авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||

Совершенствование стратегического управления внешнеэкономической деятельностью промышленных предприятий (на материалах вертикально интегрированных нефтяных компаний)

-- [ Страница 4 ] --

Ц1ЧК. Повышение лояльности персонала

Уровень лояльности

Ц2ЧК.Увеличение инвестиций в персонал

Объем инвестиций в персонал, приходящийся на 1 работника

Ц2ЧК.Увеличение выручки на 1 работника

Выручка на 1 работника

Ц2ЧК.Максимизация отдачи от инвестиций в персонал

Соотношение инвестиций и прибыли на 1 работника

Ц2ЧК.Повышение социальной защищенности сотрудников

Характеризуемое объемом дополнительных льгот и социальных гарантий на одного сотрудника

Ц2ЧК.Увеличение доли высококвалифицированных специалистов в общей численности персонала

Доля специалистов в общей численности, доля сотрудников с высшим образованием

Ц2ЧК.Увеличение среднего количества часов обучения на одного сотрудника в год, в разбивке по категории сотрудников

Количество часов в год на 1 работника по категориям

Ц2ЧК.Увеличение доли сотрудников, для которых проводятся периодические оценки результативности и развития карьеры

Доля сотрудников, для которых проводятся периодические оценки результативности и развития карьеры

Ц2ЧК.Мобилизация творческих способностей персонала для достижения стратегических целей компании.

Количество инновационных предложений на 1 сотрудника

Ц2ЧК.Передача передового мирового и отечественного опыта исполнительскому составу персонала

Количество проведенных тренингов, семинаров, мастер классов

Ц2ЧК.Снижение текучести кадров

Коэффициент текучести кадров

Ц2ИК.Увеличение экономического эффекта от внедрения новых программных продуктов, технологий, инноваций

NPV

Ц2ИК.Увеличение числа запатентованных программных продуктов и технологий

Количество запатентованных программных продуктов и технологий

Ц2ИК.Рост количества бизнес-процессов, смоделированных и оптимизированных с помощью новых технологий

Количество бизнес-процессов, смоделированных и оптимизированных с помощью новых технологий

14. Авторами методики ССП Д. Нортоном и Р. Капланом отмечено, что нет четких рамок при выборе аспектов стратегической деятельности на конкретном предприятии, поэтому в данной работе предложено представить их в следующем виде: 1 аспект - финансы; 2 аспект - клиенты; 3 аспект - внутренние бизнес-процессы; 4 аспект – нематериальные активы (потенциал человеческого и информационного капитала).

15. На основании анализа стратегических целей и показателей их выполнения, предложена стратегическая карта реализации стратегического управления ВЭД в сегменте «Переработка и сбыт» ВИНК. (Рисунок 4)

Установлено - для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо: разработать ключевые показатели, с помощью которых можно измерить «расстояние» до целей (рисунок 5); установить целевые значения показателей; разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей; внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей и формирования отчетности.

16. Установлено, что для разработки программы мероприятий по реализации стратегических целей необходимо определять время достижения значений ключевых показателей. Временные промежутки контроля целесообразно устанавливать для каждого конкретного показателя. Некоторые из них, достаточно контролировать по итогам квартала, а некоторые, связанные с технологическими наработками, с работой персонала, – ежемесячно.

17. Дальнейшая конкретизация целей, изложенных в стратегической карте, для каждого бизнес-процесса и их каскадирование на сотрудников должны сопровождаться набором ключевых показателей.

Иерархаризация целей должна привести к разработке контрольного показателя деятельности каждого сотрудника Уi=(Mk, k=1…p), где p соответствует числу основных направлений деятельности сотрудника, необходимых для обеспечения бизнес-процессов в организационной структуре, а M-контрольное значение показателя их выполнения, i – число сотрудников бизнес – единицы. Значение p рекомендуется в диапазоне от 1 до 5, иначе происходит «распыление» в деятельности сотрудника и отсутствие сосредоточенности на основных направлениях.

Фактическое выполнение сотрудником контрольных показателей представим в виде значений Xi =(Nk, k=1….p), где N - значение фактического показателя.

Таким образом, достижение стратегических целей первого уровня, а как следствие и эффективность системы стратегического управления бизнес единицей можно представить в виде функции F=(Yi,Xi).

18. Применение системы сбалансированных показателей к внешнеэкономической деятельности позволит выделить ее в самостоятельный сегмент деятельности, конкретизировать внимание на данной сфере как наиболее актуальной на современном этапе.

19. Анализ теоретических основ стратегического управления и практики его применения в российских вертикально интегрированных нефтяных компаниях позволил разработать критерии, с помощью которых возможно оценить степень внедрения стратегического управления. (Таблица 4) В отдельно взятой компании предложенные автором критерии можно представить в таблице с указанием самого критерия, описания стадии его выполнения и математической оценки полноты выполнения по 5 бальной шкале. При составлении подобной таблицы в компании вырабатывается четкое видение процесса, его слабых и сильных сторон и необходимых дальнейших действий, выполнение которых позволит совершенствовать, оптимизировать и ускорить процесс внедрения стратегического управления.

ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

ПОВЫШЕНИЕ ЭФЕКТИВНОСТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ВЭД

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

СОЗДАНИЕ СТРУКТУРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ

КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ

КОРПОРАТИВНОГО _______________ ИННОВАЦИОННЫХ

УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ

ПРОДУКТОВ

Рисунок 4. Стратегическая карта реализации стратегического управления ВЭД в сегменте «Переработка и сбыт» ВИНК.

ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

Операционная прибыль (EBITDA)

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

НАЛИЧИЕ ЧЕТКО ПРЕДСТАВЛЕННОЙ СТРУКТУРЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

ДОЛЯ ПРИСУТСТВИЯ КОМПАНИИ ВО ВСЕХ СЕГМЕНТАХ

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ

КОРПОРАТИВНОГО _______________ ИННОВАЦИОННЫХ

УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ

ПРОДУКТОВ

Рисунок 5. Показатели, количественно выражающие достижение целей стратегической карты.

Таблица 4.

Критерии оценки степени внедрения стратегического управления в ВИНК.

Номер п/п

Наименование критерия

1.

Четкое представление внешней среды, выделение стратегических сегментов осуществления деятельности

2.

Четкое представление о внутренней среде компании, ее сильных и слабых сторонах, наличии конкурентных преимуществ

3.

Наличие миссии

4.

Доведения смысла и значения миссии до персонала

5.

Наличие стратегического видения

6.

Формулирование целей и задач, их доведение до персонала

7.

Ориентированность управленческого состава на выполнение стратегических задач

8.

Выделение ключевых аспектов осуществления деятельности

9.

Наличие стратегической карты

10.

Наличие причинно-следственных отношений между целями

11.

Наличие ключевых показателей деятельности компании в аспекте финансов

12.

Наличие ключевых показателей деятельности компании в аспекте внутренних бизнес-процессов

13.

Наличие ключевых показателей деятельности компании в клиентском аспекте

14.

Наличие ключевых показателей деятельности компании в аспекте нематериальных активов

15.

Наличие системы сбалансированных показателей

16.

Наличие документированной стратегии развития

17.

Наличие механизмов формализации стратегии

18.

Наличие методов каскадирования стратегии на организации, входящие в состав ВИНК

19.

Наличие методов каскадирования стратегии в организациях, входящих в состав ВИНК

20.

Наличие самостоятельных стратегий развития в каждой организации, входящей в группу компаний

21.

Наличие самостоятельных стратегий на НПЗ группы.

22.

Налаженность механизмов контроля

23.

Адаптивность стратегии предприятия к новым изменяющимся условиям

24.

Проецирование стратегических целей и задач на операционную деятельность

25.

Наличие специализированных подразделений, занимающихся только вопросами стратегического развития

26.

Уровень корпоративной культуры

27.

Систематическое информирование персонала о стратегических перспективах и целях, о корректировках стратегии с объяснением причинно-следственных событий



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.