авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |

Стратегическое управление развитием металургических предприятий: теория, практика

-- [ Страница 4 ] --

Продолжение таблицы 2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

8

7

6

8

11

Nucor

США

10,0

18,82

18,4

20,31

20,04

5

8

8

11

12

Riva

Италия

15,6

15.7

17,5

18,19

17,91

-

-

-

15

13

Gerdau Group

Бразилия

-

-

-

15,57

17,90

-

-

-

13

14

Thyssen Krupp

Германия

-

-

-

16,80

17,02

12

11

10

12

15

«Северсталь»

Россия

9,6

12,3

13,6

17,60

16,75

9

9

14

16

«Evraz Graup»

Россия

13,9

13,87

13,9

16,10

16,30

Консолидация предприятий происходит и в российской черной металлургии. В настоящее время более 70 % стали в России производят четыре крупнейшие металлургические компании (ООО «Евразхолдинг», ОАО «Северсталь», ОАО «ММК», ОАО «НЛМК»). Соотношение производства стали Российскими компаниями по состоянию на 2007 г. представлено на рисунке 3. В последующие годы соотношение не изменилось, так как в компаниях спад производства произошел практически на одном уровне.

 Доли производства металлопродукции ведущих российских-1

Рисунок 3 – Доли производства металлопродукции ведущих российских сталелитейных компаний в 2007г., %

В черной металлургии можно прогнозировать усиление интеграционных процессов при неопределенности на мировых рынках металлопроката.

В условиях глобальной конкуренции отечественная черная металлургия одной из первых среди отраслей промышленного комплекса приступила к реализации программ реструктуризации производства и сокращения неэффективных мощностей, что позволило увеличить производство конкурентоспособной продукции, снизить производственные издержки и негативное воздействие на окружающую среду.

Основными особенностями развития черной металлургии являются: активизация вертикальных слияний, путем приобретения крупными металлургическими предприятиями, холдингами сырьевых активов, обеспечивающих потребности в сырье по ценам политики собственников; приобретение зарубежных металлургических активов для снижения уязвимости российских металлургических компаний от ценовых колебаний и квот на сталь на внешнем рынке, а также для расширения рынка сбыта продукции с высокой добавленной стоимостью; доступа к современным технологиям (управление, производство, подготовка кадров т. д.); увеличения капитализации бизнеса с привлечением инвестиционных ресурсов путем размещения акций отечественных металлургических компаний на международных рынках; активизация различных бизнес-структур в строительстве мини-заводов по производству металлопроката в регионах его повышенного спроса.

Основные факторы, определяющие конкурентоспособность отечественной черной металлургии, включают цены на сырье, материалы и топливно-энергетические ресурсы; низкие амортизационные отчисления и заработную плату персонала; незначительные затраты на охрану окружающей среды. Однако для обеспечения конкурентоспособности в черной металлургии России необходимо сохранить за собой внутренний рынок и выйти на внешний рынок с продукцией глубокой переработки, несмотря на постепенную, но неизбежную потерю российских преимуществ: низких цен на энергоносители, дешевую рабочую силу. Это возможно за счет оптимизации производства, снижения издержек, внедрения прогрессивных технологий для улучшения уровня потребительских свойств металлопродукции; применения инноваций в сочетании с передовыми методами менеджмента; сокращения неэффективных активов.

Перспективными направлениями развития отечественной черной металлургии, по оценке автора, являются: модернизация металлургических агрегатов; техническое перевооружение вспомогательных и обслуживающих производств и оборудования; внедрение прогрессивных технологий (непрерывная разливка стали, производство жидкой стали электропечным способом, вдувание угольной пыли при выплавке чугуна и др.); диверсификация производства; расширение сортамента металлопродукции; производство металлопроката с покрытиями, что позволяет изменить механизм формирования промышленной политики в черной металлургии и повысить эффективность производства и конкурентоспособность предприятий. Организационно-экономический механизм формирования промышленной политики черной металлургии России включает следующую последовательность действий: определение технологий и производств, обеспечивающих устойчивость бизнеса и возможность развития в перспективе; технико-экономическое обоснование выбранных технологий и производств; формирование целей подразделений предприятия на внедрение достижений научно-технических достижений; мобилизация ресурсов (финансово-экономических, материальных, организационных); проектирование структурной перестройки производства металлопродукции в соответствии с требованиями рынка; определение направлений развития предприятий на основе внедрения инноваций; совершенствование технической и технологической подсистем предприятия; определение направлений повышения качества выпускаемой продукции.

Новизна работы состоит в: выявлении влияния глобализации и основных особенностей развития российской черной металлурги в условиях рынка, систематизации основных факторов, определяющих конкурентоспособность, перспективных направлений развития отечественной металлургии; разработке организационно-экономического механизма формирования промышленной политики в черной металлургии.

3. Развиты методологические основы стратегического управления: сформулированы условия создания конкурентных преимуществ промышленного предприятия; предложены принципы стратегического управления развитием предприятия; разработана методика формирования стратегического плана крупного промышленного предприятия; предложены модель процесса стратегического управления развитием и динамическая модель стратегического планирования производства с учетом конкурентоспособности продукции.

Конкурентные преимущества должны быть динамичными и трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации.

Для промышленных предприятий выделяются следующие классификационные группы источников конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть локальными): высокий уровень техники; наличие прогрессивных технологий; наличие эффективной системы управления ресурсами; обладание интеллектуальным капиталом; связи и контакты с научными учреждениями; поддержка смежных отраслей и подотраслей, обеспечивающих предприятию выгодные условия поставки материальных ресурсов, сырьем, оборудованием, информацией, технологиями; обладание оперативной информацией о динамике рынка; создание каналов сбыта готовой продукции; благоприятная для предприятия конъюнктура, имидж; эффективная поддержка предприятия на разных уровнях (государственном, региональном, общественном, политическом); высокое качество, широкий ассортимент продукции, гибкая организация обслуживания; способность предприятия организовать эффективное производство и сбыт продукции.

Для достижения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, автором сформулированы условия, которым необходимо следовать: постоянная модернизация основных фондов; использование на предприятии современных прогрессивных систем управления; использование новейших эффективных технологий, обеспечивающих минимальную удельную энергоемкость и материалоемкость; мотивация творческой активности персонала; вертикальное и горизонтальное слияние, интеграция с предприятиями машиностроительного, сырьевого, транспортного и других секторов экономики; проведение маркетинговых исследований на рынке и формирование широкого спектра каналов информации, позволяющих иметь информацию о рынке его тенденциях и динамике, основных конкурентах; хорошая реклама и контакт с потребителями продукции; наличие известной торговой марки, благосклонность клиентов; контакты руководителей в экономических, политических и общественных кругах; постоянное обновление и расширение сортамента выпускаемой продукции, минимизация затрат на производство и сервисное обслуживание.

Процесс формирования стратегического плана крупного промышленного предприятия, по методике, предложенной автором, следует разбить на семь этапов:

Этап 1. Ретроспективный анализ и диагностика деятельности предприятия и прогноза конкурентоспособности.

Этап 2. Выявление сильных и слабых сторон для определения стратегических направлений развития и формирования информационной базы стратегического управления.

Этап 3. Выбор стратегических направлений и формирование целей.

Этап 4. Построение структурной схемы стратегического плана.

Этап 5. Определение приоритетности решения технических, технологических, коммерческих, социальных, экологических и других стратегических задач предприятия.

Этап 6. Разработка целевых программ и увязка их в рамках стратегического плана.

Этап 7. Принятие стратегических решений и их документальное оформление.

На первом этапе формирования стратегического плана предприятия выявляются «узкие места» и определяются технические, технологические, финансовые, сбытовые, кадровые и другие возможности, а также определяется экономический потенциал и конкурентные возможности предприятия.

На втором этапе оцениваются сильные и слабые стороны, резервы усиления конкурентных преимуществ, повышения их устойчивости и устранения «узких мест» в потенциале предприятия. Производится детальная оценка резервов роста, производственно-экономического потенциала по блокам: производственный, ресурсный, управленческий, рыночный, родственных и поддерживающих отраслей, которые подразделены на локальные составляющие. Структура экономического потенциала предприятия представлена на рисунке 4.

Оценка экономического потенциала позволяет сформировать шкалу сильных и слабых сторон предприятия и определить предпосылки для выбора стратегии.

На третьем этапе осуществляется выбор стратегических направлений и формируются цели развития предприятия.

Задачей четвертого этапа является разработка структурной схемы стратегического плана предприятия.

На пятом этапе определяется приоритетность решения технических, технологических, коммерческих, социальных, экологических и других стратегических задач предприятия, при этом для определения приоритетности стратегических задач необходимо учитывать: перспективное состояние, структуру и динамику развития мировой экономики; экономические и политические приоритеты стран, в которых сложились благоприятные условия для развития экономики; фундаментальные и прикладные заделы в развитии техники и технологии в мировой и отечественной науке; состояние, структуру и динамику развития отечественной экономики, концептуальные основы экономической политики страны и региона; динамику и тенденции развития мирового и отечественных рынков; уровень конкуренции в конкретном секторе экономики.

На шестом этапе проходит разработка конкретных целевых программ, обеспечивающих развитие предприятия, и увязка их в рамках стратегического плана.

На завершающем седьмом этапе разрабатываются, принимаются и фиксируются в руководящих документах стратегические решения и план, который должен быть изложен в конкретных хозяйственных решениях и реализуется в производство через систему долгосрочных, среднесрочных и оперативных планов предприятия и его подразделений.

Важной функцией стратегического управления является стратегическое планирование. В основе стратегического управления лежит предположение о том, что в условиях нестабильности внешней среды циклическое планирование, которое превалирует на металлургических предприятиях, не эффективно.

С целью решения стратегических задач, возникающих при планировании производства с учетом конкурентоспособности продукции в работе разработана динамическая модель стратегического планирования, учитывающая изменения внешней и внутренней среды, представленная на рисунке 5.

 Динамическая модель стратегического планирования -2

Рисунок 5 - Динамическая модель стратегического планирования

конкурентоспособности предприятия, учитывающая внешние

условия функционирования предприятия

Основными принципами стратегического управления развитием являются:

- предположение о единстве предприятия и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создание программ их осуществления;

- ориентация на реализацию прогноза и миссии предприятия с выработкой глобальных качественных целей, направленных на достижение конкурентоспособности;

- учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых она будет реализоваться.

Характер стратегического управления определяется появлением проблемы развития предприятия, протекающей не равномерно, а с определенной дискретностью в условиях непредсказуемой динамики внешней среды.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.