авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

Функционально-ориентированное управление стратегическими изменениями в сфере услуг: теория и методология

-- [ Страница 3 ] --

В качестве классификационного признака услуг выделяются два критерия: функциональная направленность и принцип классификации услуг. Необходимость учета направленности услуг обусловливает целесообразность выделения субъекта потребления и предмета направленности. Акцентируем внимание на том, что услуга представляет собой специфический процесс, характеризующийся определенной функциональной направленностью и обусловленный динамикой потребностей.

3. Впервые разработана методология функционально-ориен-
тированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг, которая позволяет применять новый подход к управлению стратегическими изменениями, основанный на выделении стратегически значимых, управляемых, планируемых, организуемых и контролируемых изменений.

Авторская методология исследования процесса управления стратегическими изменениями в сфере услуг основана на функциональном подходе, предполагающем выделение пяти блоков, представляющих собой цикл взаимосвязанных действий:

1) «планирование» (осознание необходимости перемен, постановка целей и задач управления, выработка управленческих решений);

2) «организация» (инициирование изменений, организация деятельности персонала, распределение ответственности, определение системы санкций);

3) «мотивация» (осуществление изменений, определение системы стимулирования персонала);

4) «контроль» (контроль результатов, проверка хода осуществления стратегических изменений);

5) «оценка» (мониторинг и оценка уровня функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями, корректирующие действия).

Изучение инфраструктуры функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями через наличие четырех основных компонентов, к которым относятся информационное, организационное, ресурсное и методическое обеспечение, по нашему мнению, определяет комплексную характеристику результатов управления. Блоки содержат ряд частных и дополнительных показателей, обеспечивающих более глубокое и многостороннее описание этапов функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями. Помимо роли инфраструктурных компонентов в осуществлении результативного управления, необходимо отметить важность проведения оценки управления.

Алгоритм оценки функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 - Алгоритм оценки функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями

Проведение оценки функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями осуществляется с целью постоянного сравнения фактических и плановых показателей, выявления намечающихся отклонений между ними и превентивного регулирования с детализацией функций на каждом этапе преобразований.

4. Предложена методика проведения стратегических изменений в сфере услуг.

Подробно рассмотрены виды и процедура проведения стратегических изменений, которые в настоящее время являются сравнительно новыми и не до конца изученными стратегическими механизмами, но содержащими в себе возможности для обеспечения дифференциации предприятий сферы услуг. Данная методика отражает аспекты применения таких стратегических изменений, как ребрендинг, аутсорсинг, краудсорсинг и конвергенция услуг.

Ребрендинг представляет собой процесс определения новой позиции для бренда и его модификацию. Как правило, такие изменения связаны с достижением предприятием определенного уровня, когда старый бренд уже не отвечает ни запросам потребителей, ни амбициям предприятия.

Ребрендинг нередко сопровождается ренеймингом, рестайлингом, редизайном. Матрица рестайлинга как внешних изменений при сохранении неизменности логотипа и идеологии предприятия отражена на рисунке 3.

Изменения

Ценности

II

I

Сохранение

IV

III

Темп обновлений

Низкий

Высокий

Рисунок 3 - Матрица рестайлинга

Представленные на рисунке 3 квадранты характеризуют степень обновления целевых аудиторий и соответствующее им преобладание ценности изменения. На основе построения матрицы можно определить необходимость и масштаб проведения рестайлинга или ребрендинга.

Аутсорсинг как вид стратегического изменения определяет возможность концентрирования предприятиями сферы услуг усилий на тех возможностях внешней среды, которые они могут реализовать, используя свои наиболее успешные бизнес-процессы. Изучение проблем применения аутсорсинговых схем в сфере финансовых услуг определило необходимость разработки организационных основ перевода отдельных функций банка на аутсорсинг. Этапы и стадии реализации функционального аутсорсинга представлены на рисунке 4, где x означает выполнение мероприятия на определенном этапе реализации функционального аутсорсинга.

Рисунок 4 - Этапы и стадии реализации функционального аутсорсинга

Представленные на рисунке 4 методические аспекты функционального аутсорсинга носят рамочный характер, поэтому возможно принятие особых решений, свойственных конкретному банковскому институту.

В диссертационном исследовании рассмотрены такие приобретающие особую актуальность в сфере услуг стратегические изменения, как краудсорсинг и конвергенция услуг. Основное отличие данных изменений от аутсорсинга состоит в том, что при конвергенции предприятия объединяются для совместных усилий по предоставлению услуг и созданию их уникальных характеристик. В этом случае не происходит передача каких-либо функций на сторону. В процессе краудсорсинга осуществляется передача части рабочих заданий группе людей, действующих независимо друг от друга. Мотивацией участия в проектах краудсорсинга, краудсторминга и в краудпрозводственных инициативах является не вознаграждение, а возможность увидеть воплощение своей идеи в практической деятельности. В работе определены способы вовлечения потребителей в краудсорсинг, сформирован ряд требований к конвергенции предприятий сферы услуг, способствующих эффективному проведению данного стратегического изменения.

5. Впервые разработана методика построения профиля стратегии изменений, направленная на оценку стратегических изменений.

Методика заключается в расчете оценочных параметров стратегических изменений и содержит способ графического построения профиля стратегии изменений предприятия. В работе предложена система показателей оценки стратегических изменений, которые могут корректироваться в зависимости от потребностей предприятия сферы услуг. Все показатели разбиты на три уровня, к которым относятся параметры соответствия среде, конкурентного преимущества и эффективности как наиболее общие показатели деятельности предприятия.

Профиль стратегии строится по группе параметров, формируемых из показателей определенного уровня. При наличии, как минимум, одного нулевого значения показателя стратегия является не соответствующей всем наиболее весомым критериям и не подлежит дальнейшему анализу.

Параметры, которые трудно выразить количественным измерением, оцениваются экспертно по балльной шкале. Пример профиля стратегии изменений представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 - Профиль стратегии изменений

Использование методики построения профиля позволяет создать общий показатель, с помощью которого можно учитывать как финансовые, так и нефинансовые критерии оценки стратегии. Важной является выполнимость сравнения интегральных показателей для каждой разработанной стратегии изменений на предприятии, чтобы на основе этого выбрать наиболее оптимальный из предложенных вариантов.

6. Разработана новая методика оценки уровня реализации функций и инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями.

Оценку уровня реализации функций управления стратегическими изменениями на предприятиях сферы услуг предлагается проводить по ряду критериев, отраженных в таблице 2. Каждый из этих критериев представляет собой множество параметров, которые оцениваются по десятибалльной шкале (0,5 - минимальный балл, 10 - максимальный балл). Кроме того, проводится оценка важности (вес) каждого критерия.

В качестве индикатора уровня инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями принимается интегральный показатель уровня информационного, ресурсного, организационного и методического обеспечения, который складывается из частных показателей. При достижении каждым из данных показателей единичного значения уровень инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями является максимальным. Данные элементы составляют инфраструктуру управления стратегическими изменениями и оказывают влияние как на результативность управления, так и на уровень реализации функций в отдельности.

Для оценки уровня инфраструктурных компонентов рассчитывают коэффициент соответствия текущих параметров и параметров максимального уровня при условии 1,0 0.

Среднее значение j для каждого предприятия определяют по формуле

, (1)

где n - число параметров, характеризующих уровень инфраструктурных компонентов.

Уровень инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями на предприятиях сферы услуг определяют по формуле

, (2)

где m - количество предприятий, находящихся в выборке.

Результаты оценки позволяют определить экономически направленные параметры значимости исследуемого объекта для деятельности предприятий сферы услуг.

7. Представлена авторская методика расчета комплексного показателя уровня функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями с целью оценки состояния управленческой деятельности как в целом, так и по каждой функции в отдельности.

Использование метода предполагает необходимость определения максимальных и минимальных значений уровней по всем входящим в комплексную оценку функциям. В качестве таковых могут быть лучшие и худшие фиксированные значения уровней функций, полученные на основе экспертных оценок с применением экономико-математического моделирования и других исследований.

Показатели нормируются сравнительно максимального и минимального значений следующим образом:

, (3)

где аi min - минимальное значение i-го показателя за проверяемый период;

аi max - максимальное значение i-го показателя за проверяемый период;

аi ф - фактическое значение i-го показателя за проверяемый период (аi min ai ф ai max).

Значения x заданы таким образом, что они при любых значениях а будут находиться в пределах от 0 до 1, причем

x = 0, если аi ф = аi min ;

x = 1, если аi ф = аi max.

Комплексный показатель уровня функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями предлагается определять по следующей формуле:

, (4)

где xi - величина пронормированного показателя-индикатора, включаемая в расчет;

n - число индикаторов, применяемых для расчета.

Величина комплексной оценки варьируется в пределах от 0 до 100. Можно выделить следующие уровни функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями: 76 - 100 - высокий (В), 51 - 75 - средний (Ср), 26 - 50 - низкий (Н), 0 - 25 - критический (К).

Оценка может проводиться за любой временной период, начиная с каждого месяца, квартала и года. Ее использование позволит предприятиям сферы услуг в короткие сроки определить результативность управления как в целом, так и по каждой функции в отдельности, оценить свои возможности и направления совершенствования деятельности по управлению стратегическими изменениями.

8. Разработана программа функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг.

Представленная программа в своей структуре содержит стадии «Осознание необходимости изменений», «Инициирование изменений», «Осуществление изменений», «Контроль результатов», последовательное выполнение которых позволяет сформировать единую схему управления стратегическими изменениями на предприятиях сферы услуг.

Стадия «Осознание необходимости изменений» как аналитический фундамент управления стратегическими изменениями включает в себя несколько этапов:

1) определение, насколько результативна действующая стратегия, на каком этапе находится процесс реализации стратегии;

2) выявление потенциала предприятия для реализации стратегических изменений. Данный этап работы не требует тщательной оценки ресурсного потенциала, основная задача здесь - это сопоставить силы предприятия с обязательствами по выполнению стратегии, с одной стороны, и с возможностью дополнительных стратегических изменений - с другой;

3) комплексный анализ внешней и внутренней среды, позволяющий разработать несколько вариантов стратегических изменений на предприятиях сферы услуг. Под вариантом стратегических изменений следует понимать ряд решений о способе создания изменений и их глубине;

4) разработка обеспечивающего плана реализации стратегических изменений.

Стадия «Инициирование изменений». Структурные преобразования необходимы, когда происходят изменения в целях и стратегических шагах предприятия. Структурные изменения - это часть организационного процесса, включающая в себя изменения в концепции распределения полномочий и ответственности, координации и интеграции деятельности подразделений предприятия. Приведение структуры в соответствие с новыми целями и задачами - это разграничение стратегически значимых видов деятельности, формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации, применение новых организационных форм.

Стадия «Осуществление изменений». В рыночных условиях это этап, в ходе которого стратегическое изменение тестируют в обстановке реального использования. Проведенные испытания дают руководству информацию для принятия окончательного решения о необходимости реализации стратегических изменений на предприятии сферы услуг.

Стадия «Контроль результатов». Представляет собой проверку хода осуществления стратегических изменений. Здесь оценивается их эффективность, для чего проводятся сбор и анализ данных о реализации стратегических изменений, которые требуют постоянного внесения поправок, и поэтому процесс управления стратегическими изменениями представляет собой замкнутый цикл с обратной связью. Перманентность этого процесса объясняется также постоянным информационным взаимодействием сверху вниз и снизу вверх между уровнями иерархии, а также в горизонтальном направлении.

Программа управления стратегическими изменениями представлена в таблице 3.



9. Сформирована модель оценки уровня взаимосвязи функций и инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями.

Построение модели оценки уровня взаимосвязи функций и инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями на предприятиях сферы услуг, с одной стороны, дает возможность провести детальное и точное изучение уровня реализуемых функций управления стратегическими изменениями, выявить наличие недостатков или резервов в инфраструктурных компонентах; с другой стороны, позволяет определить, есть ли зависимость между уровнем реализации функций и обеспечивающих их компонентов и следует ли учитывать при проведении анализа воздействие инфраструктурных компонентов на уровень реализации функций. Процесс построения модели включает в себя следующие этапы:

- определение состава показателей, характеризующих состояние функций и инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями, а также расчет данных показателей;



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.