авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

Развитие строительного рынка на основе межфирменной интеграции

-- [ Страница 2 ] --
  • «цели роста», связанные с расширением доли рынка подрядных работ, а также с избавлением от существующих конкурентов за счёт их поглощения;
  • «инвестиционные цели», связанные с необходимостью оптимального размещения свободных средств, скупки недооцененных активов – пятен под застройку, замороженных объектов и пр.;
  • «информационные цели», направленные на улучшение информированности о технологиях за счёт присоединения потенциала поглощаемой компании;
  • «защитные цели», связанные с получением преимуществ в конкурентных стратегиях (повышение барьеров для входа на рынок для потенциальных конкурентов);
  • «цели акционеров», связанные с привлечением стратегических инвесторов и повышением благосостояния собственников компании.

Изучение опыта интеграции крупнейших игроков строительного рынка и оценка тех целей, которые чаще всего ставят перед собой строительные компании перед осуществлением M&A, позволили автору выявить основы формирования конкурентных стратегий на строительном рынке (табл. 1).

К преимуществам сделок M&A следует отнести экономию времени за счёт скорейшего достижения цели; возможность быстрого приобретения активов; отсутствие высокого риска провала, который существует при самостоятельном создании предприятий; снижение уровня конкуренции в отрасли при покупке одной из компании-конкурента.

К недостаткам подобных сделок относятся высокий риск недостижения поставленных результатов; значительные финансовые затраты (выплата премии акционерам, вознаграждения консультантам и т. д.); риск переплаты за компанию; сложность интеграции компаний, в т. ч. кросс-культурные проблемы; возникновение проблем с персоналом купленной компании после реализации сделки, потеря ключевых сотрудников.

Таблица 1

Конкурентные стратегии в строительстве, основанные на слияниях/поглощениях

Формой интеграции, обеспечивающей промежуточное положение между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством, являются стратегические альянсы, к которым относятся функциональные соглашения (по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, развитию производства, совершенствованию продукции и др.), соглашения об участии в активах с созданием новой организации (совместные предприятия) и без образования новой организации (обмен акциями, приобретение доли участия).

Характеристики стратегических альянсов объясняют выбор этой формы интеграции для строительной сферы (табл. 2).

Таблица 2

Предпосылки формирования стратегического альянса в строительной сфере

В работе предложено классифицировать стратегические альянсы в строительстве по критерию сферы деятельности с выделением трёх их видов:

  1. альянсы по реализации проектов НИОКР (организация заводом «Эра» производства строительных клеёв по технологии Henkel);
  2. альянсы по организации совместного производства (развитие концерном Knauf сети партнёрств с российскими производителями сухих строительных смесей);
  3. альянсы по совместному освоению новых рынков (партнёрство между компаниями ЛСР и «Главстройтрест»).

Обобщение данных о значимости активов, на основе которых создаются стратегические альянсы, и о вытекающих из этого формах самих альянсов позволяет сделать вывод о том, что наиболее актуальными формами альянсов для строительного рынка являются лицензирование и совместное предприятие (табл. 3).

Таблица 3

Формы стратегических альянсов, целесообразные в строительной индустрии

Автором сделан вывод о том, что стратегический альянс предоставляет участникам строительного рынка больше преимуществ и меньше рисков, нежели слияние или поглощение.

Кроме того, альянс как форма интеграции обладает дополнительными преимуществами применительно к условиям развития современного российского рынка.

Формы и механизмы формирования интегрированных объединений

на основе слияний/поглощений и стратегических альянсов

на строительном рынке

На основе адаптации модели Watson Wyatt к процедуре слияния на строительном рынке в диссертации предложена схема реализации соответствующей сделки (рис. 1).

Рис. 1. Модель Watson Wyatt, модифицированная для строительного рынка

Одним из положительно зарекомендовавших себя в мировой практике способов формирования альянсов является т. н. «стратегия айкидо». Она заключается в предоставлении компании возможности повысить конкурентоспособность и улучшить свои рыночные позиции за счёт использования сильных сторон и конкурентных преимуществ других фирм, что возможно при помощи заключения соглашений и вступления в партнёрские отношения с ними.

Наиболее универсальным и показательным примером использования данной стратегии в инвестиционно-строительной сфере является практика создания четырёхсторонних альянсов на рынке жилья, формируемых строительными компаниями, страховыми фирмами, финансовыми учреждениями и риэлтерами. Такие альянсы постепенно вытеснят строительные компании, которые сами строят и продают квартиры. Объединение сил строителей, риэлтеров и банкиров уже доказало свою эффективность в секторе элитного жилья. Так, большинство новых элитных жилых проектов не обходится без участия банков и агентств недвижимости.

Одной компании сложно освоить весь спектр строительных работ и услуг и при этом поддерживать должное качество работ, поэтому компании, работающие в определённом сегменте рынка, выбирают узкую специализацию или объединяются в ассоциации, являющиеся, по своей сути, стратегическими альянсами. В рамках этих ассоциаций ведётся совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовывать долгосрочные партнёрские отношения с выгодой для каждого участника.

В работе обоснована целесообразность реализации данной формы интеграции российских строительных компаний: она удобна, так как является относительно «мягкой». Кроме того, учитывая проблемный с точки зрения политического (законодательного) аспекта строительный рынок России, его непрозрачность, нецивилизованность конкуренции, нельзя говорить о долгосрочных альянсах с взаимовыгодным использованием ресурсов, так как у всех компаний одни и те же проблемы (высокие цены на стройматериалы, низкое качество, недостаточно развитые технологии), сотрудничество ограничивается синергией ресурсов, синергией издержек, совместными рыночными акциями, отсутствует единый технологический стандарт, а цели компаний-участниц преобладают над общими стратегическими целями.

При правильном проведении сделок по слияниям/поглощениям последние сопровождаются синергетическим эффектом, проявляющимся в увеличении эффективности деятельности объединённой фирмы. В строительной отрасли данная синергия усиливается более значительно по сравнению с подавляющим большинством отраслей экономики, поскольку транзакционные издержки в строительстве связаны с большим числом неэкономических связей между участниками строительного рынка.

Эффект от альянса, вызванный синергией, может обеспечить компании положительную чистую стоимость поглощения ЧСП. В работе предложено рассчитывать её формулу следующим образом:

ЧСП = ОСAB – [СA + СB] – П – И, (1)

где ОСAB – объединённая стоимость двух компаний, СA – оценка компанией А собственной стоимости, СB – рыночная стоимость (капитализация) компании В, П – премия, выплаченная за компанию В, И – издержки процесса поглощения.

В исследовании сделан вывод, что компании, стремящиеся к укрупнению своего бизнеса или к выводу его за пределы национальных границ, чаще всего делают выбор между стратегией прямого инвестирования (форма слияния/поглощения) и созданием совместного предприятия (форма стратегического альянса). Несмотря на наличие у совместного предприятия ряда недостатков, затрудняющих реализацию этой формы в строительной отрасли, о которых речь шла выше, инвестиционно-строительный рынок в гораздо большей степени предрасположен к реализации стратегии СП, нежели к слияниям.

К наиболее весомым причинам выбора стратегии СП, а не прямых инвестиций, автор относит следующие.

  1. При выборе стратегии прямых инвестиций желаемые активы невозможно отделить от нежелаемых. Так, если крупная компания-застройщик нуждается в доступе к специалистам по работе со строительными материалами, перед ней может встать выбор, связанный с приобретением компании, занимающейся отделочными работами. Если такую компанию покупают только для получения доступа к работникам, то помимо сотрудников поглощающая фирма приобретает многие другие активы, которые ей не нужны и которыми довольно сложно управлять (например, каналы поиска заказов, сами стройматериалы). СП позволяет получить доступ к неотделимым от других активов ресурсам, но при этом остальными неделимыми ресурсами компании-партнёру управлять не придется.
  2. Слияние характерно для небольших компаний. Довольно проблематично начинать процесс покупки компании, не обладающей дивизионами. Например, если бы компания-цель была разбита на множество подразделений (сеть подрядных и субподрядных бизнес-единиц), компания-захватчик могла бы постепенно осуществлять процесс поглощения этих небольших подразделений.
  3. Сложность управления трудовыми ресурсами поглощаемой фирмы. При слиянии строительная компания получает в своё распоряжение не только поглощаемую организацию, но и сформировавшийся коллектив сотрудников с собственной корпоративной культурой и рутинными операциями. Объединяться с такими работниками крайне трудно, особенно если существуют культурные различия между фирмами. Культурные различия могут увеличиваться, если компании принадлежат к различным отраслям. Управление трудовыми ресурсами при этом целесообразно переложить на плечи местного партнёра. Наиболее показательным примером такого противоречия является покупка и организация функционирования кирпичного завода «Победа», приобретённого немецкой фирмой Knauf, специализирующейся в области производства сухих строительных смесей. Таким образом, стратегию СП можно посоветовать фирмам, не обладающим достаточным опытом в области управления иностранной рабочей силой.
  4. Сложности в оценке стоимости целевой фирмы. СП предпочтительно, когда покупатели не могут точно определить ценность активов, которые им нужны. СП является эффективным средством по снижению издержек, связанных с отсутствием данной информации, поскольку позволяет определить ценность активов в процессе деятельности и даёт возможность расторгнуть отношения в случае неудовлетворённости результатом. Таким образом, СП приемлемо для компаний, не очень хорошо знающих друг друга. Пример данного подхода продемонстрировала компания YIT, создавшая в конце 1980-х гг. совместное предприятие с фирмой «Лентек» и перешедшая к прямым инвестициям после того, как лучше освоилась на российском рынке.

Оценка эффекта участия в стратегическом альянсе

В диссертации сделан вывод о том, что наиболее полно проект создания стратегического альянса можно оценить, применяя методы, основанные на дисконтированных оценках. Автором предложено использовать метод индекса доходности, ориентированный на анализ отношения суммы приведённых эффектов к величине приведённых капитальных вложений, и на метод чистой текущей стоимости (net present value, NРV).

В первом случае, если индекс доходности больше единицы, проект может быть признан рентабельным; если меньше единицы, то неэффективным. Во втором случае эффективность проекта создания альянса может оцениваться на основании значения NPV: чем оно больше, тем эффективнее проект. При NPV меньше единицы проект неэффективен.

Можно оценивать эффективность альянса и на основе других показателей, таких как метод внутренней нормы доходности (internal rate of return, IRR), который выявляет ту норму дисконта r, при которой величина приведённых эффектов равна величине приведённых капитальных вложений, и т. д.

Вместе с тем расчёты по разным показателям могут приводить к противоречивым результатам, что может объясняться либо ошибкой в выборе требуемой нормы дисконта, либо разными представлениями сторон, участвующих в альянсе, об эффекте участия.

Экономические и финансовые последствия участия в стратегическом альянсе характеризуются меньшей степенью риска по сравнению с аналогичными рисками сделки слияния/поглощения. Тем не менее, в отличие от сделки M&A, стратегический альянс характеризуется большей степенью неопределённости в связи с сохранением независимого статуса участников и, как следствие, невозможностью для каждого из них жёстко влиять на деятельность друг друга.

Исходя из изложенного, в диссертации предложено использовать подход к оценке эффективности участия в стратегическом альянсе, основанный на учёте вероятности различных сценариев эффективности. Данный метод целесообразно использовать при наличии детальной информации о различных сценариях реализации проекта создания альянса, вероятностях их осуществления, а также об основных значениях технико-экономических показателей функционирования альянса при каждом из сценариев. Последовательность расчётов может иметь следующий вид:

  • описание всего множества возможных сценариев реализации проекта создания стратегического альянса (либо в форме перечисления, либо в виде системы ограничений на значения основных технических, экономических и социальных параметров);
  • исследование действия организационно-экономического механизма реализации проекта альянса и возможного изменения денежных потоков участников по каждому из выявленных сценариев;
  • определение притоков и оттоков денежных средств и обобщающих показателей эффективности по каждому шагу расчётного периода;
  • представление исходной информации о факторах неопределённости в форме вероятностей отдельных сценариев или интервалов изменения этих вероятностей с целью определения класса допустимых вероятностных распределений показателей эффективности альянса;
  • оценка риска нереализуемости альянса на основе определения суммарной вероятности сценариев, при которых нарушаются условия финансовой реализуемости альянса;
  • оценка риска неэффективности альянса на основе определения суммарной вероятности сценариев, при которых интегральный эффект становится отрицательным;
  • определение обобщающих показателей эффективности альянса с учётом факторов неопределённости – показателей ожидаемой эффективности.

К основным показателям ожидаемой эффективности, которые могут использоваться для сравнения различных вариантов стратегического альянса и выбора лучшего из них, относятся показатели ожидаемого интегрального эффекта Эож (отраслевого – для экономики или региона, коммерческого – для отдельного участника альянса).

В случае, когда имеется конечное количество сценариев и заданы их вероятности, ожидаемый интегральный эффект альянса может быть рассчитан по формуле математического ожидания

Эож = Эk pk, (2)

k

где Эож – ожидаемый интегральный эффект стратегического альянса; Эk – интегральный эффект при k-м сценарии; pk – вероятность реализации этого сценария.

При этом риск неэффективности альянса Рэ и средний ущерб от участия в альянсе в случае его неэффективности Уэ определяются по формулам

РЭ = pk, (3)

k

и

|Эk | pk,

k

УЭ = -------------------, (4)

РЭ

где суммирование ведется только по тем сценариям k, для которых интегральные эффекты Эk отрицательны.

В диссертации приведен пример конкретного расчёта ожидаемой эффективности участия строительной компании в стратегическом альянсе с учётом факторов неопределённости при различных сценариях его реализации.

III. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Исследование позволило автору прийти к ряду выводов, сформулированных ниже.



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.