авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

Управление холдинговой компанией в строительной индустрии на основе сбалансированной системы ключевых показателей

-- [ Страница 2 ] --

Эффективные стратегии реализуются путем разработки и выполнения ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность и сбалансированность. Одни направления являются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Однако возможны такие схемы распределения ресурсов, чтобы в достаточной мере обеспечить ими каждое направление. Деятельность всех дочерних предприятий должна быть скоординирована таким образом, чтобы холдинговая компания в целом придерживалась избранного плана действий.

Установлено, что суть стратегии холдинговой компании состоит в том, чтобы выстроить позицию не только до­статочно сильную, но и потенциально гибкую (адаптирующуюся), для того чтобы были достигнуты поставленные целей с учетом всех непредвиден­ных изменений внешней среды. Для оценки степени реализации факторов успеха в диссертации на основе экспертных оценок были установлены целевые значения показателей, которые количественно оценивают эти факторы. Целевые показатели - это своеобразные эталоны, к которым следует стремиться холдингу.

Рис. 2. Модель управления деятельностью холдинговой компанией

на основе сбалансированной системы ключевых показателей

3. Разработана сбалансированная система специальных ключевых показателей как оптимальная по числу совокупность взаимосвязанных количественных и качественных социально-экономических индикаторов, отражающих в комплексе наиболее важные подсистемы (финансов, процессов, клиентов и развития) в общей системе деятельности холдинговой компании в строительной индустрии.

Это позволяет компании повысить вероятность достижения запланированных показателей экономической и социальной эффективности за счет более адекватного (быстрого и точного) реагирования на изменения во внешней среде.

Установлено, что в настоящее время большинство холдинговых компаний сосредоточены о только на финансовых результатах, например, на росте объемов продаж, прибыли, дохода на инвестиции. Их системы формирования отчетности ориентированы только на внешних потребителей (например, на акционеров или регулирующие государственные органы) и обеспечивают в связи с этим только минимальную соответствующую детализацию информации. Однако для принятия оптимальных решений руководство должно наряду с внешней финансовой информацией получать и внутреннюю управленческую информацию, позволяющую отслеживать динамику более широкого круга показателей, характеризующих не только бизнес-процессы, но и персонал, деловую среду, клиентов и конкурентов.

Для традиционного подхода к управлению холдинговыми компаниями характерен выбор только финансовых показателей, и чаще всего в качестве таких выступают различные виды прибыли. Однако этот подход не учитывает того, что увеличение размеров прибыли может быть связано с повышенными рисками или инфляцией. Такой подход предполагает максимизацию капитализации холдинга как основную задачу управления им. Поэтому современной холдинговой компании необходима новая, более широкая система показателей, базирующихся не только на финансовой, но и на нефинансовой информации, которая в комплексе учитывает внешние и внутренние изменения. Одно из важных отличительных свойств этой системы показателей заключается в том, что она позволяет не только четко обозначить стратегию развития холдинга, но и помочь КОМУ претворить ее в жизнь.

Сбалансированная система показателей включает в себя и показатели деятельности самого холдинга (внутренние показатели), отражающие изменения доли рынка, степень удовлетворенности заказчиков. Достоверное знание значений этих показателей дает возможность оперативно принимать оптимальные решения.

Сбалансированная система показателей повышает эффективность управления холдингом, приводя поведение конкретного сотрудника каждого дочернего предприятия в оптимальное соответствие с задачами, поставленными руководством управляющей компании.

Разработанная система показателей является индикатором степени эффективности управления деятельностью холдинговой компанией с помощью такого предложенного нового экономического механизма, как управления Е на основе критических факторов успеха. Это – система мероприятий по реализации общей стратегии за счет частных стратегий каждого дочернего предприятия. Каждому из критических факторов успеха соответствуют ключевые показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение. Для оценки степени реализации факторов успеха руководству как управляющей компании, так и каждого дочернего предприятия необходимо установить целевые значения финансовых и нефинансовых показателей, которые количественно оценивают эти факторы.

С учетом изложенного и на основе полученных автором в результате анализа экономической деятельности ряда холдингов выводов в диссертации была разработана система ключевых показателей для управления деятельностью дочерних предприятий холдинговой компании в строительной индустрии. Эта система приведена в табл. 1 в виде комплекса из 24 наиболее значимых параметров, характеризующих подсистемы финансов, клиентов, процессов и развития холдинга.

Обосновано, что в основу организации деятельности холдинговой компании может лечь и искусственная интеллектуальная система, выявленная в результате исследования концептуальных теорий «интеллектуальных» изобретений биологической эволюции. Жизнедеятельность и развитие холдинговой компании может ГУТ быть сопоставлена Ы с существованием организма, способного жить и развиваться.

Таблица 1

Сбалансированная система ключевых показателей

управления деятельностью дочерних предприятий холдинговой компании

Финансы

Совокупные активы

Совокупные активы в расчете на одного сотрудника

Доходы/совокупные активы

Доходы в расчете на одного сотрудника

Доходы от новых продуктов/клиентов

Прибыль/совокупные активы

Прибыль в расчете на одного сотрудника

Клиенты

Число клиентов

Доля рынка строительных материалов

Средний оборот на клиента

Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом

Индекс лояльности клиентов

Индекс удовлетворенности клиентов

Процессы

Своевременная доставка строительных материалов

Повышение производительности машин, оборудования и механизмов

Административные расходы Это процессы или финансы?

Оборачиваемость складских запасов строительных материалов

Время подготовки нового производства строительных материалов

Прямые контакты с клиентами

Развитие

Текучесть кадров

Время на обучение

Среднее время отсутствия сотрудников на работе

Ежегодные затраты на обучение на человека

Индекс удовлетворенности сотрудников работой

Однако, на основе анализа результатов использования предложенной в табл. 1 системы в холдинге «СЗНК», далее была выявлена необходимость разработки и использования и другой системы, в которую вошли 9 наиболее значимых дополнительных других параметров, характеризующих такие подсистемы управления холдингом, как управление запасами, продажами, маркетингом и персоналом. Эта система приведена в (табл. 2).

4. Научно обоснована новая методика организации оптимальных бизнес-процессов в дочерних предприятиях холдинга в строительной индустрии на основе сбалансированной системы ключе­вых показателей в рамках заданной общей стратегии развития холдинга.

Деятельность холдинговой компании можно представить как совокупность бизнес-процессов. Любые операции происходят в рамках какого-либо бизнес-процесса, хотим мы этого или нет, знаем мы это или нет, существует детальное описание этого процесса или нет.

Введено понятие «бизнес-процесс» – последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на достижение опре­деленной цели. При этом «на входе» процесса находятся цель, которую необ­ходимо достигнуть, и необходимые для её достижения ресурсы (человече­ские, материальные, временные и т. д.), «на выходе» – конечный результат в виде достигнутой цели.

В диссертации предложено использовать четыре главных принципа внедрения сбалансированной системы ключевых показателей в холдинговой компании в строительной индустрии.

Принцип первый. Основа оптимизации – моделирование бизнес-про­цессов. ТАК? Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, следует выделить бизнес-процессы. Управленческому персоналу надо сна­чала «увидеть» ход протекания процессов, т. е. зафиксировать их в виде мо­делей «как есть». Ведь если не удается описать происходящие процессы, то и оптимизи­ровать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы за­ново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы.)

Принцип второй. При оптимизации оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя.

Принцип третий. Решения по оптимизации неоднозначны. Есть вероятность того, что, устраняя проблему по одному показателю, ухудшается другой процесс или другой показатель (см. табл. 1, 2). Для этого в управлении необходимо прогнозирование вариантов дальнейшего развития бизнес-процессов и решения вновь возникающей проблемы.

Принцип четвертый – учет человеческого фактора. Неизбежным след­ствием оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознавае­мое работниками сопротивление.

Таблица 2

Управление деятельностью дочерних предприятий холдинговой

компании в строительной индустрии на основе сбалансированной

системы ключевых показателей

Показатель

Источник

информации

Интерпретация

показателя

Примеры

возможных

управленческих

воздействий

Подсистема 1. Управление запасами

Стоимость

минимально

не­обходимого расчетного

уровня запасов

Пересчитывается несколько раз в месяц на базе

информации,

полученной

из системы учета запасов и анализа маркетинговой

базы

Показывает, какое

количество денежных средств необходимо

«заморозить» в виде остатка запасов на складе. Размер уровня запасов зависит от точности прогнозов в отношении ожидаемого объема продаж, а также своевременной поставки товаров. Повышение уровня является неблагоприятным фактором, так как приводит к оттоку денежных средств. Снижение уровня может привести к дефициту запасов в случае нерегулярной поставки либо задержек

Изменение уровня хранения (остатков) запасов, переход на использование

системы

управления

запасами

«точно в срок»

Число случаев

отсутствия опре­деленного вида товаров за отчет­ный период

Отчеты по

продажам

(формиру­ются

менеджером по продажам)

Показывает эффектив­ность работы отдела за­купок: насколько свое­временно он реаги­рует на ожидаемые изме­нения спроса. Рост пока­зателя приведет к сокра­щению числа клиентов

Увеличение мини­мального уровня запасов, улучшение системы планирования за­купки товаров

Подсистема 2. Продажи

Средняя

стои­мость заказа

Система учета

про­даж

Показатель позволяет оценить размер закупок, а также затраты на обра­ботку одного заказа. Уве­личение этого показателя приводит к снижению на­кладных расходов

Улучшение работы отдела

Рост числа

кли­ентов

Отчеты

менедже­ров отдела марке­тинга

Показатель эффективно­сти работы отдела

марке­тинга по привлечению новых клиентов. Замедле­ние роста клиентской базы приводит к риску снижения объема продаж

Требует увеличения маркетинговых ме­роприятий и ана­лиза случаев «по­тери» клиентов в повседневной дея­тельности

органи­зации

Подсистема 3. Маркетинг

Эффективность вложений в

рек­ламу

Отчет о затратах, отчет о прибылях и убытках

Показатель позволяет оценить эффективность проводимой

маркетинго­вой политики

Улучшение работы отдела

КАКОГО

Доля рынка

Оценки

рейтинго­вых агентств и

экс­пертов

Показатель отражает по­ложение компании на рынке. Увеличение доли рынка является благопри­ятным фактором, за ис­ключением случаев, когда затраты на увеличение доли рынка не оправды­вают получаемых от этого выгод

Улучшение работы отдела маркетинга

Подсистема 4. Управление персоналом

Уровень

заработ­ной платы опре­деленных катего­рий

персонала

Тарифная сетка

Данный показатель

по­зволяет оценить

стои­мость опреде­ленных кате­горий персонала в срав­нении с другими компа­ниями на рынке

Увеличение пере­менной доли зара­ботной платы (на­пример, поставить заработную плату менеджеров по продажам в зависи­мость от числа про­изведенных

про­даж)

Затраты на поиск нового

сотрудника раб

Отчет отдела

кад­ров

Данный показатель по­зволяет оценить эффек­тивность способов поиска новых сотрудников раб отде­лом кадров. Рост показа­теля обычно связан с вы­бором более дорогих спо­собов поиска сотрудников (например, использование дорогих агентств)

Выбор более

деше­вых способов поиска новых

сотрудников раб,

точ­ное

формулирова­ние требований к

претендентам

Текучесть кадров

Отчет отдела

кад­ров

Иллюстрирует качество работы отдела кадров по найму нового персонала, степень удовлетворенно­сти работой в организации. Рост показателя является тре­вожным фактором для холдинга

Пересмотр

кадро­вой политики, улучшение работы отдела кадров по найму, точно

соответст­вующих требова­ниям организации



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.