авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы

-- [ Страница 2 ] --
  • низкими доходами большинства населения;
  • производители строительных материалов ведут агрессивную маркетинговую политику, используют интенсивную рекламу, включая телевидение, стимулирование торгующих и строительных организаций (выгодные условия поставок);
  • гибкой системой скидок, проведением семинаров для строителей, проектировщиков, обучением монтажных бригад;
  • продавцы больше заинтересованы в продаже строительных материалов более «выгодных» производителей; дешевые материалы легче продаются, дают быстрый оборот и прибыль;
  • частое предпочтение продукции конкурентов при выборе строительных материалов является следствием сложности строительной продукции;
  • клиенты не обладают специальными знаниями, часто выбор помогает сделать продавец фирмы строительных материалов или руководитель бригады, ведущей строительные работы.

Самыми активными на рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области, согласно исследованию, являются Plannija, Metehe, Siba (металл), Katepal, Icopal (рулонная битумная кровля). Например, Katepal в период выхода на рынок наряду с активной прямой рекламой в течение года проводил семинары с использованием приемов NLP для строительных компаний, проектных бюро и других специалистов влияния.

В диссертации проведён анализ эффективности принимаемых управленческих решений, разработан план обоснованных управленческих решений финской компании «Раннила Санкт-Петербург» по всем вопросам хозяйственной деятельности с корректировкой на текущее состояние компании и стратегией деятельности Ruukki в России.

Управление производством в компании Ruukki будет определяться факторами, представляющими ценность для клиента, а именно: короткий срок изготовления заказа, точное соответствие заказа спецификации, качество продукции и упаковки соответствует заявленному, своевременность поставки.

Новыми тенденциями формирования конкурентной среды на рынке строительных материалов Санкт-Петербурга и Ленинградской области (табл. 1), а также особенностями, которые дают преимущества официальному представительству Ruukki, являются следующие:

  • статус официального представительства, который делает имя компа­нии для клиента более надежным, так как именно реальное представительство несет реальную ответственность за выполнение всех гарантийных обязательств перед клиентом;
  • в петербургском представительстве Ruukki работают менеджеры с самой высокой инженерной квалификацией. Как показывают опросы клиентов, обратившихся в петербургский офис Ruukki, более 50% из них приходит по рекомендациям знакомых, выбравших марку Rannila (Ruukki) благодаря высокому качеству продукции, а также качественным и точным расчетам.

Таблица 1

Конкурентные преимущества петербургского представительства Ruukki

Качество

Ситуация на рынке

Высокое качество сырья и продукции. Для России доверие финскому качеству является традиционным.

Конкуренты, заинтересованные в продаже других финских марок, всегда подчеркивают, что качество любой финской металлочерепицы абсолютно одинаково, Rannila больше рекламировалась.

Письменная гарантия на покрытие и присутствие в городе официального представительства, несущего ответственность за выполнение гарантийных обязательств

Письменную гарантию производителя дают представительства Tegola и Technonicol.

Большинство фирм прописывает гарантии в договоре с клиентом, но они не имеют реальной силы, и российские фирмы могут «неожиданно исчезнуть». Но клиенты часто не понимают, что гарантии может дать только производитель.

Быстрота выполнения заказов (3–5 дней).

Большинство фирм торгует стандартными листами. Срок заказа – 1 день. Как правило, возят под заказ из Финляндии раскроенную кровлю в сроки 14–21 день; при этом стараются дискредитировать компанию «Rannila SPb».

Производство кровли по индивидуальным размерам (минимум отходов).

То же самое заявляют еще 5 фирм: 2 крупных – Нева-сталь и Металл-профиль (имеют свои линии) и 3 мелких (заказывают у других организаций).

Высокая квалификация инженеров (самые точные расчеты и чертежи).

Оценить это в начальной стадии может только специалист.

На стадии монтажа все ошибки расчетов видны, но деньги продавец уже получил.

Анализ претензий и их причин выявил следующие проблемы в обслуживании потребителей и организации продаж:

  1. отсутствие взаимосвязи с клиентом со стороны менеджеров;
  2. плохое знание продукции (ассортимента, требований по качеству, упаковки и т. п.);
  3. отсутствие четкого представления о политике и целях Ruukki в России;
  4. зачастую менеджер продает продукцию, взяв при этом от лица компании невыполнимые обязательства, которые ведут к ее дискредитации и финансовым потерям;
  5. отсутствие понимания преимуществ «Раннила Санкт-Петербург» перед конкурентами;
  6. неумение объяснить клиенту/дилеру преимущество работы с компанией. Не продумана работа с дилерами компании. Дилер должен нести обязательства перед «Раннила Санкт-Петербург», а не только пользоваться предоставляемыми преимуществами;
  7. в случае возникновения любой проблемы с клиентом все усилия прилагаются к поиску виновного, а не к решению проблемы в кратчайшие сроки;
  8. отсутствие командного духа; деление по направлениям воспринимается как разделение компании;
  9. неумение пользоваться доступными информационными средствами STP02, RANNET;
  10. отсутствие плана продаж на 2008 год по ассортименту, что необходимо для планирования закупок (в связи с изменением условий поставки) и планирования производства.

3. Разработана классификация показателей оценки, определены критерии эффективности организационной структуры управления компаний инвестиционно-строительной сферы.

Под системной эффективностью в диссертации понимается качественный не стоимостный показатель эффективности разложения и взаимодействия элементов организационной структуры управления.

Критерий эффективности представляет собой экономический результат деятельности управляемой системы в целом, например, степень достижения максимального уровня выполнения плана, выпуска продукции или объема прибыли, достижения поставленных целей.

Эффективность организационных структур управления в диссертации предложено оценивать по следующим критериям: степень надежности (работоспособности) структуры; степень использования рыночных возможностей; степень использования внутренних возможностей; оперативность работы аппарата управления; экономичность его функционирования; создание предпосылок для разработки, принятия и осуществления оптимальных управленческих решений; производительность труда или выработка в отрасли; адаптивность организационной структуры управления компании; организационное развитие в целях повышения способности организации выживать в длительной перспективе.

Набор критериев эффективности организационной структуры управления предложено формировать с учетом двух направлений:

  • соответствие планируемых результатов сформулированным целям организации,
  • процесса функционирования системы управления организации содержанию и результатам.

Критический анализ трудов отечественных и зарубежных экономистов показал, что в некоторых работах оценка организационной структуры управления и оценка системы управления рассматриваются как единое целое, так как организационной структуре приписывается роль характеристики системы управления. В этой связи в диссертации представлен анализ 8 методических подходов к определению критерия и оценке эффективности организационной структуры управления, принципиально отличающихся между собой, который свидетельствует о большом количестве выявленных недостатков в каждом подходе, о сложностях, а подчас и о некорректности их применения.

Основные мероприятия по достижению экономического эффекта от совершенствования организационной структуры управления компаний показаны на рис. 2.

Рис. 2. Мероприятия по достижению экономического эффекта

от совершенствования организационной структуры компании

В диссертации предложена классификация показателей оценки эффективности организационной структуры управления, характеризующая эффективность системы управления, структуру связей, эффективность механизма управления, эффективность инвестиционных проектов по совершенствованию организационной структуры при осуществлении крупномасштабных капитальных затрат. В основе классификации лежит семь основных классификационных признаков (рис. 3).

Рис. 3. Классификация показателей эффективности организационной структуры управления компании

4. Разработана и апробирована методика оценки экономической эффективности организационных структур управления организацией производителем строительных материалов.

Эффективность организационной структуры определяется тем, насколько она способствует выработке целевых направлений развития организации, реально обусловленных ее потенциалом, и обеспечивает их реализацию наиболее экономичным способом через упорядоченное взаимодействие функциональных подсистем.

При разработке методики оценки эффективности организационной структуры управления организацией – производителем строительных материалов рекомендовано следующее:

1) выделить критерии эффективности организационных структур управления компании;

2) сформировать на основе каждого критерия совокупность показателей оценки эффективности организационной структуры управления;

3) структурировать системы частных показателей с учетом их взаимосвязи по уровням иерархии;

4) синтезировать взаимосвязанную иерархическую информацию с учетом разработанного многоуровневого «дерева целей»;

5) определить интегральный показатель оценки эффективности.

Разработанная автором методика оценки эффективности организационной структуры управления в компании – производителе строительных материалов принята к практическому применению в «Раннила Санкт-Петербург».

Для детального анализа организационной структуры управления в «Раннила Санкт-Петербург» представим ее в виде графа

, (1)

где Х – множество вершин, соответствующее множеству структурных элементов; U – множество ребер, соответствующее множеству связей между структурными элементами организации.

Для описания графа G построена матрица смежности, которая имеет вид, где aij – элементы матрицы смежности, определяемые как aij = 1 при наличии связи и aij = 0 при отсутствии связи между элементами i и j. На основе матрицы смежности определен ранг ri каждого элемента.

Рассчитаны две группы показателей:

первая – показатели, характеризующие эффективность структуры связей: связность элементов организационной структуры «Раннила Санкт-Петербург», показатель структурной избыточности, неравномерность распределения связей, коэффициент актуализации и коэффициент совместимости;

вторая – показатели, характеризующие эффективность функционирования основных подразделений и их информационных блоков: рентабельность блока (элемента), прибыльность блока (элемента), затратоемкость блока (элемента), удельный вес затрат блока (элемента) в общих затратах на управление.

На заключительном этапе проводится оценка управляемости системы организационной структуры. Для начала определена структурная компактность организационной структуры управления Q, которая отражает общую структурную близость элементов между собой:

(2)

где Q – структурная компактность организационной структуры управления; dij – расстояние от элемента i до элемента j, т. е. минимальное число связей, соединяющих эти элементы.

Для определения величины общей структурной компактности построена матрица расстояний для «Раннила Санкт-Петербург». Для количественной оценки структурной компактности и возможности объективного сравнения различных организационных структур использован относительный показатель Qотн. Структурная компактность организационной структуры охарактеризована диаметром структуры, равным максимальному значению расстояния dij в матрице расстояний. Для организационной структуры ОАО «Раннила Санкт-Петербург» D = 5.

Для оценки степени централизации организационной структуры управления использован показатель центральности структурного элемента Zi, который характеризует степень удаленности i-го элемента организационной структуры от других элементов и определяется по формуле

; (3)

при этом чем меньше удален i-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него.

Для «Раннила Санкт-Петербург» наиболее центральным элементом должен являться генеральный директор компании «Раннила», но так как мы рассматриваем самостоятельное региональное подразделение этой компании в Санкт-Петербурге, центральным элементом является директор завода ОАО «Раннила Санкт-Петербург», для которого

,

т. е. он обладает максимальным коэффициентом центральности.

Степень центральности в организационной структуре в целом охарактеризована индексом центральности. При оценке эффективности организационной структуры управления компании определено количество уровней иерархии управляющего органа и количество подразделений в нем.

Расчеты показали, что организационная структура управления «Раннила Санкт-Петербург» соответствует стратегии развития организации, все показатели оценки находятся на высоком положительном уровне. Изменения в организации не рекомендуются. Организация обладает способностью к своевременной трансформации структуры своего бизнеса и может проводить адекватные изменениям внешней среды стратегические и тактические модификации.

Предложенные к оценке эффективности организационной структуры управления показатели (рассчитанные на примере «Раннила Санкт-Петербург») являются основой для разработки дальнейших предложений по совершенствованию организационной структуры. При этом следует помнить, что совершенствование организационной структуры необходимо в следующих случаях:

  • существующая организационная структура управления не соответствует стратегии и целям компании;
  • происходит смена приоритетов развития;
  • увеличиваются масштабы и темпы деятельности;
  • снижается эффективность взаимодействия между подразделениями;
  • внутри компании создается новое подразделение, существенным образом влияющее на функционирование существующих подразделений;
  • реорганизация компании.

5. Предложен алгоритм процесса оценки эффективности и даны рекомендации по проектированию и корректировке организационной структуры управления компании.

Автором предложен наиболее полный и подробный алгоритм процесса оценки эффективности организационной структуры управления компании, состоящий из пяти основных этапов (рис. 4).

На первом этапе руководство компании формулирует цели совершенствования, требования, которым должна отвечать организационная структура управления, определяет критерии оценки ее эффективности. Первый этап – один из самых важных, так как от правильно поставленных целей и корректно сформулированных требований и критериев оценки эффективности в соответствии со спецификой инвестиционно-строительной деятельности напрямую зависит успех реализации всего проекта.

Второй этап – диагностика существующего процесса управления и непосредственно организационной структуры управления. Он состоит из двух составляющих: стоимостной оценки процессов управления и диагностики организационной структуры управления компании.

Рис. 4. Алгоритм процесса оценки эффективности

организационной структуры управления компании

На третьем этапе разрабатывается непосредственно проект по совершенствованию организационной структуры управления компании, затем подвергаются анализу источники прямого и косвенного эффекта, а также вероятные отрицательные влияния на эффективность организационной структуры управления, которые могут в дальнейшем проявить себя при ее оптимизации.



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.