авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

Механизм формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники

-- [ Страница 2 ] --

По аналогии с объективно существующим законом приближения технических систем к человеку можно говорить о существовании объективного и независимого от воли конкретных людей закона приближения бизнеса к человеку. Более того, с учетом изложенного, можно констатировать, что существует объективная и независимая от воли людей закономерность развития бизнеса, заключающаяся в том, что в процессе исторического времени число телеработников организации будет неуклонно увеличиваться за счет снижения числа работников, работающих непосредственно в организации.

Аргументы (за и против) телеработы представлены в таблице 1.

Таблица 1

Аргументы (за и против) телеработы

Аргументы

Телеработник

Работодатель

Государство

ЗА

1. экономия финансовых, временных, психологических ресурсов на проезд к месту работы и обратно;

1. экономия на оснащении рабочего места, аренде помещения, коммунальных услугах, обслуживающем персонале;

1. возможность привлекать к работе больше нетрудоспособного населения и инвалидов;

2. возможность обеспечить желаемый баланс между работой и личной жизнью;

2. уменьшение стоимости содержания и площади, занятой под парковки и автостоянки;

2. неограниченное территориальное расширение рынка труда;

3. возможность работать в нескольких организациях одновременно;

3. экономия временных ресурсов на заседаниях, конференциях, встречах;

3. возможность выровнять занятость в регионах без затрат на миграцию;

4. возможность самореализации в короткие сроки

4. повышение производительности труда персонала;

4. экономия горючего для общественного транспорта и сокращение загрязнений окружающей среды;

5. частичное решение проблемы управления филиалами компании, находящимися в отдаленных и труднодоступных местах от центрального офиса

5. снижение аварийных ситуаций на дорогах в часы пик


ПРОТИВ

1. разобщение сотрудников из-за отсутствия прямых контактов в офисе, непонимания коллегами по работе и изоляция некоторых работников;

1. относительная незащищенность информации на удаленных компьютерах, опасность ее утечки;

1. возможное формирование нежелания к физическому труду у населения и появление тенденции к сокращению кадрового резерва для требующих физического присутствия профессий


2. затруднения в сравнительной самооценке профессиональных и внешних качеств телеработника;

2. сокращение корпоративной культуры и командного духа в организации;


3. недостаточная четкость формулировки требуемых от телеработника действий;

3. отсутствие четкой системы контроля над телеработником, не каждый умеет самостоятельно планировать свой график


4. поддержание профессиональной позиции телеработника в глазах клиентов, коллег и семьи

Оценим экономическую выгоду организации (Эо) от внедрения одного телеработника за месяц в виде математической формулы. Для этого распределим экономию работодателя на размещении работника в офисе и расходы по размещению работника дома следующим образом.

Эо = m n, при этом:

m = a + b + c + d

a = (g + h + i) / j

b = k l

c = o l

d = (p + q) l

n = e + f

e = (r + s + t) / u

f = v w, где:

m экономия за счет размещения работника в офисе, руб.

a – экономия на оснащении рабочего места, руб.

g – стоимость компьютерного стола и стула, руб.

h – стоимость персонального компьютера, руб.

i – прочее, руб.

j – срок эксплуатации офисной мебели и оргтехники, мес.

b – экономия на аренде помещения, руб.

k – стоимость 1 м арендуемого помещения в Москве в месяц, руб.

l – площадь, занимаемая одним сотрудником организации, м

c – экономия на коммунальных услугах, электроэнергии, руб.

o – оплата коммунальных услуг и электроэнергии за 1 м офисного помещения в месяц, руб.

l – площадь, занимаемая одним сотрудником организации, м

d – экономия на заработной плате обслуживающего персонала, руб.

p – плата уборщице за 1 м убранного помещения в месяц, руб.

q – плата охраннику за 1 м охраняемой площади в месяц, руб.

l – площадь, занимаемая одним сотрудником организации, м

n расходы по размещению работника дома, руб.

e – затраты на оснащение рабочего места дома, руб.

r – стоимость компьютерного стола и стула, руб.

s – стоимость персонального компьютера, руб.

t – прочее, руб.

u – срок эксплуатации мебели и оргтехники дома, мес.

f – частичная оплата коммунальных услуг, электроэнергии, руб.

v – оплата коммунальных услуг и электроэнергии за 1 м домашнего помещения в месяц, руб.

w – площадь домашнего помещения, необходимая для работы одного удаленного сотрудника, м

При раскрытии каждой переменной, общая формула имеет следующий вид:

Эо = (g + h + i) / j + k l + o l + (p + q) l (r + s + t) / u - v w

Для конкретных значений переменных экономическая выгода организации от внедрения одного телеработника за месяц составит:

Эо=(5000+20000+2000)/24+14604+404+(50+445)4-(5000+20000+2000)/24-204=7900 руб.

Следует отметить, что в наши дни документ постепенно становится основным способом управления и представления информации, его значение в деятельности организации повышается. В современных организациях происходит постепенный переход от управления по устным распоряжениям к управлению по документам. Более того, начинается формирование новой управленческой речи, в которой практически отсутствуют лишние и неинформативные слова, слова-паразиты. Таким образом, четкость формулировки требуемых от телеработника действий и их исполнение будет зависеть от уровня документационной культуры (ДК) организации. ДК – это составная часть корпоративной культуры организации, которая затрагивает все аспекты работы, управления и отношения к документации в организации.

Управление телеработниками будет более совершенным, если в организации будет высокий уровень ДК в части описания бизнес-процессов. Если в организации детально описаны все бизнес-процессы, распределены ответственности и полномочия, то руководству такой организации, при прочих равных условиях, проще реализовать задачу формирования организационной команды, в составе которой имеются телеработники. А необходимость описания бизнес-процессов и распределения ответственности и полномочий диктуют требования международных стандартов ISO 9000.

Для решения задачи интегральной оценки качества ДК в организации всем сотрудникам предлагается раздать специальные анкеты, где напротив каждого показателя качества ДК нужно поставить оценку по пятибалльной шкале. Затем следует суммировать оценки всех сотрудников по каждому показателю качества ДК и вывести средние показатели качества ДК в организации. Если более 50% средних показателей качества ДК оценены сотрудниками как «удовлетворительные», то введение телеработы в данной организации потенциально возможно.

С учетом изложенного, можно сделать вывод о том, что положительные моменты и экономическая выгода телеработы являются необходимыми условиями для внедрения телеработников в организацию, а достаточным условием является необходимый уровень ДК в этой организации. Телеработу в организации можно вводить только в том случае, если выполнены необходимые и достаточные условия.

Предлагаемый механизм формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники, представлен в таблице 2.

Таблица 2

Механизм формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники

Этап

Действие

Применяемый метод

1

Выяснение мнения руководителя и сотрудников об условиях работы

Анкета «условия работы»

2

Выявление подтипа темперамента у руководителя и сотрудников

Тест для измерения подтипа темперамента

3

Поиск психологически несовместимых с руководителем сотрудников

Определение типических межличностных отношений той или иной пары подтипов темперамента с какой-либо другой парой и выявление их эффективности

4

Предложение выбранным сотрудникам работать удаленно

Установление соответствия сотрудников критериям возможности работать удаленно

5

Создание рабочего места на дому у выбранных сотрудников

Анкета «телеработа»

6

Составление и подписание соглашения с телеработником

Соглашение с телеработником

Третья глава «Реализация механизма формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники, на предприятии» имеет следующую логику рассуждений.

Апробация механизма формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники, осуществлялась в ЗАО «ШТРИХ-М». Данное предприятие имеет многолетний опыт работы в области разработки, производства, внедрения, обслуживания торгового оборудования и ПО для торговли и товароучета и является одним из лидеров рынка автоматизации торговли РФ. ЗАО «ШТРИХ-М» занимается производством кассовых аппаратов, приборов для работы со штрих-кодом, электронных весов, электронных ценников, систем защиты от краж, пластиковых карт, оборудования для автозаправочных станций, платежных терминалов, торгового и светового оборудования.

ЗАО «ШТРИХ-М» имеет более 1500 центров технического обслуживания, 600 партнеров и 40000 клиентов на всей территории РФ, стран Содружества Независимых Государств и ближнего зарубежья. Клиентами предприятия являются ведущие отечественные организации из различных сфер: торговли, сферы услуг, нефтяной промышленности, гостиничного и ресторанного бизнеса.

В качестве организационной группы, в которой проводились исследования, выступал информационно-аналитический отдел ЗАО «ШТРИХ-М» (далее – отдел). В отделе работает 5 сотрудников: руководитель отдела, 2 менеджера и 2 аналитика.

Исследование организационной группы предприятия проводилось в соответствии с пунктами 1-3 механизма формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники (таблица 2).

Среди сотрудников отдела был проведен опрос для выяснения их мнения об условиях работы, результаты которого представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты анкетирования сотрудников отдела

Общие сведения

Пол

женщин (40%);

мужчин (60%)

Возраст

18-25 (20%);

25-35 (20%);

35-55 (60%)

Стаж работы в компании

менее 1 года (20%);

1-5 лет (20%);

5-10 лет (20%);

10-20 лет (40%)

Как устроились в компанию

случайно (0%);

по знакомству (80%);

долго искали (20%)

Как приняли на работу

сразу (60%);

собеседование с менеджером по персоналу (40%);

многоуровневая система отбора кандидата (0%)

Мнения сотрудников

Организация работы

хорошая (20%);

по-разному (80%);

слабая (0%)

Психологическая атмосфера

хорошая (40%);

по-разному (60%);

неблагоприятная (0%)

Взаимопомощь

как одна команда (40%);

по-разному (60%);

каждый сам за себя (0%)

Профессионализм сотрудников

достойный (80%);

по-разному (20%);

некомпетентны (0%)

Стимулирование труда

неплохое (40%);

необходимо усовершенствование (40%);

никакое (20%)

Удовлетворенность з/п

нормальная (60%);

заслуживаю большего (20%);

неудовлетворенность (20%)

Перспективы роста

возможные (40%);

затрудняюсь ответить (40%);

не вижу (20%)

Желание дальше работать

связываю будущее (60%);

жду лучшего (40%);

уйду (0%)



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.