авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

Управление кадровым потенциалом кредитных организаций на основе компетентностного подхода

-- [ Страница 3 ] --

Рисунок 2 - Матрица влияния функций

управления кадровым потенциалом на индивидуальные

и коллективные результаты трудовой деятельности

Функциональный анализ системы управления кадровым потенциалом показал, что в кредитных организациях отсутствуют именно те функции управления, которые оказывают существенное влияние на результаты деятельности. Значительно развит кадровый документооборот, в первую очередь - оформление найма и увольнения.

Сложность и динамичность современной банковской деятельности требуют не только профессиональных компетенций, но и лидерских навыков, мобильности, способности принимать самостоятельные и эффективные решения, лежащие в русле общей стратегии развития кредитной организации.

4. Сформирована модульная структура службы управления кадровым потенциалом кредитной организации, способная своевременно и адекватно реагировать на стратегические запросы и угрозы внешней среды. Структура службы управления кадровым потенциалом должна выстраиваться с учетом организационных особенностей и объединять подсистемы нижележащих иерархических уровней. Структура департамента управления кадровым потенциалом может состоять из нескольких структурных подразделений:

- найма и первичной адаптации - планирование потребности, интервьюирование, тестирование, отбор, социальная и профессиональная адаптация, увольнение работников и анализ внешнего рынка рабочей силы;

- развития компетенций кадрового потенциала - планирование обучения и развития, стимулирование и мотивация; анализ и оценка трудовых показателей, качества трудовой жизни, состояния внутреннего рынка труда, системы материального и нематериального воздействия, программ профессионального обучения, квалификационного движения и карьерного роста;

- формирования трудовых отношений - управление трудовыми отношениями, корпоративной культурой, коммуникациями, обеспечением безопасности труда; планирование и корректировка деятельности в соответствии со стратегическими целями банка.

Модульное построение системы управления кадровым потенциалом позволит своевременно реагировать и видоизменять структуру и численность департамента в зависимости от количественных характеристик кадрового потенциала, этапа жизненного цикла и задач стратегического развития кредитной организации.

Совершенствование системы и функций управления кадровым потенциалом на основе компетентностного подхода предполагает: формирование набора необходимых знаний и навыков; использование эффективных методов и моделей оплаты, стимулирования и мотивации; обеспечение эффективных коммуникаций и лояльности сотрудников; усиление стратегических компонентов деятельности; совершенствование профессиональной подготовки; повышение роли подразделений в решении стратегических и оперативных задач; объединение сотрудников на уровне общих целей, ценностей и традиций кредитной организации. Выделяя конкурентные преимущества, которые необходимо использовать для достижения стратегических целей развития и адекватного ответа на угрозы внешней среды, отметим феномены корпоративной идентичности, локализации знаний, обучения и развития сотрудников.

5. Разработана модель основной организационной компетентности, способствующая созданию мотивирующей среды для развития коллективных и индивидуальных знаний и навыков, определяющих достижение стратегических целей. Моделирование компетенций широко применяются зарубежным менеджментом для расчета окладной части заработной платы, отбора претендентов на вакантные рабочие места, формирования кадрового резерва, планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения и составления личных планов развития. Эти модели должны обеспечить эффективность всех функций управления с целью максимального использования компетенций кадрового потенциала. Разработка моделей организационной компетентности и моделей компетенций осуществлялась поэтапно.

1. Предварительное обследование, анализ ситуации, сбор данных о компетенциях, необходимых организации. В качестве методов разработки и оценки конкретных компетенций были использованы деловые игры, мозговой штурм, профессиональное тестирование, тестирование на определение черт характера, интервьюирование.

2. Разработка моделей компетенций осуществлялась фокус-группой в составе руководителя службы управления персоналом, менеджеров различных уровней, ведущих специалистов и консультантов. Для детализации профессиональных компетенций потребовалась работа с должностными инструкциями, положениями о структурных подразделениях банка. Все должности и профессии в зависимости от требуемых компетенций и влияния на конечный результат были разделены на две группы: руководящие и исполнительские. В результате групповой дискуссии, работы с документами, корректировки формулировок были установлены необходимые компетенции.

3. Определение ключевых компетенций и формирование набора компетенций, потребовавшие описания стандартов поведения и профессиональных навыков по должностным профилям.

В соответствии с рекомендациями НСПК были определены пять уровней проявления основной организационной компетентности (таблица 2) и составлены должностные модели компетенций.

Таблица 2 - Модель основной организационной компетентности


Уровень

проявления

Описание

1

2

A. Способности к управлению сотрудниками

1

Способности к периодической координации работ других сотрудников в рамках поставленной задачи

2

Способности к координации действий рабочей группы (2-5 чел.)

3

Регулярная координация выполнения функциональных задач группой подчиненных

4

Управление структурным подразделением: контроль, постановка задач, мотивация и лидерство, вертикальные и горизонтальные взаимодействия, влияние

5

Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия

B. Инициативность и ответственность

1

Готовность к ответственности только за свою работу, ответственность

за финансовый результат своей деятельности отсутствует

2

Готовность к ответственности за финансовые результаты отдельных

действий под контролем непосредственного руководителя

3

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий

в рамках функциональных обязанностей

4

Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем

5

Индивидуальная ответственность за финансовые результаты подразделения, организационные расходы в рамках бюджета банка (структурного подразделения), материальные ценности

C. Стратегическое предвидение и знание основ бизнеса

1

Следует инструкциям, его полномочия ограничены, имеется постоянный контроль, принимаются стандартные тактические решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

2

Цели определены руководством, планирование и организация работы проводятся самостоятельно, самостоятельно готовятся проекты стратегических решений, решения принимаются руководством

3

Формулируются только общие цели, работник самостоятельно выбирает методы и средства достижения стратегических целей

4

Самостоятельная постановка целей и задач в русле стратегии организации, самоконтроль

5

Разработка общей политики действий группы подразделений, связанная со стратегическим видением развития, участие в разработке стратегии организации, интеграция подходов к решению проблем организации

и различных подразделений

D. Уровень профессиональных знаний и навыков

1

Специальные знания требуются в минимальном объеме, среднее

или среднее профессиональное образование, опыт работы не требуется

2

Базовый уровень владения специальными методиками и технологиями, высшее или неполное высшее образование, не обязательно профильное, опыт работы желателен

Окончание таблицы 2

1

2

3

Свободное владение специальными методиками и технологиями,

высшее профильное образование желательно, требуется специальный

опыт работы в данной области от 1 до 2 лет

4

Углубленные специальные знания и базовые в смежных областях, высшее профильное образование, опыт работы в данной и смежных областях

5

Опыт практического менеджмента и профессиональные навыки решения сложных, нестандартных многоаспектных проблем, высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом

E. Клиентоориентированность и коммуникабельность

1

Периодические контакты с клиентами и внешними организациями

под контролем непосредственного руководителя

2

Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты

на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

3

Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних

организаций

4

Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики банка, требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

5

Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров банка

F. Инновационность

1

Способность к исполнению нескольких разнообразных функций,

не требующих использования элементов инноваций

2

Способность к разнообразной работе, требующей использования элементов инноваций, анализа, логики и выбора путей решения поставленных задач

3

Навыки детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

4

Творческий подход, навыки самостоятельного поиска и системного анализа информации; постановка и формулировка проблем, определение возможностей решения проблем

5

Стратегическое видение инновационного развития банка и структурных подразделений

G. Корпоративность

1

Ошибки влияют на индивидуальные или групповые результаты,

но могут быть устранены без серьезных потерь

2

Ошибки могут привести к сбоям в работе и к финансовым потерям

в масштабе структурного подразделения

3

Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

4

Ошибка может привести к крупным убыткам и нарушить работу ряда структурных подразделений

5

Ошибки могут привести к финансовым потерям банка



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.