авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Повышение конкурентоспособности предприятий на основе развития ключевых компетенций

-- [ Страница 3 ] --





Компетенции













Рисунок 2 - Набор аналитических реляционных матриц оценки взаимосвязи ресурсов, бизнес-процессов и компетенций со свойствами товаров предприятия

Для того, чтобы оценить взаимосвязь между свойствами продукта и компетенциями предприятия определяется степень влияния конкретного бизнес-процесса на формирование определенного свойства продукта путем расчета средневзвешенного значения степени задействования ресурсов в реализации этого бизнес-процесса, взвешенного по степени «внедрения» ресурсов в каждом конкретном свойстве продукта (1):

  (1)

Далее, на основе полученной матрицы, характеризующей степень влияния конкретного бизнес-процесса на определенное свойство продукта, аналогичным образом определяется степень зависимости комплекса свойств продукта от имеющихся компетенций организации:

(2)

4. На основе полученных рядов взаимосвязанных бизнес-процессов, ресурсов, компетенций и свойств продукта строится иерархия существующих компетенций и выявляются ключевые компетенции.

Для построения иерархии компетенций находятся средневзвешенные значения в столбцах матрицы, характеризующей степень зависимости комплекса свойств продукта от имеющихся компетенций организации, взвешенные по иерархии требований к свойствам продукта. Более низкая интегральная оценка соответствует снижению уровня иерархии компетенций. Аналогичным образом происходит построение иерархий ресурсов и бизнес-процессов предприятия.

Заполненные матрицы и построенные на их основе иерархии позволяют сделать вывод об уровне конкурентоспособности предприятия как функции от степени соответствия между желаемым для потребителя и имеющимся набором свойств товаров предприятия, который создается существующей комбинацией ключевых компетенций, ресурсов и бизнес-процессов предприятия.

Результатом использования предлагаемой методики является определение того, какие свойства продукта создают его полезность для потребителя; в какой степени имеющиеся бизнес-процессы, ресурсы и компетенции обеспечивают формирование наиболее востребованного потребителями набора свойств продукта. На основе этого для каждой компетенции представляется возможным определить необходимую степень и направление развития в целях увеличения полезности товаров предприятия для потребителей.

3. Разработана методика определения потенциала внутриорганизационного маркетинга.

В работе в качестве основы для определения потенциала внутриорганизационного маркетинга предлагается рассматривать выявление степени удовлетворения потребностей сотрудников как одной из клиентских групп организации.

Авторский подход заключается в рассмотрении персонала, с одной стороны, как ресурса организа­ции, необходимого для достижения ее целей, с другой стороны, как одной из важнейших клиентских групп организации, потребности которой необходимо удовлетворять. Сущностью потенциала внутриорганизационного маркетинга выступает комплекс внутренних факторов в системе отношений «организация-персонал», влияющих на вероятность успешного решения внешних маркетинговых задач.

Предложены следующие основные этапы определения потенциала внутриорганизационного маркетинга:

1. Составление в сотрудничестве с руководством предприятия и внешними экспертами перечня основных потребностей персонала как одной из клиентских групп организации.

2. Сбор информации путем опроса персонала организации, в т.ч. общей информации о сотруднике (подразделение, должность, стаж работы и др.); информации о степени важности для сотрудника удовлетворения его определенных потребностей; информации о степени удовлетворения определенных потребностей сотрудника в конкретной организации.

3. Обработка полученной информации. Для получения значения коэффициента удовлетворенности персонала, , необходимо выполнить расчет следующих параметров:

1) - важность удовлетворения j-той потребности для сотрудника:

(3)

где - проставленные в i-той анкете баллы по j-тому элементу в разделе «важность удовлетворения потребности для сотрудника».

2) - показатель средней важности удовлетворения определенной потребности для работников организации:

(4)

3) - оценка работником степени удовлетворения j-той потребности:

(5)

где - проставленные в i-той анкете баллы по j-тому элементу в разделе «степень удовлетворения потребности сотрудника».

4) - показатель средней степени удовлетворенности определенной потребности сотрудников организации:

(6)

5) - фактический коэффициент удовлетворенности сотрудника по j-той потребности для конкретной организации:

(7)

6) - норматив средней удовлетворенности работников:

(8)

Сравнение текущей и нормативной удовлетворенности используется для получения значения коэффициента удовлетворенности персонала :

(9)

4. Использование полученных данных для определения потенциала внутриорганизационного маркетинга ранжированием потребностей по месторасположению в матрице удовлетворенности персонала (рис. 3).

Степень удовлетворенности потребности

Важность для сотрудника

высокая

средняя

низкая

высокая

Зона 1

Зона 2

Зона 3

средняя

Зона 4

Зона 5

Зона 6

низкая

Зона 7

Зона 8

Зона 9

Рисунок 3 – Матрица удовлетворенности персонала

Возможности, открывающиеся на основе удовлетворения потребностей в зонах 1, 2, 4, 5 можно обозначить как «потенциал для использования». Остальные элементы составляют «потенциал для развития»; приоритетные направления развития определяются в зависимости от важности потребности для персонала и уровня затрат на ее удовлетворение (рис. 4).

Уровень затрат на удовлетворение потребности

Важность для сотрудника

высокая

средняя

низкая

высокий

Зона 1

Зона 2

Зона 3

средний

Зона 4

Зона 5

Зона 6

низкий

Зона 7

Зона 8

Зона 9

Рисунок 4 – Матрица приоритетных направлений развития потенциала внутриорганизационного маркетинга

Выявленные элементы потенциала внутриорганизационного маркетинга являются основой для развития ключевых компетенций предприятия.

4. Предложена модель развития ключевых компетенций предприятия средствами внутриорганизационного маркетинга.

Автором предложена модель развития ключевых компетенций предприятия, использование которой позволяет устранить выявленное несоответствие между существующим набором свойств товаров предприятия и тем, что представляется наивысшей полезностью с точки зрения его потребителей и тем самым обеспечить предприятию устойчивое конкурентное преимущество на рынке (рис. 5).

 Модель развития ключевых компетенций предприятия средствами-37

Рисунок 5 - Модель развития ключевых компетенций предприятия средствами внутриорганизационного маркетинга

Отличия предлагаемой модели от существующих:

1. Развитие ключевых компетенций предприятия в целях формирования наиболее востребованного набора свойств, создающих полезность товаров предприятия для потребителей, предлагается осуществлять, используя средства внутриорганизационного маркетинга (межфункциональные связи, система поощрений, система ответного реагирования на внешнюю информацию и др.).

2. Выявление ключевых компетенций предприятия и направлений их развития, определение потенциала внутриорганизационного маркетинга, оценка конкурентоспособности предприятия происходят по методикам, разработанным автором.

3. Выбор средств внутриорганизационного маркетинга для развития ключевых компетенций предлагается осуществлять на основе определения стратегической позиции предприятия. Стратегическая позиция предприятия представлена полем изменчивости показателей, характеризующих основные элементы потенциала внутриорганизационного маркетинга, где изменение поля обозначает изменение состояния соответствую­щего элемента (рис. 6).

 Внутренняя стратегическая позиция предприятия Поле строится-38

Рисунок 6 – Внутренняя стратегическая позиция предприятия

Поле строится присвоением экспертным методом баллов каждому элементу в соответствии с пп.1-5 таблицы 1.

Таблица 1 - Направление изменений элементов потенциала внутриорганизационного маркетинга*

Описание происходящих изменений

Баллы

1

Элемент подлежит существенному усилению

5

2

Элемент подлежит усилению

4

3

Элемент не изменяется

3

4

Элемент подлежит ослаблению

2

5

Элемент подлежит существенному ослаблению

1



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.