авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

Обеспечение конкурентоспособности и производственного превосходства в малом предпринимательстве

-- [ Страница 2 ] --

Конкурентные преимущества в малом предпринимательстве

Объективные недостатки малого предпринимательства

а)

Быстрая адаптация к местным условиям хозяйствования

а)

Профессиональная некомпетентность собственников

б)

Большая независимость действий

б)

Неопытность менеджеров

в)

Большая гибкость и оперативность в принятии решений

в)

Повышенная чувствительность к изменениям

г)

Большая оперативность в выполнении решений

г)

Ослабленный «иммунитет»

д)

Меньшие расходы при осуществлении деятельности (в т.ч. расходы на управление)

д)

Невысокая квалификация и специализация работников

е)

Большая возможность проявить свои возможности

е)

Высокий уровень персонификации стиля и методов управления

ж)

Большая возможность реализовать свои идеи

ж)

Повышенный хозяйственный риск

з)

Меньшая потребность в первоначальном капитале



и)

Большая способность вводить изменения в производственный процесс



к)

Более высокая оборачиваемость собственного капитала




л)

Меньшая потребность кап. вложений на одного работника




м)

Большая возможность использовать местные ресурсы (материальные и трудовые)




н)

Большая склонность к экономии и бережливости




о)

Больший уровень мотивации в достижении успеха




п)

Большая информированность о потребительских предпочтениях



Из таблицы 1 видно, что и количественно, и качественно конкурентные преимущества превалируют над недостатками. Становится очевидной необходимость освобождаться от последних несмотря на их объективный характер.

  1. Выявлены факторы («факторы успеха»), способствующие достижению малым предприятием производственного превосходства, а также построены градиенты движения, отличительной особенностью которых является использование метода диалектической целесообразности наращивания конкурентоспособности до наивысшей фазы.

В исследовании показано, что предприятие, осознавшее ситуацию, сложившуюся в его сфере хозяйствования, для наращивания уровня конкурентоспособности должно выполнить ряд условий, необходимых для перехода от начального к конечному (наивысшему) уровню конкурентоспособности (табл. 2).

Таблица 2. Условия обеспечения поэтапного наращивания конкурентоспособности

Условия обеспечения конкурентоспособности

Инструменты реализации условий

Обеспечение стартовых позиций малого предприятия в своем сегменте рынка

Анализ конкурентоспособности (по М. Портеру)

проведение бенчмаркинга

Обеспечение адекватности системы управления малым предприятием

Использование теории управления экономическими системами; использование теории устойчивого развития экономических систем

Обеспечение связанности компонентов предпринимательской деятельности малого предприятия (экономической, организационной, технологической)

Использование теории синергетики.

Использование теории интеграции экономических систем

Обеспечение адаптивности инновационных методов управления в малом предпринимательстве

Использование методов «бережливое производство»,

«реинжиниринг бизнес-процессов», «6 сигм», «тотальное управление качеством» и др.

Из таблицы 2 видно, что выполнение условий обеспечения наращивания конкурентоспособности малого предприятия связано с использованием как целого ряда известных теорий, так и новых для малого предпринимательства методов.

Используемый автором в исследовании метод диалектической целесообразности предполагает, что развитие малого бизнеса происходит в замкнутой четырехэлементной системе (см. рис. 3).

Рисунок 3. Взаимосвязь элементов метода диалектической целесообразности

МДЦ – метод диалектической целесообразности; Ук – уровень конкурентоспособности; Ур – уровень устойчивости к рискам; Ус – условия обеспечения конкурентоспособности; Фа – фаза развития предприятия.

В исследовании показано, что достижение наивысшей фазы конкурентоспособности – производственного превосходства - является для малого предприятия экстремальной задачей. Естественно, что решить такого рода задачу часто возможно только методами, значительно отличающимися от традиционных, а умение решать такого рода экстремальные задачи связано с соответствующей подготовленностью менеджмента.

Достичь положительного результата в решении экстремальных задач невозможно без «установки на успех» и разработки специфической для малого предприятия стратегии успеха. Основу стратегии успеха составляют факторы успеха (в нашем случае – факторы, способствующие достижению малым предприятием производственного превосходства). Множественность факторов успеха позволяет вычленить две группы – индикативные (количественные) и оценочные (качественные). Эти факторы отражают направления деловой активности (см. рис. 4).

Рисунок 4. Факторы успеха и их индикативный характер

Оценочные факторы успеха отражают:

  1. Рост компетентности руководителей и качественный рост персонала;
  2. Умение снизить затраты по улучшению качества производимой продукции;
  3. Умение «удивить» потребителя высоким качеством своей продукции;
  4. Умение гармонизировать интересы собственников и работников;
  5. Умение использовать мировой опыт в достижении успеха при решении экстремальных задач.

В работе предлагается последовательное достижение малым предприятием уровней конкурентоспособности – стартового уровня, устойчивого прироста, интенсивного роста и производственного превосходства. Каждому из достигнутых уровней соответствует фаза развития и устойчивость малого предприятия к риску. Взаимосвязь фазового состояния, уровня конкурентоспособности и устойчивости к рискам показана на рисунке 5.

у

Хук

Хур

Рисунок 5. Взаимосвязь фазового развития уровня конкурентоспособности и устойчивости к рискам

Из рисунка 5 видно, что МДЦ предполагает 4 фазы развития, 4 уровня конкурентоспособности и 4 уровня устойчивости малого предприятия к рискам.

Достижение каждого из четырех уровней происходит по соответствующему градиенту в рамках «коридоров» коэффициентов Кук и Кур.

Стартовый уровень конкурентоспособности характеризуется «входом» предприятия в свой сегмент рынка и достижением доли в пределах 10%, высокой степенью риска продолжения бизнеса (около 90%).

Устойчивый прирост конкурентоспособности характеризуется обеспечением конкурентоспособности систем управления, закреплением ранее завоеванных позиций в своем сегменте, ростом доли рынка до 15-20% и, как следствие, снижением уровня риска хозяйствования (до 20%).

Интенсивный рост конкурентоспособности характеризуется обеспечением связанности экономической, организационной и технологической компонент предпринимательской деятельности, усилением позиций в своем сегменте рынка, ростом доли рынка до 25-30%, низкорискованным бизнесом (около 40%).

Наивысшей фазой развития конкурентоспособности является производственное превосходство – это явное превосходство (сlear superiority – англ.) над конкурентами, характеризующееся осознанием парадоксальности ситуации и необходимости отойти от стереотипов, а также умением использовать инновационные методы управления для значимого повышения устойчивости к рискам (до 50%) и укрепления позиций на рынке (доля свыше 35-40%).

  1. Разработана концептуально-логическая модель достижения малым предприятием наивысшей фазы конкурентоспособности производственного превосходства, отличительной особенностью которой является использование адаптированных из опыта крупного бизнеса инновационных методов преобразования систем управления предприятияем.

Мировой опыт успешного функционирования известных корпораций показывает, что они достигли производственного превосходства благодаря активному использованию целого ряда методов по преобразованию своего бизнеса («Lean production», «6», «4Re», «BPR» и др.), малоизвестных широкому кругу малых предпринимателей. Так, метод «Lean production» характеризуется совокупностью практических приемов, с помощью которых достигается цель – увеличение добавленной ценности товара, за которую потребитель готов дополнительно заплатить. Такая идеология, к сожалению, не свойственна малым предприятиям, для которых отношения с потребителем носят мини-максный характер, когда потребитель старается приобрести товар по минимальной цене, а производитель пытается получить максимальную выгоду. В исследовании использование указанных выше методов было адаптировано применительно к малым предприятиям, и была разработана концептуально-логическая модель реализации производственного превосходства малого предприятия, представленная на рис. 6.

Рисунок 6. Концептуально-логическая модель производственного превосходства

Ключевым элементом внедрения производственного превосходства на малых предприятиях является этап рефрейминга, который необходим для осознания и потребителем, и производителем, и поставщиком преимуществ производственного превосходства. В процессе рефрейминга стороны сближают свои интересы, распределяют риски, повышают уровень доверия.

  1. Разработаны методические подходы к достижению производственного превосходства, включающие алгоритм и инструментарий преобразования бизнес-процессов и оценки результатов этих преобразований, отличительной особенностью предлагаемого инструментария является его адаптация к условиям и потребностям малого предприятия.

Используя позитивные положения каждого из инновационных методов преобразования бизнеса и опираясь на базовые положения метода производственного превосходства (см. рис. 6), в исследовании представлен алгоритм формирования и реализации стратегии успеха малого предприятия в достижении им поставленной цели (см. рис. 7)

Рисунок 7. Алгоритм действий и процедур стратегии успеха в достижении производственного превосходства

Из рисунка 7 видно, что малому предприятию необходимо пройти 6 этапов – от «анализа на парадоксальность» до «оценки эффективности». Следует обратить внимание на второй этап, который является стартовым для перехода к стратегии успеха на основе использования инновационных методов. Использование этих методов практически невозможно, если технологические и управленческие операции по-прежнему представлять как обособленные действия по выполнению своих функций или обязанностей. В работе такие операции переведены в разряд соответственно производственных и инфраструктурных услуг, которые оказывает работник предыдущей операции – работнику последующей операции, оценивая при этом их качество. Следует также обратить внимание, на специфическую особенность 4-го этапа, когда в процессе разработки стратегии успеха строится своеобразный «вектор успеха». Направленность этого вектора «от потребителя к поставщику» в принципе отличается от традиционной организации бизнеса. 5-й и 6-й этапы носят характер методик по реализации стратегии успеха и оценки ее эффективности.

Методические рекомендации являются логическим продолжением предположенного методического подхода и алгоритма формирования стратегии успеха и преобразования бизнеса. Эти рекомендации носят поступательный, постадийный характер:

1-я стадия – гармонизация интересов потребителя и производителя;

2-я стадия – организация производства для исполнения заказа;

3-я стадия – организация мониторинга за исполнением заказа;

4-я стадия – составление операционно-ресурсной карты (ОРК).

На начальной стадии разрабатывается совместный документ «техническое задание на заказ» (далее ТЗ). В этом документе помимо традиционных параметров качества, эргономичности и экологичности продукции отражается возможность и целесообразность увеличения потребительской ценности товара. Если потребитель согласен получить продукцию с повышенной потребительской ценностью и заплатить за нее повышенную цену, то в ТЗ обе стороны формулируют свои цели и соответствующие им интересы. Факт такого согласия позволяет устранять противоречивость интересов и тем самым построить цепочку их взаимосвязанности.

На второй стадии разрабатывается проект организации производства, который направлен на выполнение параметров ТЗ. Этот проект необходим для того, чтобы производственному процессу придать поточный характер, а все действия увязать в единый поток, направленный на создание потребительской ценности. На этой стадии происходит практическое преобразование и перепроектирование бизнеса, поскольку в процессе разработки проекта организации работ вычленяются совершаемые действия: непосредственно направленные на создание потребительской ценности; опосредованно направленные, но необходимые при создании потребительской ценности; не участвующие в создании потребительской ценности.

Вычленение действий позволяет убрать из потока «лишние» действия и увеличивает тем самым потребительскую ценность при минимизации потерь, не добавляющих такой ценности. Процесс организации производства составляется в несколько этапов (см. рис.8)

Рисунок 8. Этапы процесса организации работ для достижения производственного превосходства



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.