авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 |

Институциональная среда и эффективность связующих процессов корпоративных структур в промышленности

-- [ Страница 9 ] --

Цифры в квадратных скобках обозначают приоритет (максимальный - 3).

В круглых скобках первое число показывает значение альтернативы (максимум - 3), второе - вероятность.

Расчет ожидаемой величины выглядит следующим образом:

Р1: (2l0,7) + (l30,9) + (3l0,4) = 5,3;

Р2: (220,6) + (110,8) + (330,2) = 5,0;

Р3: (230,8) + (120,5) + (320,9) = 11,2.

Очевидно, что Р3 предпочтительнее двух остальных. Так же следует поступить и с другими приоритетами.

Ответ на вопрос как фирме вести себя в избранной стратегической области дает решение о конкурентной стратегии в каждой области бизнеса, что должно совмещаться с определением новых возможностей, возникающих при ее реализации. И стратегия, и возможности должны быть оценены так, чтобы определить объем необходимых стратегических инвестиций.

В конечной фазе выбора стратегического решения следует провести его формализованную оценку. В силу многообразия возможных видов и типов решений эта задача может быть достаточно сложной. Краткий обзор подходов к оценке эффективности стратегий приведен в таблице 12.

Конечно, перечень подобных теоретических концепций и практических подходов к выбору наиболее эффективных методов, управления и принимаемых решений может быть существенно расширен исходя из уровня теоретической подготовки и опыта применяющего ее менеджера.

Предложенная в таблице 12 схема может быть использована другими участниками процесса – собственниками, кредиторами и другими заинтересованными группами, так как между ними существует обратная связь той или иной силы, определяемая конкретным положением фирмы в конкурентной рыночной среде.

Вместе с тем следует отметить, что в современный период ученые и менеджеры-практики считают способность реализовать стратегию организации значительно важнее, чем иметь саму стратегию. В одном из отчетов, опубликованных в начале 1980-х годов, говорится, что успешной реализацией завершилось менее 10% отлично сформулированных стратегий. Подобные тенденции появляются и в России.

Таблица 12. Инструментарий оценки эффективности стратегий

Менеджмент

Инвестиции и финансы

Управление производством и персоналом

Теоретические концепции:

- агентских отношений;

-асимметричной информации;

- оценки доходности финансовых активов;

- структуры капитала Модильяни-Миллера;

- модель Миллера-Орра.

Дивидендная политика:

- теория иррелевантности дивидендов;

- теория налоговой «дифференциации»;

- теория «синицы в руках».

Долгосрочное финансирование капитала

Методы оценки рисков

Методы управления корпорационными рисками

Реорганизация корпораций: слияния, покупки, дробление:

- враждебные и дружественные слияния;

- регулирование слияний;

- анализ слияний;

- «отравленные пилюли»

Холдинговые компании

Корпорации

Финансово-промышленные группы

Построение эффективных оргструктур и органиграмм

Аутсорсинг

Реинжиниринг бизнес-процессов

Внедрение информационных технологий и ERP-систем

Методы оценки кредитоспособности заемщиков банками

Мультипликативно-дискриминатный анализ финансового состояния фирм

Модели управления краткосрочным финансированием

Дебиторская задолженность и кредитная политика

Анализ финансового состояния по схеме «Du Pont»

Методы оценки инвестиций:

- срок окупаемости;

- учетная доходность;

- внутренняя доходность;

- чистый приведенный эффект;

- индекс рентабельности;

- метод эквивалентного аннуитета;

- анализ риска;

- анализ чувствительности;

- анализ сценариев;

- анализ дерева решений;

-имитационное моделирование методом Монте-Карло.

Формирование оптимального бюджета капиталовложений

Банкротство, определение и процедуры

- досудебная санация;

- временное управление;

- внешнее управление;

- конкурсное производство;

- мировое соглашение

Стили руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- нейтральный;

- партисипативный;

-алаптивный.

Модели и методы принятия решений:

- научный метод;

- моделирование;

- модель оптимизации обслуживания;

- модель управления запасами;

- платежная матрица;

- дерево решений;

- экспертные оценки.

Методы внедрения изменений:

-принудительный;

- адаптивный;

- кризисный;

- управление сопротивлением (метод аккордеона).

Мотивация персонала:

- процессуальные теории мотивации;

- теория ожиданий;

- теория справедливости;

- модель Портера Лоулера;

Контроль

Групповая динамика

Управление конфликтами

Управление производством

Управление производительностью

Одна из проблем состоит в том, что стратегии, являясь уникальным и эффективным способом создания стоимости компании, постоянно изменяются, но инструменты (методы), связующие процессы, с помощью которых они реализуются, за этими изменениями не успевают.

На предприятиях, где доминируют материальные активы, финансовые показатели адекватны зафиксированным в балансовом бухгалтерском отчете по инвестициям в материальные запасы, собственность, производство и оборудование. В отчетах о результатах их хозяйственной деятельности также находят отражение затраты, связанные с использованием материальных активов для получения доходов и прибыли. В условиях современной экономики, когда нематериальные активы компаний стали основным источником конкурентного преимущества, необходимы другие инструменты, с помощью которых можно оценить и использовать эти активы, являющиеся залогом успеха реализации стратегий создания стоимости компании. Управляя процессом, для оценки и анализа которого не имеется соответствующих методов, менеджмент неизбежно сталкивается с серьезными трудностями в обеспечении эффективного функционирования компаний. Большие проблемы возникают также у предприятий при реализации стратегий, основанных не на использовании нематериальных активов, но предназначенных для обеспечения их функционирования в конкурентной среде индустриальной эпохи.

Д. Нортон и Р. Каплан несколько лет назад предложили сбалансированную систему показателей (ССП), которая сохранила финансовые показатели как отсроченные индикаторы, одновременно дополнив их опережающими, то есть факторами, способствующими достижению будущих финансовых результатов, и позволяла оценивать стратегию. Все цели и показатели сбалансированной системы - и финансовые и нефинансовые - должны определяться общей концепцией компании и ее стратегией. Таким образом, сбалансированная система показателей, превратилась в инструмент стратегического управления - инструмент, с помощью которого можно значительно уменьшить показатель количества (до 90%) потерпевших неудачу компаний.

Сбалансированная система показателей предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом с помощью эффективных связующих процессов (коммуникаций и решений). Используя накопленный опыт, авторам ССП удалось создать общую форму для описания и воплощения стратегии, названную ими стратегической картой.

Сбалансированная система показателей снабдила предприятия механизмом выработки стратегии создания стоимости, который базируется на четырех составляющих:

  • Финансы. Стратегия роста, прибыльности и управления рисками с точки зрения акционеров.
  • Клиенты. Стратегия создания стоимости и дифференцирования с позиции клиента.
  • Внутренние бизнес-процессы. Установление стратегических приоритетов различных бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворенность клиентов и акционеров.
  • Обучение и рост. Установление приоритетов для создания атмосферы, способствующей организационным изменениям, инновациям и росту.

Таким образом, руководители предприятий получили инструмент оценки деятельности своих бизнес-подразделений. Отдавая должное значимости финансовых результатов, сбалансированная система одновременно четко выявила те факторы, которые создают предпосылки для достижения долгосрочных целей, направленных на создание стоимости и конкурентоспособности компании.

Составление стратегических карт начинается с финансовой стратегии, направленной на рост, прибыльность и увеличение стоимости для акционеров. Создание стоимости для акционеров есть результат, к которому стремится каждая стратегия. Как правило, компания выбирает одну доминирующую цель в качестве долгосрочного критерия успеха. Исторически используется одна из версий ROI или ROCE, разработанных в свое время компанией DuPont. Позднее стали применяться такие показатели, как экономическая добавленная стоимость (EVA), ROI денежного потока, а также различные варианты дисконтированного денежного потока.

Проведенный в диссертационной работе анализ показывает, как стратегическая карта систематизирует цели финансовой, клиентской и внутренней составляющих в рамках стратегических направлений, финансовых стратегий, предложений ценности и решающих внутренних процессов. В свою очередь, заключительная составляющая обучения и роста определяет нематериальные активы, необходимые для того, чтобы организация работала на очень высоком уровне и по высочайшим стандартам.

Данная составляющая должна быть основой и началом осуществления долгосрочных последовательных изменений компании для успешного внедрения ССП. Несмотря на, казалось бы, подчиненное положение, данная составляющая должна быть главной в реорганизации предприятия. Рассматривая обучение и рост, после того как определены первые три составляющие ССП, руководство имеет возможность привести в соответствие с требованиями стратегий внутренних бизнес-процессов и клиентской дифференциации человеческие ресурсы, информационные технологии и корпоративный климат.

На рисунке 6 приведена объединенная модель стратегической карты. Одна из задач финансовой составляющей (рост) решается за счет привлечения совершенно новых источников (организация франчайзинга и внедрение инноваций), с одной стороны, и расширения взаимоотношений с существующей клиентской базой (увеличение потребительной ценности) - с другой, а задача эффективности - за счет управления затратами и активами компании.

Стратегическая карта, если она правильно составлена, представляет собой единую логическую схему реализации стратегии. Она помогает описать стратегию компании и уже на начальном этапе выявить и исправить недостатки. Схема с особой точностью определяет предложение потребительной ценности и наглядно демонстрирует необходимость взаимосвязи с ним внутренних процессов, компетенций и технологий. Она подчеркивает причинно-следственную основу стратегии и способствует созданию инновационных подходов к ее реализации.

Оценка деятельности организации требует наличия именно такой взаимозависимости элементов стоимостной цепочки и эффективности связующих процессов. Обособленные показатели не учитывают всех способов совершенствования нематериальных активов и внутренних связующих процессов (коммуникаций и управленческих решений), которые способствуют высоким результатам. Связи, обозначенные в стратегических картах, дают рецепты подобных трансформаций и создания стоимости.

Рисунок 6. Описание стратегии: стратегическая карта сбалансированной
системы показателей

Очевидно, что сбалансированная система показателей и стратегические карты должны предоставлять бизнес-подразделениям корпораций механизм для формулирования и реализации собственных стратегии. Но организации, ориентированной на стратегию, требуется нечто большее, чем простое использование ССП бизнес-единицами. Для максимальной общей эффективности их стратегии и сбалансированные системы показателей необходимо привести в соответствие друг с другом и установить взаимосвязь. Эти связующие процессы, пронизывающие все ССП, и формируют теоретическую основу управления вспомогательными и децентрализованными бизнес-подразделениями внутри единой корпоративной общности. Архитектура этой стратегии должна показывать, как организация достигает синергизма, объединяя деятельность разрозненных и независимых подразделений корпорации. В таблице 13 представлены те виды корпоративного синергизма, которые можно наблюдать на практике.

Таблица 13. Виды корпоративного синергизма

Финансовая
составляющая

Клиентская
составляющая

Составляющая
внутренних
процессов

Составляющая
обучения и роста

- Оптимизировать распределение капитала (стоимость для акционеров)

- Сбалансировать рост и риски (ROI, корректированная на риск)

- Развивать перекрестные продажи (Общие клиенты)

- Сфокусироваться на клиента (удовлетворенность клиента и сохранение клиентской базы)

- Общий процесс оптимизации

• Недвижимость

• Закупки

• Торговые площади

- Экономия за счет масштабов

• Распределение

• Производство

• Интеграция стоимостной цепи (удельные затраты; доля рынка)

- Обмен лучшим опытом

- Развитие ключевых компетенций



Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.