементы:

- методики комплексного анализа внешней макро и микросреды и оценки конкурентных преимуществ субъекта предпринимательства;

- механизмы формирования конкурентных стратегий для использования в различных секторах рынка (секторальные стратегии) и (или) для различных продуктов (продуктовые стратегии);

- механизм обеспечения единства стратегического развития фирмы.

Последний обеспечивает соответствие комплекса конкурентных стратегий миссии организации и их интеграцию в базовую корпоративную стратегию.

Важнейшим элементом организационно-экономического механизма формирования стратегии субъекта предпринимательства является механизм анализа макро и микросреды как перманентной деятельности в ходе стратегического планирования и реализации стратегии. Перечень оцениваемых характеристик макро и микросреды и их количественные показатели определяются методом экспертных оценок. Например, для оценки корпоративного профиля субъекта предпринимательства привлеченными экспертами выделены 43 характеристики, разделенные на двенадцать направлений деятельности (см. табл. 3 на стр.18). Каждая из характеристик оценивается по двум параметрам: 1) степень проявления характеристики и 2) степень важности характеристики, которые задаются соответствующими коэффициентами. На основе оценки проявления характеристики ОПХ и оценки важности характеристики ОВХ определяется ранг каждой характеристики РХ:

(1).

Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности субъекта предпринимательства с учетом значимости этой характеристики. Далее проводится оценка конкурентоспособности субъекта предпринимательства ОКI, исходя из его сил и слабостей, определенных на основе оценки индивидуальных характеристик:

(2).

Для учета и более точной оценки индивидуальных особенностей субъекта предпринимательства введен дополнительный параметр «оценка важности направлений корпоративного профиля», характеризуемый коэффициентом важности. Если используется этот коэффициент, то расчет ведется отдельно по каждому направлению, к сумме характеристик которого применяется соответствующий показатель коэффициента. В этом случае оценка конкурентоспособности субъекта предпринимательства ОКII производится на основе суммарной оценки направлений корпоративного профиля РН:

(3).

Предлагаемая структура организационно-экономического механизма формирования конкурентных стратегий предпринимательской структуры и задачи, решаемые на различных уровнях, показаны на рис. 5.

5. Разработана методика контроля над процессом формирования конкурентной стратегии, основанная на структурно-логической фильтрации внешних и внутренних факторов неблагоприятного воздействия с применением четырех структурно-логических фильтров: целевого, ресурсного, рискового и экономического.

Для обеспечения эффективности разрабатываемой стратегии и ее соответствия поставленным целям и долгосрочным интересам компании нами предложена методика контроля за процессом стратегического планирования, основанная на структурно-логической фильтрации внешних и внутренних факторов неблагоприятного воздействия и обеспечивающая эффективное управление процессом разработки стратегии на всех этапах

Методикой предусматривается применение четырех структурно-логических фильтров (рис.6.).

Как видно из рисунка, «фильтры» используются в логической последовательности, обеспечивающей включение в стратегию всех необходимых компонентов и поддержание соответствия миссии и стратегическим целям компании.

1) Целевой фильтр обеспечивает соотнесение целевой направленности разрабатываемой конкурентной стратегии с миссией компании и общей корпоративной стратегией развития. Конкурентная стратегия должна формироваться как часть единой корпоративной стратегии, за исключением случая, когда стратегия носит антикризисный характер. В этом случае после разрешения кризиса и стабилизации экономической ситуации все стратегии должны быть в кратчайший строк приведены в соответствие с миссией компании, а если миссия в результате кризиса претерпела изменения, - то с новой миссией.

2) Ресурсный фильтр. Все стратегические мероприятия в рамках конкурентной стратегии должны быть обеспечены ресурсами. В случаях, когда одни и те же ресурсы используются при реализации нескольких конкурентных стратегий по различным продуктам, должен устанавливаться уровень приоритетности каждой стратегии и последовательность реализации стратегических мероприятий.

3) Фильтр минимизации рисков. Конкурентная стратегия по каждому направлению бизнеса, каждому рынку и каждому продукту должна быть оценена с точки зрения рисков, которые она может привнести для компании в целом.

4) Экономический фильтр. Все стратегические мероприятия должны оцениваться на предмет их коммерческой эффективности. По результатам такой оценки определяется экономическая эффективность конкурентной стратегии в целом.

6. Разработан комплекс взаимодополняющих конкурентных стратегий для предпринимательской структуры, действующей на рынке пищевых продуктов (мороженого) в современных условиях Российской Федерации (на примере компании «Русский холод»). При разработке использованы методики, представленные в диссертационном исследовании.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.