авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 ||

Развитие механизма повышения конкурентоспособности предпринимательских структур (на примере строительных организаций)

-- [ Страница 3 ] --

На основе приведенной авторской систематизации получен алгоритм выбора интеграционных решений, направленных на повышение уровня конкурентоспособности строительной организации (рис. 2). В предложенном алгоритме используется оценка факторов наличия у компании необходимых знаний, навыков, опыта, технологий для вхождения в новый вид бизнеса; возможности доступа к необходимым ресурсам; значимости конкурентных преимуществ, связанных с интеграцией; необходимых капиталовложений; конкурентных слабостей, вызванных интеграцией.

Пятый пункт научной новизны заключается в разработке основополагающих принципов механизма управления долгосрочной конкурентоспособностью строительной организации, основанных на применяемой организацией конкурентной стратегии. Компании, реализующие стратегию лидерства в издержках, стремятся организовать воспроизводство строительных услуг с наименьшими затратами. Ставят перед собой цель захватить как можно большую долю отраслевого сегмента, а иногда и смежные виды бизнеса (например, производство и реализация строительных материалов и комплектующих). Благодаря минимальным издержкам получают высокую прибыль при среднерыночных ценах. Основное преимущество такой стратегии в строительном бизнесе проявляется во время тендерных торгов либо переговоров – основных механизмов реализации строительных услуг. Компании, реализующие стратегию лидерства в издержках, имеют больше возможностей снижения цены на свои услуги на подрядных торгах, по сравнению с компаниями, стремящимися дифференцировать свою продукцию. На отечественном рынке стратегия дифференциации связана с предложением строительной продукции, основанной на применении новых технологий, качественных и экологичных строительных материалов, высокого уровня послепродажного технического обслуживания. Дифференциация может достигаться посредством меньших по сравнению с конкурентами сроков строительства, эффективного взаимодействия с поставщиками и каналами сбыта, а также со смежными строительными организациями. Компании, предлагающие дифференцированную строительную продукцию, рассчитывают на то, что клиент согласится платить за нее более высокую цену, которая сможет покрыть издержки на дифференциацию.

 Алгоритм определения типа интеграции предпринимательских структур В-7

Рис. 2. Алгоритм определения типа интеграции предпринимательских структур

В рамках решения данной задачи были классифицированы основные источники минимизации издержек и направления дифференциации строительных услуг.

Основные источники конкурентных преимуществ, связанные с минимизацией издержек:

  • уникальный строительный процесс;
  • уникальная схема использования строительной техники и персонала;
  • особый способ планирования строительной деятельности;
  • применение современных ресурсосберегающих технологий строительства;
  • повышение квалификации персонала, направленное на снижение брака и повышение эффективности труда;
  • автоматизация и механизация строительного процесса;
  • экономия на эффекте масштаба, снижение закупочных цен у поставщиков;
  • вертикальная и горизонтальная интеграция;
  • перемещение складов относительно территории концентрации объектов строительных компаний;
  • новые источники и виды строительных материалов, техники, оборудования, инструмента, рабочей силы;
  • новые источники рекламы;
  • формирование новых каналов сбыта;
  • применение прямых продаж;
  • форма пользования основными фондами (долгосрочная аренда с правом выкупа, лизинг).

К основным направлениям дифференциации строительных услуг относятся:

  • дифференциация на основе местоположения объектов недвижимости, на которых строительная организация производит работы;
  • дифференциация на основе используемых строительных материалов и комплектующих. Дифференциация может достигаться за счет следующих свойств строительных материалов и комплектующих: качество, технологичность, экологичность, эстетичность, эргономичность, экономичность;
  • дифференциация на основе выбора целевых потребителей строительной продукции;
  • дифференциация на основе уровня послепродажного обслуживания (качества и стоимости);
  • дифференциация на основе сроков строительства;
  • дифференциация на основе используемых технологий строительства;
  • дифференциация на основе разнообразия предлагаемых строительных услуг;
  • дифференциация на основе маркетинговой деятельности.

Выделены и детализированы основные стадии механизма повышения конкурентоспособности строительной компании, применяющей стратегии дифференциации и лидерства в издержках. Разработан алгоритм выбора наиболее эффективной комбинации конкурентных стратегий (рис. 3).

Выявлено, что практически все компании строительной отрасли производят фокусирование на отдельных рыночных сегментах. Для определения наиболее прибыльных рыночных сегментов, в которых строительная компания будет иметь конкурентные преимущества, была сформирована технология сегментации отрасли. В строительстве для сегментации отрасли, по нашему мнению, следует применять следующие выделенные нами классы переменных:

  1. Строительные услуги: разновидности предоставляемых строительных услуг; уровень цен; технологии и особенности строительной продукции; используемые ресурсы; эксплутационные характеристики; предоставления комплекса строительных услуг или узкая специализация.
  2. Покупатель строительной продукции: инвестор, застройщик, заказчик, девелоперская организация; частные потребители; государственные заказы; вертикальная интеграция вперед.
  3. Объект недвижимости: жилая недвижимость (многоквартирные жилые дома, индивидуальные жилые дома); коммерческая недвижимость (офисные центры, гостиницы, отели, дома отдыха, магазины, торговые центры, рестораны, кафе и др.); промышленная недвижимость (заводские здания, фабричные помещения, складские комплексы, сооружения научно-исследовательских организаций, паркинги, гаражи и др.); недвижимость социально-культурного назначения (больницы, поликлиники, школы, детские сады, здания правительственных и административных учреждений, театры, музеи, церкви, монастыри и прочее).

 Алгоритм определения наиболее эффективной конкурентной стратегии -8

Рис. 3. Алгоритм определения наиболее эффективной конкурентной стратегии

  1. География расположения объекта недвижимости: общероссийский рынок; регионы; области; районы; территориально сосредоточенные целевые объекты (например, элитные жилые поселки).
  2. Форма участия: субподрядчик; генеральный подрядчик.

Разработан алгоритм выбора сегмента рынка, в котором строительная организация способна наиболее эффективно реализовать потенциальные конкурентные преимущества. Алгоритм основан на оценке факторов прибыльности, потенциала роста и размера сегмента, способности компании адаптироваться в выбранном рыночном сегменте, а также факторов издержек вхождения и уровня конкуренции в сегменте (рис. 4).

В результате выполнения диссертационной работы сформирован ряд выводов:

  • сделан вывод о необходимости уточнения существующих походов к определению понятия «конкурентоспособности предпринимательских структур». Определение понятия должно отражать необходимый признак конкурентоспособности предпринимательской структуры – ее рентабельность;
  • предпринимательские структуры строительной сферы многообразны и дифференцированы, что выражается в размере, форме собственности, разнообразии предоставляемых строительных услуг, видах применяемых конкурентных стратегий;
  • конкурентная борьба, сложившаяся на рынке строительных услуг характеризуется высокой интенсивностью, существенными входными барьерами, связанными с доступом к каналам сбыта, значительными капиталовложениями, вмешательством государство в регулирование строительной отрасли, значительной властью покупателей и незначительной властью поставщиков, фактическим отсутствием субститутов на внутреннем рынке. Все это актуализирует необходимость развития механизма повышения конкурентоспособности строительных организаций;
  • наряду с универсальными методами оценки конкурентоспособности предпринимательских структур для строительных организаций применимы методы, основанные на статистике участия компаний в тендерных торгах – основных источниках получения заказов на строительные услуги;
  • в работе усовершенствованы и обоснованы критерии и показатели комплексной оценки конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве, проведено исследование влияния величины отдельных показателей на интегральный показатель конкурентоспособности;
  • формирование механизма повышения конкурентоспособности должно основываться на внешних и внутренних факторах конкурентоспособности организации, а также на отдельных группах факторов применяемых конкурентных стратегий: стратегии лидерства в издержках, стратегии дифференциации и стратегии фокусирования. В работе проведена классификация факторов конкурентоспособности строительных организаций в соответствии с вышеизложенным принципом;

 Алгоритм выбора рыночного сегмента, в котором строительная-9

Рис. 4. Алгоритм выбора рыночного сегмента, в котором строительная организация способна наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества

  • строительные организации в выбранном рыночном сегменте применяют одну из двух конкурентных стратегий: минимизации издержек и дифференциации, а чаще комбинацию двух с доминирующей позицией одной из стратегий. В работе систематизированы и обоснованы основные источники минимизации издержек и направления дифференциации предпринимательских структур в строительстве;
  • сформулированы основополагающие принципы определения наиболее эффективной комбинации конкурентных стратегий, разработан алгоритм принятия управленческих решений по реализации наиболее перспективных источников минимизации издержек и направлений дифференциации предпринимательских структур в строительстве;
  • выявлены конкурентные преимущества и слабости различных типов интеграционных решений предпринимательских структур в строительстве, предложен алгоритм выбора наиболее эффективного интеграционного проекта;
  • сформированы классы переменных сегментации рынка строительных услуг, разработан алгоритм определения сегмента рынка, в котором организация способна наиболее полно реализовать потенциальные конкурентные преимущества;
  • разработанные методические подходы к повышению долгосрочной конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве апробированы на конкретной организации, функционирующей на отечественном рынке строительных услуг. В ходе апробации доказана их практическая значимость: зафиксирована положительная динамика уровня конкурентоспособности компании ЗАО «Гента-Сервис», рассчитанного посредством двух различных методов (таблица 2).

Таблица 2

Показатели конкурентоспособности компании ЗАО «Гента-Сервис» и конкурирующих организаций

Строительная организация

ЗАО

«Гента-Сервис»

ООО СК «Промстрой»

ООО «СтройРесурс»

Год

2009

2010

2009

2010

2009

2010

Ценовой показатель

1

1

0,96

0,92

1

1

Временной показатель

0,72

1

0,65

0,74

0,82

0,74

Показатель качества

0,8

0,8

0,6

0,6

0,8

0,8

Показатель лояльности заказчика

0,89

0,95

0,6

0,38

0,42

0,5

Интегральный показатель

0,86

0,92

0,72

0,66

0,75

0,76

Показатель участия в тендерных торгах

0,95

1

0,9

0,73

0,7

0,62



Pages:     | 1 | 2 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.