авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 9 |

Развитие стратегической диверсификации промышленной корпорации

-- [ Страница 6 ] --

На наивысшем уровне модель бизнес-процессов представляется в виде одного бизнес-процесса, который отражает всю деятельность Компании. Этот бизнес-процесс связывается стрелками с внешним окружением. Владельцем этого бизнес-процесса в промышленной корпорации является единоличный исполнительный орган корпорации. Общее собрание акционеров имеет ограниченное влияние на принимаемые решения, поэтому владельцем процесса не является. Отдельного внимания заслуживает совет директоров корпорации. Он может быть владельцем процесса только в том случае, когда ему делегировано большинство функций управления. На рисунке 6 представлен пример бизнес-процесса высшего уровня.

Под внешним окружением промышленной корпорации понимаются основные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государственные органы и т. п. На основании международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) (international accounting standards – IAS), внешняя среда корпорации представляет собой пересечение интересов нескольких заинтересованных групп. Каждая группа имеет собственные интересы, которые могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Собственник: коммерческий, имущественный интерес; интерес торговой марки; организационной структуры; технологический и финансовый.

2. Руководство: карьерный, мотивационный; ликвидационный.

3. Персонал: трудоустройств; заработная плата; карьерный.

4. Кредиторы: возврат вложенных средств, финансовая определенность.

5. Потребитель: сбытовой; кооперационный; технологический; рыночный.

6. Государство: инвестиционный; стратегический; социальный.

7. Регион: социальная стабильность; налоговое обеспечение; внешние инвестиции.

7. Муниципальная администрация: экологический; финансовый; социальный.

Наложение и взаимный учет интересов целесообразно проводить на основании экспертной оценки их стоимостного выражения. Зачастую бывает достаточно трудно напрямую оценить имеющийся у определенной группы интерес. Именно поэтому корпорация может привлекать экспертов, чтобы разработать методику и оценить уровень финансовых потребностей, описывающих интересы конкретной группы. В диссертации доказано, что использование этой системы является эффективным способом оценки интереса, так как позволяет измерить интересы в сопоставимых величинах.

Входы и выходы представляют собой основные информационные и материальные процессы, посредством которых корпорация взаимодействует со своим окружением. При описании деятельности корпорации на этом уровне важно показать основных субъектов окружения и основные процессы так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для дальнейшего анализа. Необходимо учитывать, что стрелки на этом уровне должны быть сформулированы в общем виде без излишней детализации. Например, было бы неправильно включать в контекстную диаграмму такие стрелки, как «накладная», «готовое изделие» и т. п. Нужно использовать обобщенные названия: «документы на отгрузку», «готовые изделия» и т. п. При отображении сотрудников целесообразно использовать импортированные данные словаря стрелок. Чтобы впоследствии иметь возможность получать адекватные отчеты по моделям бизнес-процессов, при изображении управляющих стрелок и стрелок – механизмов следует придерживаться таких правил:

  • поскольку стрелка, означающая владельца бизнес-процесса, имеет отношение ко всем нижестоящим уровням, то ее следует помещать в разрешенный туннель и на нижестоящих уровнях не показывать;
  • поскольку для исполнителей бизнес-процессов важно отражения привязки к работе самого низшего уровня, то в этом случае следует использовать ветвление стрелки, например, сотрудники корпорации делятся на сотрудников бизнеса 1, бизнеса 2 и т. п.

Чем более низкий уровень имеет описываемый процесс, тем больше переменных параметров будут использованы для его описания. Бизнес-процесс, представляющий в целом всю деятельность промышленной корпорации, включает бизнес-процессы верхнего уровня. При этом не следует чрезмерно детализировать описание бизнес-процессов. Главным критерием при этом является возможность назначить для каждого бизнес-процесса владельца, которому в дальнейшем будет поручено проводить описание соответствующего бизнес-процесса. Целесообразно проводить описание бизнес-процессов верхнего уровня на 2-3 уровнях декомпозиции. Для упрощения формирования перечня бизнес-процессов для каждой корпорации предлагается использовать перечень типовых бизнес-процессов, а также стадии жизненного цикла продукции по бизнесам корпорации. Традиционно выделяют следующие стадии жизненного цикла продукции:

  • маркетинг и изучение рынка;
  • проектирование и разработка продукции;
  • планирование и разработка процессов;
  • закупки;
  • производство или предоставление услуг;
  • проверки;
  • упаковка и хранение;
  • реализация и распределение;
  • установка и ввод в эксплуатацию;
  • техническая помощь и обслуживание;
  • послепродажная деятельность;
  • утилизация или переработка в конце срока службы.

Решение о том, сколько бизнес-процессов описывать на каждом уровне, принимается на основе принципа удобочитаемости и обозримости модели процессов. Также, как уже упоминалось выше, структура процессов зависит от подхода. При использовании стратегического подхода бизнес-процессы описываются в привязке к конкретным дочерним и зависимым обществам корпорации. При использовании функционального подхода процессы могут описываться на основе реализации конкретных функций. Сегментный подход предполагает, что описание осуществляется на основе взаимодействия корпорации с конкретным рыночным сегментом.

В процессе описания стратегической диверсификации и возможных изменений структуры и состава бизнес-процессов к обсуждению модели могут привлекаться сотрудники подразделений, отвечающих за разработку и реализацию стратегии. В частности, в крупных промышленных корпорациях по каждому бизнесу из числа сотрудников головной компании может быть назначен куратор по стратегии, отвечающий за корректность стратегических планов и адекватность бизнес-модели поставленным задачам.

Основные контрагенты корпорации и входящих в нее бизнесов (поставщики, потребители, гос. органы и т. п.) изображаются в виде внешних ссылок. При этом наиболее важные из них отображаются на контекстной диаграмме, остальные – на диаграммах нижестоящих уровней (в соответствии с важностью). Стрелки, отображающие исполнителей бизнес-процессов не должны входить в туннель (с тем, чтобы в отчете получить привязку исполнителя к работам самого нижнего уровня). Целью проведения аудита бизнес-процессов является получение информации о бизнес-процессах, которые были выделены, описаны и регламентированы. Данная информация позволяет оценить фактический бизнес-процесс, с одной стороны, – по отношению к его формализованной модели, а с другой стороны, – с т. з. требований, которые выдвигаются к нему текущими условиями деятельности корпорации. Таким образом, отчет по аудиту должен содержать два раздела:

  • степень соответствия фактического выполнения бизнес-процесса требованиям, зафиксированным в регламентирующей документации;
  • степень соответствия фактического выполнения бизнес-процесса требованиям среды деятельности Компании.

Бизнес-процесс в ходе проведения аудита оценивается с точки зрения нескольких требований:

  • лидерство владельца бизнес-процесса: в какой мере назначенный владелец бизнес-процесса может влиять на ход выполнения бизнес-процесса, разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению бизнес-процесса;
  • наличие функций по планированию деятельности и реализации корректирующих воздействий в структуре бизнес-процесса: на каждом уровне бизнес-процессы корпорации должны включать в себя 4 этапа: планирование, выполнение, проверка результатов и принятие корректирующих мер; часто на практике 1 и 4 этап – игнорируются;
  • наличие утвержденных показателей эффективности бизнес-процесса, наличие анализа значений этих показателей;
  • наличие утвержденных показателей результативности бизнес-процесса, наличие анализа значений этих показателей;
  • наличие утвержденных показателей продукта бизнес-процесса, наличие анализа значений этих показателей;
  • наличие утвержденных показателей удовлетворенности потребителей бизнес-процесса, наличие анализа значений этих показателей;
  • наличие функции по управлению несоответствующей продукцией;
  • наличие эффективного внутреннего и внешнего документооборота;
  • наличие формализованных требований к входам и механизмам бизнес-процесса, степень соблюдения этих требований;
  • знание сотрудниками, участвующими в реализации бизнес-процесса, соответствующей регламентирующей документации.

В рамках седьмого научного результата разработан критерий оптимизации производственных процессов для целей стратегической диверсификации. Как показано в диссертации, в производственном процессе промышленных корпораций принимает участие большое количество участников, причем эти участники, как было показано выше, включаются в единый бизнес-процесс корпорации. Одним из важных дополнительных условий для описания, расчета эффективности и построения критерия оптимизации бизнес-процесса корпорации и бизнес-процессов по функциям, видам продукции или рыночным сегментам является то, что участники промышленной корпорации могут находиться в разных странах. Основными задачами в этой ситуации являются планирование процесса производства, учитывающие особенности не только экономических, но и правовых аспектов в каждой из стран размещения, а также эффективный контроль как всего процесса, так и отдельных участников. Рассмотрим варианты решения этих задач более подробно.

Основные производственные и вспомогательные процессы в рамках корпорации, как уже отмечалось, могут быть выделены в отдельные бизнес-процессы, процедуры планирования которых нуждаются в подробном рассмотрении. В настоящее время в мировой науке выделяется несколько направлений совершенствования процедуры корпоративного планирования. Одним из наиболее эффективных способов является индивидуальное проектирование бизнес-процессов, при котором каждый бизнес корпорации рассматривается как самостоятельный.

Одним из вариантов устранения отрицательных последствий индивидуального проектирования являются взаимосвязанные модели, имеющие точки связи, например, через группы взаимно используемых переменных. Поскольку в условиях диверсификации корпорация вынуждена реагировать на множество параллельных входных воздействий и формировать множественную реакцию, целесообразно на верхнем уровне создать конвергентную модель обработки сигналов и формирования управляющих воздействий. На практике это проявляется не только в финансовой модели (система бюджетирования, финансовая холдингизация), но и организационно (путем создания матричной или дивизиональной системы подчинения по каждому бизнесу в рамках диверсифицированной корпорации). Причем трансформация системы подчинения и ее преобразование в конвергентную модель происходит не только в разрезе конкретных бизнесов, но и в разрезе основных функций: экологической; технологической; маркетинговой; кадровой и других. Для формирования перечня участников бизнес-процесса из числа потенциальных контрагентов руководство бизнес-процессов, как правило, собирает и анализирует типовой набор информации об их функционировании. Такой набор может включать:

  • номенклатура входов и выходов по сырью, материалам и комплектующим;
  • оценка финансового состояния за предшествующие периоды;
  • оценка технического и технологического состояния за предшествующие периоды;
  • состояние основного и вспомогательных технологических циклов по всей номенклатуре входов и выходов;
  • качество продукции, которая планируется к использованию;
  • чистая и добавленная стоимость входов и выходов по всей номенклатуре;
  • состояние связей и маркетинговых коммуникаций.

На основании анализа по всем компонентам состояния руководитель соответствующего уровня (или группа руководителей в рамках конкретной бизнес-единицы) дает предварительную оценку возможности построения бизнес-процесса с конкретной единицей. Если результаты предварительного анализа удовлетворительные, проводится конкурсный отбор участников. Основным критерием при проведении конкурсного отбора является критерий ценности участника для бизнеса (Кц):

,

где

V – объем производства продукции, которая может быть использована в рамках бизнеса;

kq – коэффициент качества продукции, которая может быть использована в рамках бизнес-процессов (например, количество годных изделий);

d – степень участия корпорации в прибыли потенциального участника бизнеса (позволяет оценить степень влияния на принимаемые решения и экономический эффект для корпорации);

p – цена единицы продукции;

t – длительность изготовления отгрузочной партии;

l – логистические затраты (например, затраты на хранение, транспортировку).

Данный критерий характеризует эффективность производства продукции, которая может быть использована в рамках бизнес-процессов. Сравнивая значения критерия ценности для различных участников руководство корпорации и владелец бизнес-процесса может принять обоснованное решение о структуре и составе участников бизнес-процесса. При этом в расчете принимают участие показатели, позволяющие оценить потенциальную синергию бизнес-процесса.

В работе показано, что при взаимном увязывании несколько бизнес-процессов целесообразно использовать расширенную модель оптимизации. Расширенная модель отличается от стандартной тем, что в ней помимо внутренних связей в рамках бизнес-процесса, связей бизнес-процесса с внешней средой и иерархических связей бизнес-процесса с надпроцессами существуют горизонтальные связи между бизнес-процессами. Предметом оптимизации является выбор между использованием внутренних связей между бизнес-процессами и связями с внешней средой. Данная система опирается на три группы принципов; принципы создания системы стратегического управления; принципы осуществления стратегического управления и принципы совершенствования системы стратегического управления. Принципы создания системы управления стратегической диверсификацией:

  • научность построения системы управления стратегической диверсификации на основе соблюдения определенной научно-обоснованной последовательности и выбранной закономерности;
  • высокий уровень детализации системы управления стратегической диверсификацией, проявляющийся в ограничении числа уровней, подсистем и объектов управления;
  • оптимальная структурированность, исключающая дублирование элементов и связей системы управления стратегической диверсификацией;
  • функциональная ориентация уровней управления, означающая локализацию однотипных задач определённой подсистемы;
  • своевременность и соответствие системы управления стратегической диверсификации внешним факторам и внутренним тенденциям развития корпорации.

Принципы совершенствования системы управления стратегической диверсификацией:

  • гибкость и неубывающая управляемость системы управления стратегической диверсификацией, которая способна реагировать на внешние и внутренние возмущения;
  • внутренняя устойчивость системы управления стратегической диверсификации к возмущающим воздействиям, как внутренним так и внешним обеспечивающая стабильность системы управления стратегической диверсификацией вне зависимости от существующих изменений в системе оперативного управления;
  • выявление точек напряжения в системе управления стратегической диверсификацией, означающих наличие необходимости в преобразований системы управления стратегической диверсификацией;
  • внутренний и внешний самоанализ системы управления стратегической диверсификацией, внутреннее выявление направлений совершенствования;
  • формирование кадрового потенциала и резерва, способного воплощать указанные принципы, имеющего личную материальную и моральную заинтересованность, и соответствующий уровень корпоративной культуры.

В диссертации разработана интегрированная оптимизационная модель стратегической диверсификации промышленной корпорации. Целью расчета модели является максимизация общей прибыли промышленной корпорации за счет совместного функционирования нескольких бизнес-процессов (рисунок 6).

 Конвергентная модель оптимизации бизнесов корпорации Весь-7

Рисунок 6 – Конвергентная модель оптимизации бизнесов корпорации

Весь процесс оптимизации совокупности бизнес-процессов представлен в диссертации в виде следующего алгоритма:



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 9 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.