авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||

12 савенков дмитрий леонидович методология разработки и реализации стратегии развития коммерческой организации

-- [ Страница 6 ] --

ССП предполагает: а) перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей непрерывного управления; б) коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни производственной иерархии с помощью разработанных показателей управления; в) превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные; г) обеспечение обратной связи в системе управления. Организационная иерархия ССП реализуется сверху вниз. Система формируется на уровне всего предприятия, а затем реализуется на уровне хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников организации.

Рис. 4. Управление качеством продукции

Внедрение рассматриваемой системы означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии, рассчитанной на учет постоянных изменений окружающей среды и внутренних факторов производства. Изучение опыта организаций по разработке и внедрению ССП позволило предложить методику ее обоснования, состоящую из четырех этапов:

  • описание перспективных планов и стратегий через совокупность целей и мероприятий; после разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
  • сцепление и увязка иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организации стратегических коммуникаций, обеспечения компенсации за инициативные решения;
  • планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
  • обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны сотрудников предприятия, причем они должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого принципиально увязать ССП с системой мотивации персонала. Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Такой коэффициент рассчитывается на основе конкретных показателей. Система мотивации не ориентируется на решение исключительно стратегических задач, деля компенсационный пакет на две части: одна связана со стратегией, а другая - с достижением оперативных целей.

ССП может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание выполнить задание как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».

Элементы ССП находят свое отражение и в международных стандартах ISO 9000. Так, стандарт ISO 9001, являющийся основной для разработки и внедрения систем менеджмента качества в организациях, а также их сертификации, содержит ряд требований, соответствующих ССП.

Одним из важных элементов ССП и стандарта ISO 9001 можно считать наличие системы иерархии документации, в состав которой включаются: карты стратегических задач, логически связанные со стратегическими целями; карты сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, результаты и сроки их достижения); целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений; «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности, отдельных подразделений и сотрудников.

В свою очередь, стандарт ISO 9001 также предлагает собственную систему иерархии документации: политика и цели в области качества, руководство по качеству; процедуры; карты процессов; должностные инструкции, рабочие инструкции, нормативно-техническая документация организации; записи по качеству (отчетные документы, подтверждающие выполнение организацией требований стандарта ISO 9001).

Проведенный сравнительный анализ показал, что как ССП, так и стандарт ISO 9001, используют сходные по своей сути формализованные инструменты по: отражению и реализации стратегии организации (иерархия документов), поддержанию информационных каналов между отдельными структурными подразделениями и сотрудниками организации, а также оперативному внесению изменений в созданную систему. Данные системы, затрагивая различные области (ISO 9001 более узкую - область обеспечения качества, ССП более широкую – стратегическое развитие всех направлений деятельности), направлены на максимизацию операционной эффективности организации, выраженную в максимальном удовлетворении потребителя, и, как результат - в достижении поставленных целей - росте объема продаж, повышении текущей доходности и эффективности авансируемого капитала.

Концептуальная основа ССП приведена на рис. 5.

Рис. 5 Концептуальная основа системы сбалансированных показателей

Пятая группа вопросов связана с разработкой механизма контроля за реализацией стратегии, обеспечивающей своевременное выявление отклонений от принятой стратегии и её целесообразную корректировку.

В работе обоснована бюджетная модель организации, ориентированная на ССП и включающая три уровня бюджетов. В бюджетах определены целевые (ключевые) показатели эффективности функционирования бизнес-процессов и подразделений организации и учтены факторы, влияющие на их изменения с учетом анализа их значимости (оценка чувствительности изменения целевого показателя).

Форма связи бюджетов и ССП реализуется при распределении финансовых ресурсов организации между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья привязаны к определенной стратегической цели. Оценка целесообразности бюджетной заявки ориентируется не на абстрактную важность или субъективные оценки участников бюджетного процесса, а на конкретный показатель, что позволяет оценить, какие денежных средств необходимы для достижения той или иной стратегической цели, при этом выделяются инвестиционные расходы, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные расходы, связанные с текущими результатами.

Бюджетирование — процесс составления и контроля за исполнением бюджета, которым необходимо управлять, учитывая тактические и стратегические задачи, т.е. бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана организации. Чтобы согласовать бюджет со стратегией организации, при составлении финансового плана необходимо учитывать основные положения стратегии, которые формируются на основе различных инициатив. Поэтому бюджет организации составляется с учетом различных вариантов (сценариев) развития.

На уровне операционного управления бюджетирование представляет собой планирование операционной деятельности, которая должна быть направлена на исполнение стратегических задач. Так, например, бюджет продаж будет отвечать за получение выручки при заложенных в стратегических планах параметрах. Система управления любым бизнес-процессом опирается на бюджеты и включает бюджетное планирование, исполнение бюджетов и факторный анализ их результативности. Несмотря на то, что по времени этап контроля следует уже после факта исполнения бюджета и отдален от момента его формирования, основанного на стратегических планах, контроль оценивает достижение этих целей. Существенная часть контроля в бюджетном управлении заключается в план-фактном сравнении данных. Контроль может быть многоэтапным. В результате организация уверена, что совершает только необходимые и эффективные действия. В случае невыполнения определенного этапа его исполнитель сообщает предыдущему причину своего несогласия, чтобы можно было внести соответствующие корректировки в бизнес-процесс и соответственно в бюджет. В результате процесс реализации идёт слаженно, хотя и увеличивается количество согласований, что вполне доступно при использовании современных средств автоматизации.

Анализ необходим, чтобы определить сильные и слабые стороны бизнеса, выяснить, достигнута ли цель, и выделить субъективные и объективные факторы, способствующие или препятствующие реализации стратегии.

В бюджетном управлении анализу в первую очередь подлежат отклонения от ожидаемых величин. Часто причиной таких отклонений является некачественное обоснование факторов, но с накоплением опыта план-фактные отклонения не превышают 10-15%. Так в ЗАО «Мотор-Супер» в настоящее время они находятся на уровне 5%. При такой организации работы бюджетирование обеспечивает полный набор финансовой информации для принятия управленческих решений. Общая схема анализа наполнения бюджета приведена на рис. 6.

Анализ исполнения бюджетов

п/п

Наименование

бюджета или другого бюджетного документа

Показатель

Выполнение основных показателей

Причина

отклонения, вывод

Предложения по устранению

отклонений

План

Факт

Откл.



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.