авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Согласование стратегических решений при формировании комплексной стратегии предприятия (на примере компаний сотовой связи)

-- [ Страница 3 ] --

Шаг 1.2а. В случае нецелесообразности принятия Варианта 1 в качестве стратегического решения по данной подстратегии, исходя из особенностей рынка, на котором функционирует предприятие, данный вариант отвергается. Переходим к проверке Варианта 2 (Шаг 2).

Шаг 1.2б. В случае соответствия Варианта 1 особенностям рынка, на котором работает данное предприятие, данный вариант не отвергается.

Шаг 1.3. Вариант 1 прошёл проверку на соответствие потенциалу предприятия и особенностям рынка. Переходим к проверке Варианта 2.

Проверка Варианта 2 проводится аналогичным образом. Сначала проводится рассмотрение данного варианта соответствия потенциалу предприятия (Шаг 2.1), затем – рассмотрение на соответствие особенностям рынка, на котором функционирует предприятие (Шаг 2.2).

В случае несоответствия какой-либо из проверок на Шагах 2.1 или 2.2, Вариант 2 отвергается. В противоположном случае, данный вариант не отвергается – Вариант 2 прошёл проверку на соответствие потенциалу предприятия и особенностям рынка.

В случае существования трёх или более вариантов стратегических решений, переходим к Варианту 3 и т.д.

Если количество возможных вариантов исчерпано, далее рассматриваются варианты, успешно прошедшие все предыдущие проверки. Выделяются варианты, которые прошли все проверки на целесообразность принятия относительно потенциала предприятия и особенностей рынка. Важно отметить, что в некоторых случаях (в рамках одной подстратегии) их может быть больше одного. Подробнее данный алгоритм можно рассмотреть на примере номенклатурной подстратегии предприятия (рис. 4).

Примечание:

«+» – положительный результат проверки варианта стратегического решения;

«–» – отрицательный результат проверка варианта стратегического решения.

Рис. 4. Номенклатурная подстратегия применительно к условиям деятельности ПСС

Используя приведенную схему можно выбрать вариант конкретной номенклатуры предлагаемых предприятием услуг на стратегическую перспективу. Как видно из данной блок-схемы, для ПСС наиболее перспективными вариантами стратегических решений в составе номенклатурной стратегии будут являться две разновидности варианта «Предложение полного спектра услуг» – предложение среднеотраслевого набора услуг или предложение набора услуг шире среднеотраслевого. Один из этих вариантов и должен быть выбран для исполнения по номенклатурной подстратегии. Другие варианты, прошедшие проверку на удовлетворение условиям рынка и потенциалу предприятия, могут быть приняты ПСС к исполнению в специфических случаях, например, варианты «Только передача голоса» или «Только передача голоса и SMS» могут быть выбраны предприятием, позиционирующим себя как предлагающее абонентам минимально необходимый набор услуг связи.

5. Предложены принципиальная схема и алгоритм формирования комплексной стратегии предприятия, предусматривающие, в отличие от известных, учёт динамики зоны хозяйствования и степени проникновения предприятий сотовой связи в регионы России. Построены алгоритмизированные процедуры направленного перебора возможных стратегических вариантов на основании критериев выбора стратегических решений и согласования совокупности стратегических решений.

Для выявления всех возможных стратегических решений, целесообразных для ПСС, в диссертации рассмотрены различные составляющие комплексной стратегии предприятия. Проверив этот массив решений на соответствие возможностям предприятия и особенностям рынка, выделяются те из них, которые могут быть приняты как решения, применимые специально к ПСС.

Графически описанные выше шаги принятия стратегических решений можно представить в виде блок-схемы (рис. 5).

Рис. 5. Алгоритм принятия стратегических решений

Обратим внимание на то, что процедура в общем случае носит итеративный характер: принятие того или иного варианта на данном шаге может изменить результаты предыдущих шагов, поскольку новый вариант может привести к изменению потенциала предприятия.

Последовательный перебор вариантов стратегических решений по каждому виду стратегий при помощи данного алгоритма позволит сформировать впоследствии комплексную стратегию предприятия. Затем проводится сопоставление вариантов стратегических решений, прошедших предварительные проверки на соответствие текущему и перспективному потенциалу ПСС и учёт особенностей рынка сотовой связи, на соответствие ранее принятым стратегическим решениям. Далее могут рассматриваться только те варианты стратегических решений, которые не противоречат ранее принятым решениям.

Варианты, прошедшие и это согласование, поступают в блок анализа допустимых вариантов стратегических решений. Из допустимых к реализации вариантов необходимо выбрать окончательный, который будет принят к реализации в составе будущей комплексной стратегии предприятия. Для этого необходимо рассмотреть все варианты, прошедшие ранее все согласования, на предмет удовлетворения некоторым критериям выбора стратегического решения:

  1. соответствует ли данное стратегическое решение миссии предприятия и пр.?;
  2. повысит ли это стратегическое решение потенциал предприятия?;
  3. будет ли предприятие конкурентоспособно при прогнозируемых характеристиках рынка?

Данный список критериев может быть расширен по усмотрению лица, принимающего решение, для того чтобы учесть специфические условия работы конкретного ПСС.

После рассмотрения возможных вариантов и проверки на соответствие перечисленным выше критериям выбора, из оставшегося набора выбирается наилучший. Этот вариант и становится стратегическим решением по данной подстратегии, принимаемым к исполнению. Он и будет являться составной частью одной из стратегий.

Последовательное рассмотрение стратегических вариантов каждой подстратегии позволит выявить наилучшие решения для включения их в качестве составляющей комплексной стратегии предприятия.

6. Разработаны методические рекомендации по формированию основных направлений политики предприятий сотовой связи в условиях ускорения технологических изменений, обострения конкуренции и преодоления последствий глобального финансового кризиса.

На основе проведенных исследований в диссертации сформулированы методические рекомендации. Так, в изменяющихся условиях развития отрасли и тенденций рыночного положения ПСС предприятия должны осуществлять непрерывный мониторинг стратегически важных направлений деятельности ПСС и состояния рынка сотовой и смежных отраслей связи с целью учета этих изменений для корректировки комплексной стратегии предприятия.

В процессе формирования стратегии анализ потенциала предприятия должен проводиться прежде, чем анализ рынка, на котором предприятие функционирует. Для формирования комплексной стратегии должны использоваться данные о возможностях предприятия, о составляющих его потенциала с тем, чтобы понять, какая часть потребителей или сектор рынка должны рассматриваться как стратегически важные для данного ПСС.

Формирование комплексной стратегии является сугубо внутренним процессом на предприятии. В процесс её разработки должны вовлекаться как можно более широкий круг сотрудников предприятия всех структурных подразделений, т.к. именно они лучше всего знакомы со спецификой и особенностями соответствующих направлений развития рынка в целом и данной компании в частности. Это позволит сформировать наиболее обоснованную стратегию по всем её направлениям. Кроме того, есть основания полагать, что разработанная таким образом стратегия будет принята коллективом предприятия скорее, чем стратегия, разработанная сторонними консультантами.

Комплексная стратегия должна иметь вид структурированного списка, в котором по пунктам указаны все варианты поведения предприятия по каждому виду стратегии. Каждым пунктом такого списка будет являться стратегия, подпунктом – подстратегия и конкретное решение. Данное представление комплексной стратегии будет являться понятным документом, что позволит руководству предприятия на основе этого документа конкретизировать тактические задачи для своих сотрудников, а чёткая структура позволит каждому подразделению выявить необходимые для его стратегической деятельности пункты.

Важно, чтобы новой комплексной стратегии предприятия был придан статус официального документа, обязательного для выполнения и учёта в своей деятельности каждым сотрудником предприятия.

В таком виде стратегия будет существовать до тех пор, пока не утратит своей актуальности и не перестанет соответствовать реалиям внутренней и внешней среды предприятия. Именно в этот момент данная стратегия будет признана нерациональной и встанет вопрос о построении новой, более актуальной. Стратегия – это бессрочный документ, т.е. она не ограничена некими временными рамками. Принятая стратегия остаётся действующей до тех пор, пока не произойдут существенные изменения условий хозяйствования. Это особенно важно для таких динамичных рынков, как телекоммуникационный, где развитие происходит гораздо быстрее, чем на многих прочих и построение актуальной стратегии на тот же фиксированный срок, что у предприятий других отраслей (на 57 лет), крайне проблематично.

3. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

Проведённое исследование позволяет сделать следующие выводы.

  1. Современное состояние подотрасли подвижной (мобильной) связи и сектора сотовой связи характеризуется как активно развивающееся, как в технологическом, так и в экономическом отношении. Развитие сектора сотовой связи в России идёт в соответствии с мировыми тенденциями. Технологическое отставание от стран Европы, Америки и Азии будет и в дальнейшем сокращаться, на это указывают все предпосылки. Широко внедрён стандарт второго поколения GSM, который постоянно модернизируется, идёт переход к стандарту третьего поколения UMTS, а также подготовка к переходу к следующему стандарту – LTE. Однако существуют некоторые проблемы, заключающиеся, в частности, в несовершенстве российского законодательства в части регулирования рынков и деятельности предприятий связи, а также в связи с конверсией радиочастот.
  2. На основании проведённого анализа установлено, что достигнут предел в приращении абонентских баз ПСС и региональной экспансии операторов в рамках страны. Прогнозы, основанные на ретроспективном анализе статистических данных, показывают, что рынок подвижной сотовой связи входит в стадию насыщения, что влечёт за собою серьёзный пересмотр действовавших до настоящего момента стратегий поведения и методов конкурентной борьбы. Выявлены тенденции изменений стратегических предпочтений российских ПСС: вместо ориентации на использование смешанного принципа тарифообразования и постоянного пространственного развития компании-операторы постепенно переключаются на внедрение технико-технологических инноваций и активное проведение диагональной и других видов интеграции. Неизменным остаётся лишь расширение ассортимента и номенклатуры услуг, предоставляемых операторами.
  3. Дальнейшее развитие ПСС возможно за счёт внедрения современных технологий связи, увеличения пропускной способности оборудования и, как следствие, в предложении дополнительных услуг, прежде всего, в области передачи данных. Интеграционная политика, как один из видов стратегических предпочтений крупных отечественных ПСС, будет заключаться в поглощении иностранных предприятий телекоммуникационной отрасли, также отечественных предприятий соседних секторов.
  4. Обоснована необходимость адаптации общих теоретических положений стратегического планирования к условиям деятельности ПСС. Предложенный алгоритм принятия стратегических решений при разработке комплексной стратегии ПСС, позволяет сформировать комплексную стратегию с учётом особенностей внутренней и внешней среды предприятия, функционирующего на рынке сотовой связи России, а также ранее принятых стратегических решений. Алгоритм предусматривает использование критериев выбора наилучшего варианта стратегического решения, как то: соответствует ли данное стратегическое решение миссии предприятия, повысит ли это стратегическое решение потенциал предприятия и будет ли предприятие конкурентоспособно при прогнозируемых характеристиках рынка.
  5. Ретроспективное исследование рыночного поведения и анализ стратегических решений крупных отечественных ПСС позволяют утверждать, что стратегическое поведение российских компаний сотовой связи практически однотипно. Различия наблюдаются только в деталях. Причины такого положения коренятся в специфике российского рынка сотовой связи (технологическое отставание, перспективы дальнейшего развития и др.).
  6. Компании «Большой тройки» в московском регионе продолжают придерживаться стратегии завышения тарифов на услуги сотовой связи, в то время как в других регионах эти же компании предлагают абонентам подобные услуги по более низким тарифам. Выбор такой стратегии определяется не столько высоким уровнем жизни в Москве и Подмосковье, сколько столичным статусом, т.к. в регионах с таким же уровнем жизни тарифные планы, предлагаемые общероссийскими операторами, оказываются несколько ниже. В других регионах, кроме московского, при формировании тарифов на основные виды услуг сотовой связи ПСС руководствуются, прежде всего, уровнем жизни населения региона, своими позициями на данном территориальном рынке, а в некоторых случаях – и уровнем развития стационарной связи.
  7. При поиске наилучшего стратегического решения для ПСС по некоторым подстратегиям был выявлен более широкий спектр возможных вариантов, чем реально используемый в данный момент ПСС. Наличие более широкого набора альтернатив позволяет менеджменту предприятия, при использовании разработанного алгоритма, предложить гораздо больше возможных вариантов комплексной стратегии, чем до настоящего времени применяли ПСС, что особенно важно в условиях насыщения современного рынка сотовой связи. Такая стратегия будет оставаться актуальной до момента кардинальных изменений на данном рынке, тем самым она будет являться бессрочным документом.
  8. Специфика российского рынка сотовой связи заключается в следующем: для данного рынка характерны сетевые эффекты, а также олигополия с тремя ярко выраженными лидерами. Полное отсутствие в России производства телекоммуникационного оборудования и отставание нормативной базы использования современных мобильных технологий передачи данных приводит к общему отставанию от стран Европы, Америки и Азии. Тем не менее, условия и потенциальная возможность технико-технологического развития остаются достаточно высокими.
  9. Принцип, положенный в основу предложенного в диссертации алгоритма принятия стратегических решений, является в значительной мере универсальным. Он может быть использован, в частности, при процедурах проверки соответствия тактических хозяйственных решений в деятельности предприятия со стратегическими решениями соответствующего направления стратегии и комплексной стратегией предприятия.

4. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи, опубликованные в журналах, рекомендуемых ВАК Минобрнауки РФ для опубликования основных научных результатов диссертации:

  1. Кобылко А.А. Проблемы российского рынка сотовой связи. // Экономическая наука современной России. Экспресс-выпуск, 2008, № 1 (40) (0,1 п.л.).
  2. Качалов Р.М., Кобылко А.А. Перспективные стратегии российских предприятий сотовой связи. // Вестник Российской академии естественных наук, 2009, Т. 9, № 2 (0,5 п.л.; личный вклад автора – 0,4 п.л.).
  3. Кобылко А.А. Стратегии ценообразования на региональных рынках предприятий сотовой связи России. // Вестник Российской академии естественных наук, 2009, Т. 9, № 4 (0,5 п.л.).
  4. Кобылко А.А. Согласование решений в процессе формирования стратегии предприятий сотовой связи. // Экономический анализ: теория и практика, 2011 (0,5 п.л.) [в печати].

Статьи, опубликованные в иных научных изданиях:



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.