авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

Согласование стратегических решений при формировании комплексной стратегии предприятия (на примере компаний сотовой связи)

-- [ Страница 2 ] --
  1. Четвёртый, Шестой, Седьмой, Восьмой, Девятый всероссийские симпозиумы «Стратегическое планирование и развитие предприятий», Центральный экономико-математический институт РАН, Москва, апрель 2003, 2005-2008 гг. соответственно;
  2. Научная конференция «Экономическая наука современной России: проблемы и перспективы», Москва, Центральный экономико-математический институт РАН, Москва, февраль 2008 г.;
  3. Всероссийская школа-семинар молодых учёных «Проблемы управления и информационные технологии» (ПУИТ), Казань, Казанский государственный технический университет, июнь 2008 г.;
  4. Тридцатая, Тридцать первая международные научные школы-семинары имени академика С.С. Шаталина «Системное моделирование социально-экономических процессов», Центральный экономико-математический институт РАН и Воронежский государственный университет, Воронеж, октябрь 2008 г. и Вологда, октябрь 2009 г. соответственно.

Структура и содержание диссертации. Структура диссертации определяется целью и задачами исследования. Состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и одного приложения.

Содержание диссертации изложено на 158 листах (252,5 тыс. знаков). Диссертация содержит 22 рисунка и 14 таблиц. Список использованных источников включает 88 публикаций, из них 10 иностранных.

2. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

1. Выявлены тенденции эволюции поведения предприятий сотовой связи, обусловленные исчерпанием потенциала экстенсивного роста и состоящие в переходе от неиндивидуализированного, нестратегического поведения предприятий к диверсифицированному по множеству субъектов стратегическому типу хозяйствования, в том числе в сфере интеграционной, номенклатурной и ценовой стратегий.

Развитие сектора сотовой связи в телекоммуникационной отрасли России идёт в соответствии с мировыми тенденциями. Широко внедрён стандарт второго поколения GSM, который постоянно модернизируется, идёт переход к стандарту третьего поколения UMTS, а также подготовка к переходу к следующему стандарту – LTE. Такое развитие идёт в тесном взаимодействии с поставщиками различного оборудования и с иностранными ПСС.

Сектор сотовой связи в настоящий момент вступил в период насыщения. Основные экономические показатели замедлили свой рост. Увеличение абонентской базы сменилось удержанием абонентов и предложением широкого набора разнообразных услуг.

Экономический анализ отрасли показал, что развитие российских ПСС в последние годы замедлилось, а рост основных финансовых показателей заметно снизился, что свидетельствует о вхождении рынка сотовой связи в период зрелости (рис. 1). Всё это говорит о необходимости долгосрочного планирования предприятиями своей деятельности, в частности, с применением методов стратегического планирования.

Для рынка сотовой связи характерны следующие особенности: сетевая организация рынка; олигополия; потенциальный объём предложения отрасли может обеспечить до 80% населения; большое число потенциальных клиентов в абсолютном выражении; высокая степень взаимосвязи с соседними секторами отрасли; двухуровневая конкуренция, т.е. влияние на рынок услуг-субститутов, отсутствие отечественного оборудования; технологическое отставание от стран Европы, Америки и Азии.

Источник: рассчитано автором по данным Российского статистического ежегодника, 2011

Рис. 1. Объём услуг подвижной связи в сопоставимых ценах 2004 г. (млрд. руб.)

Поясним содержание этих характеристик. Рынок сотовой связи относится к сетевым, т.е. полезность от потребления услуг которого положительно зависит от количества пользователей этих услуг. Чем больше размер сети оператора, чем больше у него абонентская база, тем более ценным становится этот оператор потенциальному абоненту. Это свойство значительно усложняет анализ такого рода рынков.

Рынок сотовой связи является олигополистическим. Это подтверждается следующими выводами исследования. В общероссийском масштабе на этом рынке представлено три крупных игрока, занимающих основную долю рынка, и несколько десятков существенно более мелких. Коэффициент Герфиндаля-Гиршмана для трёх крупнейших компаний (ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «ВымпелКом» и ОАО «МегаФон») составляет HHI = 2290. Данное значение коэффициента указывает на то, что рынок сотовой связи в России относится к высококонцентрированным и олигополистическим, следствием чего является необходимость контроля и регулирования со стороны государства.

Другой показатель – коэффициент концентрации – для «Большой тройки» составляет CR3  0,8, а в начале-середине 2000х гг. достигал CR3 = 0,85. По регионам картина несколько отличается – в каждом из них представлено от трёх до пяти-шести операторов связи (включая компании «Большой тройки» во всех регионах России), однако преимущество общероссийских операторов во многих регионах неоспоримо.

Потенциальными клиентами ПСС могут являться 75-80% населения страны. Остальные 20-25% составляют дети, старики и жители территорий, не покрытых сетями сотовой связи.

Большое число потенциальных клиентов в абсолютном выражении обусловлено высокой численностью населения страны. В России по итогам 2009 г. проживало 141,9 млн. человек. По этому показателю страна входит в десятку крупнейших государств по численности населения.

В телекоммуникационной отрасли, как и во всей сфере ИКТ, границы между секторами с каждым годом становятся всё менее и менее заметными. Посредствам сотовой связи оказываются услуги доступа в Интернет, осуществляются междугородние и международные вызовы; телефонные аппараты имеют возможность работы в режиме рации; и наоборот – посредством Интернета осуществляются различные виды вызовов и т.п. Сами ПСС всё активнее выходят на рынки соседних секторов экономики: либо создают самостоятельно, либо получают путём поглощения операторов и провайдеров другие виды связи и доступа. Следствием взаимного проникновения различных секторов ИКТ является тот факт, что ПСС вынуждены конкурировать не только между собою, но и с предприятиями соседних секторов: провайдерами Интернета, операторами магистральной и стационарной связи и т.д.

Оборудование, которое обеспечивает функционирование сетей связи, телефонные аппараты и прочее оборудование целиком являются импортными. Только в 2007 г. по данным Росстата из стран дальнего зарубежья объем импорта основных средств связи составил 8,6 млрд. долл., из них радиоаппаратуры – 1,7 млрд. долл., мобильных телефонных аппаратов – 0,042 млрд. долл.

Отставание в технологическом развитии отечественных сетей от стран Европы, Америки и Азии на данный период составляет по разным оценкам от 3-х до 7-и лет. Однако, 10 лет назад такой разрыв был ещё существеннее, до 15 лет. Простой пример: выдача лицензий на предоставление услуг в стандарте GSM в Европе была прекращена в 2005-2006 гг. В России же до сих пор проводятся конкурсы на предоставление услуг в этом уже отсталом стандарте сотовой связи. Выдача лицензий на стандарт UMTS в РФ состоялась лишь 7 лет спустя, после того, как этот стандарт начали развивать в других странах. В данный момент, когда во многих странах мира начался переход на новый стандарт LTE, в России этот вопрос до сих пор не решён.

Тем не менее, телекоммуникационные предприятия, и в частности ПСС, всё ещё сохраняют хорошие возможности для дальнейшего развития. В области сотовой связи – это окончательный переход на стандарты третьего поколения, начало перехода к четвёртому поколению, сокращение технологического разрыва между РФ и другими странами. Для рынка сотовой связи, как и для многих других секторов телекоммуникационной отрасли и информационных технологий характерен так называемый «эффект перелёта», введённый Н. Карром1. Такой эффект возникает в ситуации, когда сферы использования и производительность многих продуктов (в данном случае услуг сотовой связи) превышает реальные потребности потенциальных клиентов. Тем самым абонентам как бы навязываются те услуги, в которых у них пока ещё нет потребности.

Для всех ПСС и, в частности, «Большой тройки» присущи схожие черты стратегического поведения, различие между которыми невелико. Однако в настоящее время намечаются несколько генеральных направлений стратегического развития крупнейших российских операторов, в рамках которых ПСС должны выработать свои индивидуализированные варианты развития. Основой такого развития являются три стратегических варианта, составляющих стратегический базис ПСС:

  • расширение ассортимента и номенклатуры услуг;
  • технико-технологические инновации;
  • горизонтальная и диагональная интеграция.

Важно отметить тот факт, что до вхождения российского рынка сотовой связи в стадию насыщения одним из доминирующих стратегических вариантов было гибкое ценообразование. Однако в реалиях настоящего времени данный вид стратегии постепенно уступает свои доминирующие позиции другому виду стратегии – стратегии интеграции.

2. На основе анализа эволюции рынка и поведения предприятий сотовой связи показана целесообразность усиления интенсивности стратегического процесса на предприятиях, разработки индивидуальных комплексных стратегий предприятий сотовой связи, обеспечивающих долгосрочные конкурентные преимущества и устойчивый характер развития предприятия.

Многие аналитики телекоммуникационной отрасли отмечают, что современные российские ПСС, как правило, не имеют чётко сформулированной стратегии развития компании. Если до недавнего времени компании данного сектора как бы «плыли по течению», то в нынешних условиях перехода от экстенсивного к интенсивному типу развития стратегическое планирование, как показывают теория и практический опыт2, становится особенно актуальным. Действительно, для компаний, работающих на растущих, развивающихся рынках, придерживаться какой-либо определённой стратегии может быть нецелесообразно, а в некоторых случаях даже вредно, в то время как с вхождением рынка в стадию зрелости и со снижением темпов роста, разработка комплексной стратегии становится для компании жизненно необходимой задачей.

 Динамика роста абонентской базы в России в 2000–2010 гг. Из рис. 2-2

Рис. 2. Динамика роста абонентской базы в России в 2000–2010 гг.

Из рис. 2 видно, что на данный момент количество абонентов уже превышает численность населения России приблизительно в полтора раза, т.е. уровень проникновения сотовой связи (отношение количества абонентов к количеству проживающих в стране) составляет 146%. Очевидно, что такая ситуация может складываться только в случае, когда некоторые пользователи являются абонентами нескольких операторов одновременно. До 2005 г. абонентская база ежегодно увеличивалась более чем в два раза, после чего наметился резкий спад. Несмотря на снижение темпов развития абонентских баз во многих странах мира, в России до сих пор прирост составляет до 5-10% в год, что существенно выше общемировых показателей.

Стратегия развития, которую крупные ПСС распространяют на официальных сайтах и СМИ, как правило, представлена в виде нескольких тезисных предложений. В большинстве случаев декларируемая стратегия содержит только тезисные перечисления основных направлений деятельности. Такое представление стратегии, лишённое какой-либо конкретики и профессионального содержания, не отражает всей полноты деятельности компании и не может служить полноценным рабочим документом, определяющим сферы приложения усилий для достижения стратегических целей, к которым должна стремиться компания.

3. Проведена структуризация и субординация основных видов стратегий в составе комплексной стратегии российского предприятия сотовой связи, обоснована приоритетная роль номенклатурной, инновационной и интеграционной подстратегий в составе соответствующих стратегий. Показано, что для этих видов подстратегий доминирующими решениями являются: расширение номенклатуры услуг связи, использование технико-технологических инноваций и комбинирование различных видов интеграции.

Комплексная стратегия предприятия является совокупностью взаимоувязанных видов стратегий, охватывающих основные направления деятельности предприятии. Исследования показывают, что очерёдность рассмотрения каждого вида стратегии для ПСС должна быть следующей:

  1. товарно-рыночная стратегия;
  2. ресурсно-рыночная стратегия;
  3. технологическая стратегия;
  4. интеграционная стратегия;
  5. финансово-инвестиционная стратегия.

Получается пирамида стратегий, где вершиной является товарно-рыночная стратегия, основанием – финансово-инвестиционная, а вся пирамида – это комплексная стратегия предприятия сотовой связи (рис. 3).

 Пирамида стратегий Порядок рассмотрения подстратегий внутри каждой-4

Рис. 3. Пирамида стратегий

Порядок рассмотрения подстратегий внутри каждой стратегии не имеет принципиального значения, т.к. рассматриваемые подвиды не взаимодействуют друг с другом и не оказывают влияния на итоговый результат комплексной стратегии предприятия.

Принятие конкретных стратегических решений, из которых будет формироваться комплексная стратегия ПСС, должно опираться на два базиса – потенциал конкретного предприятия, предоставляющего услуги сотовой связи, и особенности непосредственно рынка сотовой связи, на котором работает или стремится завоевать данное ПСС. При этом под потенциалом предприятия понимаются его финансовое состояние и возможности инвестирования, уровень технического развития оборудования, кадровый ресурс и т.п. Специфика рынка состоит в необходимости постоянного развития сфер деятельности предприятия (пространственного, технологического и т.п.), расширения спектра предоставляемых услуг, соответствия современному техническому уровню компаний-конкурентов, а также аналогичных иностранных компаний и т.д.

Выявленные генеральные направления стратегического развития ПСС (номенклатурная, технологическая и интеграционная подстратегии), и результаты исследования позволяют сделать вывод о том, что наиболее перспективными составляющими комплексной стратегии для российских ПСС будут являться следующие стратегические решения: расширение номенклатуры предлагаемых услуг связи, использование технико-технологических инноваций с целью перехода к стандартам третьего и четвёртого поколений связи и проведение горизонтальной и диагональной видов интеграции (например, интеграция с соседними телекоммуникационными секторами). На это указывают тенденции развития телекоммуникационного рынка, опыт иностранных ПСС и т.п.

4. Разработана методика формирования стратегии (стратегических решений) предприятия, акцентирующая внимание разработчиков стратегии, в отличие от известных, на анализе потенциала предприятия и отражение тенденций рынка.

В общем виде ключевые моменты разработанной в диссертации методики формирования стратегии и выбора стратегических решений могут быть представлены следующим образом. Допустим, у подстратегии существует выбор между двумя вариантами (Вариант 1, Вариант 2) стратегических решений, из которых необходимо выбрать тот вариант, который станет впоследствии составной частью комплексной стратегии предприятия.

Шаг 1. Проанализируем Вариант 1 подстратегии на возможность его принятия предприятием к исполнению в составе комплексной стратегии.

Шаг 1.1. Рассматриваем возможность выполнения Варианта 1 исходя из потенциала предприятия. На этом шаге выясняется, существует ли возможность выполнения данного варианта стратегического решения в случае его принятия, достаточно ли для его осуществления финансовых, кадровых, технических ресурсов предприятия.

Шаг 1.1а. В случае невозможности выполнения Варианта 1 в качестве стратегического решения в составе данной подстратегии, он отвергается. Переходим к проверке Варианта 2 (Шаг 2).

Шаг 1.1б. Если имеющийся у предприятия потенциал позволяет принять Варианта 1 в качестве стратегического решения, продолжаем проверку в части оценки соответствия особенностям рынка, т.е. переходим к Шагу 1.2.

Шаг 1.2. Рассматриваем возможность выполнения Варианта 1 исходя из особенностей рынка, на котором функционирует предприятие. Является ли целесообразным осуществление Варианта 1 на данном рынке, соответствует ли данный вариант основным тенденциям развития данной отрасли и взаимодействующих с ней других отраслей.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.