авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |

Развитие системы управления социальными услугами на основе мониторинга показателей её деятельности

-- [ Страница 5 ] --

Одним из таких свойств является наличие сетевой структуры. В случае горизонтальной интеграции холдинг представляет собой головную компанию и сеть дочерних компаний, которые построены и работают одинаково; ключевым их отличием является территориальный охват клиентов. В случае вертикальной интеграции холдинг представляет собой головную компанию и цепь дочерних предприятий, выстроенных по принципу полного цикла, которые объединены в единый комплекс.

Рассматривая структуру сети учреждений-производителей социальных услуг, нетрудно заметить признаки как горизонтальной (сеть образовательных учреждений, сеть учреждений здравоохранения, сеть учреждений культуры, сеть учреждений физической культуры и спорта), так и вертикальной интеграции (элементы сети образовательных учреждений выстроены по принципу полного цикла оказания услуг: дошкольное образовательное учреждение – общеобразовательное учреждение – учреждение профессионального образования и проч.).

Орган управления территориально-отраслевым комплексом социальных услуг, как и головная компания холдинга, институционально отделен от производственных подразделений: он не располагает собственной производственной базой, не занимается производственной деятельностью.

Орган управления территориально-отраслевым комплексом социальных услуг выполняет функции, сходные с функциями головной компании холдинга:

- структурные функции (принятие решений о создании, ликвидации, реорганизации учреждений-производителей социальных услуг), что обеспечивает адаптацию структуры территориальной сети учреждений к изменяющимся условиям (демографическим, социокультурным и проч.);

- функцию целевого распределения финансовых ресурсов (в частности, прямое финансирование учреждений-производителей социальных услуг, утверждение их годовых финансовых планов (смет, бюджетов));

- функции кадрового менеджмента (в частности, аттестация и назначение руководителей подведомственных учреждений-производителей социальных услуг);

- экспертно-аналитические функции (в частности, запрос, обработка и передача информации, система периодических отчетов о деятельности учреждений, разработка и утверждение показателей эффективности и результативности деятельности подведомственных учреждений и их руководителей);

- функции контроля за производственной и финансово-хозяйственной деятельностью подведомственных учреждений (в частности, лицензирование отдельных видов деятельности, аккредитация);

- функции прямого управления учреждениями, находящимися в кризисной ситуации.

При этом специфика в реализации данных функций проявляется в том, что орган управления муниципальным комплексом социальных услуг лишен части функций управляющей компании, в то время как орган управления региональным комплексом социальных услуг (в пределах одной и той же отрасли) в силу своего статуса органа исполнительной власти выполняет некоторые функции управляющей компании холдинга по отношению к организациям-производителям соответствующих услуг, не входящим в состав регионального комплекса, а также по отношению к муниципальным комплексам социальных услуг в целом. Например, в большинстве субъектов Российской Федерации региональный (государственный) орган управления территориально-отраслевым комплексом образовательных услуг выполняет функции лицензирования отдельных видов образовательной деятельности, осуществляемой муниципальными образовательными учреждениями; аттестации некоторых категорий персонала муниципальных учреждений; реализации региональных программ развития образования, предполагающую в т.ч. поставку материально-технических ресурсов в эти учреждения, организацию повышения квалификации персонала данных учреждений.

Выявление путей повышения эффективности организации производства социальных услуг территориально-отраслевыми комплексами в аспекте разграничения полномочий и ответственности между органом управления и организациями-производителями социальных услуг потребовало дальнейшей конкретизации функций органа управления территориально-отраслевыми комплексами. Данная конкретизация базируется на принципе баланса полномочий и ответственности субъектов управления, расположенных на различных уровнях, сформулированного в рамках теории управления холдинговыми структурами.

Несмотря на то, что в законодательстве закреплено разделение компетенций органов управления социальными услугами и организаций-производителей таких услуг, а также концентрация в компетенции организаций-производителей социальных услуг полномочий, необходимых для осуществления производственной деятельности, не предусмотрено вмешательство в эту деятельность со стороны органов управления, почти повсеместно в настоящее время сложилась практика директивного управления территориально-отраслевыми комплексами социальных услуг. Управленческая действительность изобилует примерами, в которых сочетается формальное закрепление в нормативных документах за учреждениями-производителями социальных услуг всех предусмотренных законодательством и подзаконными актами полномочий с фактическим осуществлением ряда данных полномочий органом управления территориально-отраслевым комплексом. Проведенный автором анализ значительного числа положений о государственных и муниципальных органах управления социальными услугами, уставов учреждений-производителей социальных услуг в более чем тридцати субъектах Российской Федерации, интервьюирование руководителей и специалистов органов управления, а также руководителей учреждений показал, что во многих случаях учреждения не в полном объеме наделены статусом юридического лица, в частности находятся в ситуации, когда органы управления определяют направления расходования учреждением внебюджетных средств; после утверждения смет расходов по бюджетным средствам происходит также их корректировка, исходя из видения ситуации в учреждении сотрудниками органа управления; не имеют права самостоятельного осуществления закупок; руководитель учреждения не имеет права подписи финансовых документов, а также полномочий для формирования кадрового состава и управленческих команд.

Таким образом, возникает дисбаланс между полномочиями и ответственностью субъектов управления, расположенных на различных уровнях территориально-отраслевого комплекса социальных услуг, проявляющийся как в недостатке полномочий, необходимых учреждениям для эффективной организации производственной деятельности, так и в выполнении органами управления не свойственных им функций, поэтому методология повышения эффективности организации производства социальных услуг должна включать принцип разграничении функций учреждений-производителей социальных услуг и органов управления. При этом одной из причин отмеченного дисбаланса является недостаточное теоретическое осмысление содержания деятельности органа управления территориальным комплексом социальных услуг, проявляющееся в отсутствии конкретизации и классификации его специфических функций.

Анализ этих функций, опирающийся на аналогию территориально-отраслевого комплекса социальных услуг холдинговым структурам, позволил выявить следующее: основными функциями данного органа управления являются постановка задач перед непосредственными производителями социальных услуг, входящими в комплекс (в случае регионального органа – и перед муниципальными органами управления), и обеспечение реализации этих задач ресурсами, включая модификацию задействованных в территориально-отраслевом комплексе специфических механизмов, под которыми понимаются механизмы субъекта управления сложной в организационном отношении структурой, состоящей из множества автономных производственных подразделений, а не механизмы управления производственным процессом в организациях-производителях услуг.

Представляется целесообразным классифицировать специфические механизмы органа управления в соответствии с ресурсным подходом. Отметим, что в научной литературе присутствует значительное количество развернутых классификаций ресурсов управленческой деятельности. В контексте решения задачи классификации специфических механизмов органа управления территориально-отраслевым комплексом представляют интерес те ресурсы (в широком смысле этого понятия), которые являются объектами управления органа управления территориально-отраслевого комплекса как аналога головной организации холдингового типа. К таковым относятся:

- организационные ресурсы;

- финансовые ресурсы;

- кадровые ресурсы;

- ресурсы взаимодействия с внешней средой;

- информационные ресурсы.

Данная классификация позволяет сгруппировать специфические механизмы в современных условиях по признаку однородности объектов управления (ресурсов) территориально-отраслевых комплексов социальных услуг; в свою очередь, основные задачи повышения эффективности деятельности органов управления территориально-отраслевых комплексов социальных услуг состоят в модификации специфических механизмов органов управления: оптимизации структуры сетей организаций-производителей социальных услуг; совершенствования механизмов финансирования, механизмов работы с кадрами, механизмов взаимодействия территориальных комплексов с субъектами внешней среды, механизмов контроля функционирования и мониторинга в территориальном комплексе (рис. 1).

Предложенная детализация направлений повышения эффективности организации производства социальных услуг не предполагает однозначного отнесения тех или иных механизмов к определенным группам, она предназначена для максимально полного задания направлений модификации (некоторые механизмы, относящиеся к нескольким типам ресурсов, можно считать принадлежащими к нескольким элементам классификации, например, механизм оплаты труда является одновременно механизмом финансирования и механизмом работы с кадрами). При этом важно осуществлять эту модификацию таким образом, чтобы возникал синергетический эффект: осуществление одних изменений стимулировало другие изменения. Например, изменение структуры сети может стимулироваться изменением механизмов финансирования, а изменение механизмов финансирования должно поддерживаться изменением кадровых механизмов.

Группы специфических механизмов

Основные механизмы

Механизмы

финансирования

предоставления

социальных услуг

Механизмы

взаимодействия

с субъектами

внешней

среды

Организационно-

структурные

механизмы

Механизмы

контроля

функционирования

и мониторинга

Механизмы

работы

с кадрами

- передача учреждениям, предоставляющим социальные услуги, финансово-хозяйственных функций, обеспечивающих эффективное производство социальных услуг

- последовательная реализация нормативного принципа бюджетного финансирования

- стимулирование привлечения дополнительных финансовых ресурсов в сферу социальных услуг

- последовательная передача сообществам права принятия решений относительно объемов производства и качественных характеристик социальных услуг

- создание системы информирования общественности о деятельности учреждений, предоставляющих социальные услуги, и ее результатах

- обеспечение территориальной доступности социальных услуг

- обеспечение внутрисетевого, внутрисистемного и межведомственного взаимодействия элементов сети

- обеспечение целевой концентрации ресурсов в сети

- ориентация контрольно-измерительных процедур на сбор информации, отражающей степень достижения целей и задач модернизации сферы социальных услуг

- обеспечение прозрачности контрольно-измерительных процедур

- задействование современных технических средств сбора, передачи и обработки информации

- привлечение в сферу социальных услуг кадров, способных решать задачи модернизации сферы социальных услуг

- выстраивание системы оценки кадров, нацеливающей их на качественное решение задач

- задействование системы стимулирования кадров на решение задач

- согласование спроса и предложения на повышение квалификации кадров и обеспечение их территориальной доступности

Основные направления модификации специфических механизмов



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.