авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

Реструктуризация предприятия как инструмент экономической стабилизации в условиях рыночной неустойчивости

-- [ Страница 2 ] --
  • Стратегическая устойчивость предприятия – определяется нами, как способность создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на сегментированном товарном рынке, поддерживая тем самым должный уровень ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия в условиях изменений внешней среды.

Стратегическая устойчивость предприятия проявляется в развитии через минимизацию потерь при неблагоприятных воздействиях внешней среды, а при благоприятных обстоятельствах – в способности к эффективному наращиванию своих активов как материальных, так и нематериальных, что повышает выживание предприятия при неблагоприятных изменениях во внешней среде в будущем.

Рис.1. Стратегическая устойчивость предприятия и ее составляющие

Автором сформулированы факторы, влияющие на стратегическую устойчивость предприятия: отрасль, тип рынка, размеры предприятия, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, специализация по продукту, технологическая обеспеченность, ситуация на рынке поставщиков, экономическая динамика на макро- и мезоуровнях и, конечно же, своевременная реструктуризация предприятия.

В странах с развитой экономикой понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизнедеятельности предприятий. Реструктурирование для зарубежных предприятий означает цикличный, естественный и, по сути, перманентный процесс перестройки фирмы, их перепроектирование для адаптации в изменчивой среде.

В отечественной практике под реструктуризацией понимаются радикальные изменения, не являющиеся частью повседневной жизни предприятия и проводится реструктуризация чаще всего, когда предприятие находится в тяжелом финансовом положении.

На основании анализа отечественных и зарубежных подходов к сущности реструктуризации автором диссертационной работы предлагается следующее определение данной экономической категории: реструктуризация предприятия представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) с целью адаптации ее к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости предприятия. Достоинством данного определения является: во-первых, понимание реструктуризации, как процесса просто необходимого в быстро меняющейся рыночной среде, во-вторых, как процесса охватывающего все аспекты работы предприятия, а в-третьих, в данном определении отражается цель проведения реструктуризации - достижение устойчивости функционирования предприятия. Устойчивость предприятия включает в себя много уровней: здесь и обеспечение краткосрочной финансовой устойчивости, через поддержание должного уровня ликвидности и платежеспособности, и обеспечение среднесрочной устойчивости через поддержание должного уровня рентабельности предприятия, и обеспечение долговременной устойчивости, нацеленной на рост стоимости бизнеса.

Уточнено, что реструктуризация - это не только реабилитационная и адаптационная процедура при переходе от плановой экономики к рыночной, и не только антикризисное мероприятие в рамках судебных процедур. Реструктуризация предприятия в рыночной экономике - это обязательное условие для устойчивого функционирования, это инструмент, позволяющий повысить конкурентоспособность российских предприятий, а значит, и улучшить макроэкономическую ситуацию России в целом.

Нами проведен анализ существующих классификаций реструктуризационных преобразований, уточнен и дополнен перечень классификационных признаков и видов реструктуризации (табл.1). Особенностями данной классификации являются: разграничение субъектов проведения от субъектов инициирования реструктуризации; возможность определения вида реструктуризации в зависимости от финансово – экономического состояния предприятия и целей реструктуризации; в ней наглядно представлены направления преобразований и источники финансирования реструктуризации.

Реструктуризация предприятия выполняет важнейшие функции. Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все ресурсы предприятия. Во-вторых, реструктуризация служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой, и, как следствие, - достижение устойчивости предприятия в стратегической перспективе.

Таблица 1

Классификация реструктуризационных преобразований

Критерии классификации реструктуризации

Виды реструктуризации

  1. По отношению к финансово-экономическому состоянию хозяйствующего субъекта.

Естественная реструктуризация,

Деловая реструктуризация,

Кризисная реструктуризация.

  1. По субъектам инициирования.

Добровольная реструктуризация,

Принудительная реструктуризация.

  1. По субъектам проведения.

С привлечением внешних консультантов,

Самостоятельная реструктуризация.

  1. В зависимости от выбранных направлений.

Производственная реструктуризация,

Финансовая реструктуризация,

Организационная реструктуризация,

Маркетинговая реструктуризация,

Юридическая реструктуризация,

Экологическая реструктуризация.

  1. В зависимости от источников инвестиций.

С привлечением инвестиций,

Без привлечения инвестиций.

Рассмотрев сущность и важность процесса реструктуризации предприятий, перейдем к анализу отечественного опыта в ее проведении.

При переходе от централизованно планируемой экономики к рыночной промышленная реструктуризация должна была составить важный элемент стратегических преобразований. Однако оценка постприватизационной реструктуризации отечественных предприятий выявила, что в силу неподготовленности руководителей предприятий усилия их по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный, стихийный, нецеленаправленный, захватывающий отдельные аспекты работы предприятия характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации. Дж. Блази, ведущий западный специалист, анализируя результаты приватизации 18 тыс. предприятий в 1997-1998гг, сделал вывод, что в России реструктуризации практически нет.

Медленная, нецеленаправленная постприватизационная реструктуризация российских предприятий привела к образованию большого сектора нерентабельного и убыточного промышленного производства, лишенного надежд на скорые перемены к лучшему. Следствием убыточности отечественных предприятий явилась и потеря макроэкономической конкурентоспособности промышленной продукции Российской Федерации. Несмотря на то, что в последние годы наблюдается прирост ВВП (темп прироста в 2004г – 7,2 %, в 2005г – 5,9%, в 2006 г – 6 %), он обусловлен, прежде всего, сырьевым характером, а принципиальная схема функционирования пореформенной экономики заключается в вывозе сырьевых ресурсов в обмен на продовольствие и машино-технические изделия. Удельный вес убыточных организаций в промышленности составляет непомерно большую величину (%): в 2004г – 38,5, в 2005г – 36,4, в 2006г – 29,7.

По данным Европейского банка реконструкции и развития, реструктуризация российских предприятий последние несколько лет идет все еще медленными темпами (рис.2). Чтобы возобновить рост производственной сферы в Российской Федерации, необходимо проводить реструктуризацию промышленных предприятий, которая должна затронуть все аспекты их функционирования (производство, финансы, маркетинг, организационную структуру, организационную культуру, стратегию и др.).

Как мы видим, в отечественной практике реструктуризация предприятия, пока еще не является естественным и цикличным процессом, как понимается, реструктуризация за рубежом, поэтому разработка методических подходов планирования проведения реструктуризации, как успешными предприятиями, так и предприятиями, испытывающими временные трудности, а также кризисными предприятиями, является особо актуальной.

Рис. 2. Достигнутый уровень реструктуризации и корпоративного управления в Российской Федерации, максимальный уровень в странах с переходной экономикой и средний уровень в развитых странах по состоянию на конец 2004г.

Во второй главе «Методические аспекты проведения реструктуризации» был проведен анализ зарубежных и отечественных методических подходов к проведению преобразований предприятия.

Автором предложена классификация наиболее актуальных подходов, которые используются при реструктуризации западных предприятий:

I. По типу управления реструктуризацией:

  1. Управление при проведении реструктуризации должно быть основано на регламентации, формализованном контроле и порядке и т.д. Такой подход вполне оправдан при реструктуризации кризисных предприятий.
  2. Управление должно быть основано на совместных ценностях, воспитании организационной культуры и творческого начала. Такой подход рекомендуется к использованию при реструктуризации относительно благополучных и успешных предприятий.

Для отечественных предприятий в настоящее время наиболее предпочтительным является первый. Это обусловлено следующими причинами: значительной долей убыточных предприятий, нуждающихся в реструктуризации, неумением персонала работать в условиях либерального управления и другие.

II. По методам реструктуризации :

    • «ключевой компетенции»;
    • бизнес-единиц;
    • «ресурсный подход»;
    • «подход «минимализма».

Широко используемая в западных странах методология реструктуризации завоевывает и российский рынок. И даже специалистами Российского центра приватизации в 1996 году подход создания бизнес-единиц рекомендуется как основной для реструктуризации предприятия.

Использование же подхода «минимализма» в российских условиях должно быть очень осторожным. Кардинальное «похудание» организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров, может нанести предприятию непоправимый вред.

«Ресурсный подход» и подход «ключевой компетенции» могут использоваться как при реструктуризации успешных предприятий, так и при реструктуризации предприятий с финансовыми проблемами, а порой, при сочетании с методами других подходов, и на кризисных предприятиях.

Однако, в отечественной практике десятилетний опыт проведения реструктуризации привел и к появлению чисто российских схем ее проведения: большое распространение получили схемы реструктуризации отечественных предприятий путем подвода предприятия под банкротство и создания на основе производственных подразделений дочерних компаний, в которые передаются наиболее качественные и ликвидные активы.

Теоретико-прикладные методики реструктуризации, охватывающие теоретические аспекты (правовые основы, стратегии, методы и технологии, применяемые при реструктуризации), апробированные на практике в российских условиях представлены в работах: М.Д. Аистовой, А.К. Тутунджяна, А.П. Белых совместно с М.А. Федотовой, И.И. Мазура совместно с В.Д. Шапиро, Г.Б. Юна совместно с Г.К. Талем и В.В. Григорьевым и т.д.

В качестве методического средства, способствующего повышению эффективности преобразования структуры предприятия, нами предлагается последовательность планирования проведения реструктуризации представленная на рисунке 3. Одними из отличительных особенностей данной методики от уже имеющихся в отечественной и зарубежной литературе являются:

  • добавление раздела - определение потребности в реструктуризации предприятия;
  • многовекторная практическая направленность: предложенная методика может быть использована как успешными предприятиями, так и предприятиями, испытывающими временные трудности, а также кризисными предприятиями.

Рассмотрим этапы планирования проведения реструктуризации предприятия более подробно.

1 этап. Определение потребности в реструктуризации предприятия и выбор вида реструктуризации.

Одной из важных причин несвоевременного проведения реструктуризации российских предприятий является отсутствие разработанных и проверенных экспериментально индикаторов или показателей, которые послужили бы руководству предприятия сигналом потери устойчивости и началом разработки плана проведения реструктуризации. Нами предлагается алгоритм определения потребности в реструктуризации на основании расчета индикаторов или показателей потери стратегической и финансовой устойчивости (финансовых, социальных и индикаторов безопасности), который поможет руководителю предприятия не только своевременно начать проводить реструктуризацию своего предприятия, но и предварительно определиться с выбором вида реструктуризации (рис. 4). Для проведения анализа финансовых индикаторов используется метод сравнения, когда финансовые показатели отчетного периода сравниваются с показателями за предыдущий период. При определении социальных индикаторов и индикаторов безопасности рекомендуется использовать следующие методы: интервьюирование, социологический опрос, наблюдение, анализ конкретных ситуаций.

Рис 3. Последовательность планирования проведения реструктуризации.

2 этап. Предреструктуризационная бизнес-дагностика предприятия.

Определившись с необходимостью реструктуризационных преобразований на предприятии, надо провести предреструктуризационную оценку внутренней и внешней среды предприятия и составить прогноз развития ситуации на предприятии без проведения реструктуризации. Оценка позволит: оценить ресурсы, которыми обладает предприятие, выявить преимущества и ключевые проблемы предприятия и его подразделений, сформулировать цели и задачи реструктуризации и т.д.

5 блок

Рис. 4. Алгоритм определения потребности в реструктуризации предприятия и предварительного выбора вида реструктуризации в зависимости от индикаторов стратегической и финансовой устойчивости.

Рис.5. Зависимость между причинами реструктуризации, стратегиями, направлениями и типами реструктурирования предприятия

3 этап. Оценка стратегических альтернатив и выбор базовой стратегии.

Сформулированные цели, выбранный вид реструктуризации и предреструктуризационная оценка являются главными элементами стратегического планирования. Далее необходимо выбрать стратегию достижения запланированных целей.

На основании анализа стратегий реструктуризации, предложенных в экономической литературе (А.З. Бобылевой, М.Д. Аистовой, И.Г. Кукукиной совместно с И.А. Астраханцевой, А.Г. Грязновой совместно с М.А. Федотовой, и др.), автором выделены девять наиболее актуальных в настоящее время в российской практике: финансового оздоровления, реорганизационного финансового оздоровления, антидолговая, предупредительной защиты, активной защиты, диверсификационного роста, интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала.

Предлагаются схема зависимости между причинами, стратегиями, направлениями и типами реструктуризации (см. рис.5), и рекомендации выбора стратегий реструктуризации (представлены в диссертации), на основании которых руководитель может сделать обоснованный выбор среди стратегических альтернатив.

5 этап. Оценка эффективности выбранной стратегии.

Выбор стратегии и методов ее реализации должен быть подтвержден расчетом показателя эффективности. Подход к выбору стратегии реструктуризации на основании «стоимостного разрыва», подходит для успешных предприятий, проводящих естественную реструктуризацию. Для предприятий, которые находятся в тяжелом финансовом положении, а тем более для предприятий, к которым применяются судебные процедуры, данный подход должен быть дополнен расчетом финансовых показателей, которые способны оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния убыточности в нормальные условия.



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.