авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |

Управление организацией на основе формирования и развития человеческого капитала

-- [ Страница 6 ] --

Последующей стадией оценки эффективности инвестиций является изменение состояния человеческого капитала холдинга, то есть на основе модели полезности выбирается наилучший с точки зрения достижения стратегических целей холдинга исход. Как показано в работе, в холдинге управление человеческим капиталом осуществляется в соответствии с выбранной стратегией, а контроль осуществляется на основе системы сбалансированных показателей. В диссертации показано, что для составления программы управления человеческим капиталом наряду с количественными показателями человеческого капитала необходимы следующие данные:

    • численность высвобождаемых работников;
    • их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями на рынке труда;
    • половозрастной состав;
    • численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства;
    • численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;
    • численность и профессиональный состав требующихся кадров для производства новой услуги (по бизнес-плану инновационного проекта).

Автором показано, что структура затрат на управление человеческим капиталом, как правило, включает в себя следующие расходы:

  • на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
  • на маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации;
  • на высвобождение излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т.п.).

Указанные расходы должны быть предусмотрены при разработке инвестиционной стратегии обучения.

В диссертации сформулирована принципиальная схема организации одного из инструментов управления человеческим капиталом энергетических холдингов, корпоративного университета. В работе выявлены принципиальные особенности корпоративных университетов, которые должны быть обеспечены для наиболее эффективной реализации стратегии развития холдинга. Одной из главных целей создания корпоративного университета является передача и распространение внутри холдинга самых важных и самых полезных ключевых компетенций: регенерировать, сохранять и распространять новое знание, релевантное стратегии развития холдинга, видению собственников и задачам менеджмента.

По мнению специалистов, именно в этом заключается разница между корпоративными семинарами и системой Корпоративного университета. Последний должен ориентироваться, на достижение стратегических целей холдинга, а не исполнять роль "кузницы кадров для конкурентов". Корпоративный университет должен развивать в основном специфические способности персонала, ценные в большей степени в своей организации, чем на новом месте работы.

Корпоративные университеты не имеют лицензий, как традиционные вузы, и далеко не все выдают дипломы "выпускникам". По приблизительным подсчетам, число подобных учебных заведений в России пока не превышает двух десятков. Все они появились за последние пять лет. Мониторинг российских компаний показал, что собственные корпоративные университеты уже открыли или собираются это сделать "Ростелеком", "ВымпелКом", "Ингосстах", ОКБ Сухого, "Росинтер", "Северсталь", группа компаний "Вогла-Днепр", ОАО РАО «ЕЭС России» и другие.

Нельзя сказать, что Россия здесь опоздала: хотя многим корпоративным университетам на Западе уже десятки лет, бум на них в мире наблюдается как раз сейчас. Правда, пока российские компании готовы тратить на это несколько сотен тысяч долларов в год, гораздо меньше, чем западные корпорации. Например, в компании "ВымпелКом", открывшей в 1999 г. первый российский университет "Би Лайн", обучение одного человека обходится ежегодно в 700-1000 долларов США.

Развитие корпоративных университетов в России, связано с тем, что российские компании в последнее время сталкиваются с изменениями внешней или внутренней бизнес-среды (например, в результате расширения бизнеса). Менеджмент вынужден задуматься о создании единой управленческой культуры и технологии во всех своих подразделениях и бизнес-процессах.

По мнению автора, корпоративный университет – это товарный знак, служащий для индивидуализации оказываемых услуг по организации подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала холдинга, на базе существующих ВУЗов, колледжей, техникумов и учебных центров. Для целей диссертационного исследования, корпоративный университет определяется как:

  • эффективный проводник стратегии и идеологии холдингов;
  • инструмент создания конкурентных преимуществ;
  • центр обеспечения качества профессиональной подготовки, направленной на рост человеческого капитала компаний;
  • центр организации профессионального образования (дообучения бакалавров);
  • инструмент привлечения, развития и удержания в компании сотрудников с наиболее высоким потенциалом;
  • центр компетенции в области корпоративной культуры и стратегии в области развития персонала.

В диссертации показано, что основная цель корпоративного университета – обеспечение качества и поддержание квалификации персонала холдинга на уровне решаемых задач в соответствии с требованиями корпоративных стандартов профессиональной подготовки в ходе реализации стратегии. В этой связи, в рамках корпоративного университета наиболее важными являются следующие задачи:

  • создание организационной структуры, соответствующей бизнес-процессам университета;
  • продвижение единого брэнда холдинга;
  • построение дидактической системы подготовки, отвечающей требованиям корпоративных стандартов профессиональной подготовки персонала;
  • формирование региональной сети представительств корпоративного университета;
  • разработка организационной, методической и технологической основы кадрового аудита и его осуществление по заказам дочерних и зависимых обществ холдинга;
  • методическое обеспечение деятельности корпоративной системы подготовки персонала;
  • формирование научно-методического совета по профессиональной подготовке персонала холдинга;
  • разработка и обеспечение деятельности системы оценки эффективности профессиональной подготовки персонала;
  • формирование коммуникационного образовательного пространства холдинга;
  • создание системы управления формированием корпоративной культуры всех участников холдинга.

В диссертации показано, что для решения указанных задач организационная структура корпоративного университета может иметь следующий вид (рисунок 4).

Реализация подобной организационной структуры корпоративного университета приводит к тому, что в холдинге выстраивается новая система повышения квалификации управленческого персонала, способная быстро воспринимать позитивный опыт и использовать его при обучении. Эта новая система включает в себя ряд элементов, отсутствующих в действующей системе.

В диссертации дана характеристика корпоративного университета, действующего в ОАО РАО «ЕЭС России». Одной из основных задач этого университета является профессиональная подготовка специалистов. Систему подготовки составляют собственно корпоративный университет, 11 его филиалов в крупных территориальных дочерних обществах, 10 менеджмент-инкубаторов, 3 престижных вуза, с которыми у холдинга налажены плодотворные партнерские отношения, и в которых работа со студентами начинается уже со 2-3 курса.

Создание корпоративных университетов, начавшееся несколько лет назад – первый шаг в направлении повышении качества подготовки собственного персонала. В работе сделан прогноз, что если в деятельности корпоративного университета будет доминировать административная функция по созданию региональных структур, распределению между ними финансовых ресурсов и выдаче лицензий, а также проведение отдельных коммерческих семинаров на актуальные темы – ожидаемого результата не будет. По мнению автора, он должен стать отраслевым Центром управления знаниями высокого уровня, учебно-методического обеспечения, дистанционного обучения и консультационного сопровождения корпоративных университетов профильных компаний, бизнес-школой для высшего управленческого звена. Только в этом случае есть надежда, что он реально станет основой будущей инновационной системы, генератором новых знаний и площадкой выращивания лидеров бизнеса.

 Структура корпоративного университета, ориентированная на-15

Рисунок 4 Структура корпоративного университета, ориентированная на распространение ключевых компетенций в рамках холдинга

Филиалы корпоративного университета в крупных региональных компаниях должны органично дополнять головной университет, являясь своего рода интеллектуальным центром развития конкретного бизнеса. Идеология филиалов корпоративных университетов определяется последовательностью ключевых слов: стратегия, инновационные проекты, вытекающее из стратегии, менеджеры и инженеры, вовлеченные в процесс их разработки и внедрения, обучение под эти задачи. Существенно, что обучение в этой последовательности не самоцель – оно обеспечивает реализацию стратегии холдинга.

Выполняя функцию интеллектуального центра, филиалов корпоративного университета в профильных компаниях занимаются научно-прикладными разработками новых производственных технологий, моделей организации бизнес-процессов, совершенствования управления и, в связи с этим, развитием человеческого ресурса. Следовательно, обучение в подобном филиале подчинено конкретным инновационным задачам, оно целенаправленно и непосредственно связано с производственными функциями менеджеров и специалистов. Поэтому точнее его назвать «инновационно-ориентированный корпоративный университет». Принципиально, что инновационно-ориентированный корпоративный университет создан не на стороне, а у себя и средства, выделяемые на его работу в этом случае, идут на рост капитализации компании за счет роста человеческого капитала и более эффективных управленческих и инженерных решений.

В диссертации разработана модель (математический аппарат и методики) оценки эффективности управления человеческим капиталом на основе системы сбалансированных показателей, адаптированных для многоуровневых организационных структур. В основе методики лежит дерево нечетких целей и результатов, на которое закрепляются конкретные перспективы деятельности холдинга. В работе показано, что удельный вес показателей, определяющих стратегические цели, индикаторы и целевые значения индикаторов по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники», должен быть существенно выше других перспектив. В соответствии с важностью указанных целей и строится причинно-следственная цепочка стратегических целей холдинга, предназначенная для разработки мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определяются бюджеты, сроки и ответственные за реализацию мероприятий. Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели сбалансированных показателей состоит из следующих этапов.

1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)

2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы \ Экономика»

3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок \ Клиенты»

4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы»

5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники»

6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании.

Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий. Таким образом, технологии применения системы сбалансированных показателей позволяют произвести оценку человеческого капитала компании. Однако для этого необходимо применить специальные математические методы. В качестве математических методов оценки показателей ССП может быть применен факторный анализ. При этом за основу для сравнения выбираются лучшие практики. Однако этот метод имеет ряд ограничений:

  • он предполагает наличие лучших практик, что не всегда возможно;
  • он не может учесть особенности внешнего окружения компании;
  • он не дает адекватной оценки совокупности факторов.

Хорошие результаты метод факторного анализа дает при использовании для компаний, находящихся в одинаковых условиях (начальных и граничных) в одно и то же время. Перспективным, но мало разработанным является метод расчета тензорных сетей с использованием мер в LT-системе Бартини, в рамках фундаментальных законов лежащих в основе устойчивого развития: закона экономии времени и закона роста полезной мощности. Самым простым методом является метод корреляционного анализа взаимосвязей экономических показателей и показателей инвестиций в человеческий капитал. В диссертации показано, что наиболее приемлемым для адекватной оценки показателей эффективности деятельности компании использование математического аппарата нечетких множеств.

Обобщенная модель идентификации функционального состояния в нечеткой ситуации рассмотрена для случая, когда решения приходится принимать в постоянно меняющейся обстановке, когда существуют сложные связи между целями и ограничениями. Автором предлагается использовать модель принятия решения на основе нечеткого уравнения связи. Пусть: G = {G1, G2... Gn} – совокупность нечетких целей; Gi (i=1,2...n) – нечеткое множество, характеризующее i-ю нечеткую цель, причем Gi задана на различных универсальных множествах Хi.

Пусть С = {C1, С2... Сm} – совокупность нечетких ограничений, каждое из которых Cj (j=1, 2,..., m) задано на своем универсальном множестве Yj, а D – нечеткое множество, характеризующее решение и определенное в универсальном множестве Z.

Связь между G (целями), С (ограничениями) и решением D можно представить в виде отношения:

(G, С) • R = D,

которое формализует утверждение: Существует связь между нечеткими целями, ограничениями и решением с учетом свойств декартового произведения и максиминной композиции:

(G1  G2  ...  Gn  C1  C2 ...  Cm) • R = D,

где R – определено на декартовом произведении Х1  Х2  ...  ХnY1  Y2...  Ym  Z, причем в R можно учесть все возможные взаимосвязи, которые могут существовать между G, C, D в процессе решения.

При решении рассматриваемой задачи все нечеткие множества G, C, D заданы на одном множестве – множестве показателей эффективности.

Пусть это множество X, т.е.

X1 = X2 = ... = Xn = Y1 = Y2 = ... Ym = Z = Х, а нечеткое отношение R – диагонально т. е.

(1)

Результат решения задачи по принятию решения в случае оценки показателей эффективности деятельности компании в условиях нечетких целей и нечетких ограничений определяется как пересечение целей и ограничений или через функции принадлежностей:

D(Х)=min[G1(X),G2(X)...Gn(X),C1(X),C2(X)...... Сm(X)] (2)

Математическое выражение (2) является основным для аналитического решения поставленной задачи. Нечеткое ограничение на универсальном множестве Х (вырожденном в числовую ось) может иметь вид: "Х должно быть не слишком большим или "Х не должно быть меньше 30". Тогда с учетом (2) решение задачи – нечеткое множество D с характеристической функцией D(X), которая определяется как:

D(X) = G(Xi) C(Xj).

Правило формулирования функции принадлежности для параметра повышения компетентности показателя развития человеческого капитала может звучать так: число обученного персонала компании должно быть не меньше 30% среднесписочной численности. Математически число обученных работников определяет универсальное множество Х на котором выделяется нечеткое множество G(Х) обучаемых работников с ограничениями соответствия С(Х) (например: затраты на обучение или потери рабочего времени) компании свойствам эффективности с функцией принадлежности:

Таким образом, математический аппарат нечетких множеств позволяет произвести оценку эффективности формирования компетентностной составляющей человеческого капитала холдинга. Исследованные методы не могут быть использованы в задачах, когда параметры оценки отсутствуют или они разнообразны настолько, что нерационально их исследование с использованием аппарата нечетких множеств (т. е. невозможно определить (нерационально определять) функцию принадлежности). В этом случае используются методы социологических опросов и статистические методы обработки их результатов.



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.