авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 9 |

Развитие стратегической диверсификации промышленной корпорации

-- [ Страница 5 ] --

В ходе исследований в рамках пятого научного результата автором обоснован процессный подход к управлению и основные процессы деятельности промышленной корпорации. Автором показано, что если рассматривать деятельность корпорации как последовательность транзакций в рамках системы управления, то для описания отдельного вида деятельности корпорации как объекта управления наиболее целесообразно использовать термин «процесс». В этой связи, можно выделить производственный, финансовый и другие процессы. Наряду с отдельными процессами в рамках корпорации могут выделяться интерпроцессы, которые охватывают одновременно несколько направлений деятельности. Охарактеризуем основные процессы деятельности корпорации.

Ввиду того, что промышленная корпорация является сложным диверсифицированным объектом управления, и может включать разноплановые бизнесы: промышленный, банковский, страховой, торговый и другие, то для исследования ее деятельности предлагается использовать процессный подход. Он позволяет головной компании в рамках корпорации объединить эти бизнесы на надструктурном уровне, что обеспечивает получение синергетического эффекта. При соблюдении условий концепции диверсификации руководство корпорации получает возможность по-разному описывать свои процессы, что дает возможность распределять ресурсы и оценивать эффект каждого процесса.

По нашему мнению, на основе многообразия процессов деятельности промышленных корпораций в России можно в настоящее время выделить несколько подходов для декомпозиции деятельности корпорации и выделения наиболее важных процессов. Мы считаем, что уровень взаимодействия в корпорациях таков, что целесообразно использовать три базовых подхода для декомпозиции: функциональный; стратегический; сегментный. Функциональная декомпозиция разделяет деятельность по функциональному признаку. Стратегическая декомпозиция позволяет обособить основные бизнесы, а сегментная – дает руководству корпорации описать процессы деятельности на конкретных рыночных сегментах.

Как правило, в практической деятельности любая классификация не может охватить всю совокупность исследуемых явлений. Такая ситуация складывается, в частности, с основными процессами корпорации. В качестве основных функциональных процессов можно рассматривать, например, финансовый, производственный, информационный, кадровый и другие процессы. Эти процессы относительно самостоятельны в рамках деятельности корпорации. Наряду с ними в корпорации существуют различные интерпроцессы, каждый из которых имеет области пересечения с основными процессами. В частности, региональная деятельность корпорации, может быть связана с финансовым и производственным процессом и т. д.

Существуют такие направления деятельности, которые не подпадают под требования ни одного из процессов ввиду своей многоплановости, степени охвата и влияния на деятельность корпорации. К таким направлениям относятся: региональная деятельность корпорации, антикризисные мероприятия, управление корпоративной собственностью и др. Их рассмотрение выходит за рамки настоящего исследования, однако основные бизнес-идеи по управлению данными аспектами изложены в книге «Деятельность корпораций»7, а краткая иллюстрация некоторых интерпроцессов приведена далее. Схематично место этих направлений деятельности в общей процессной модели корпорации может быть представлено в виде структурированного пространства. Значение процесса для корпорации определяется индивидуально, но уровень управления определяется в зависимости от уровня стоящих проблем.

В частности, формирование политики региональной экспансии корпорации, как правило, осуществляется на уровне Совета директоров, а решение вопросов поставок комплектующих для изготовления вида продукции в рамках производственного процесса выполняется на уровне бизнес-процесса. В этом проявляется иерархичность функционирования корпорации. Прежде чем рассматривать основные интерпроцессы, дадим им краткую характеристику для более четкого понимания их места в процессной модели деятельности корпорации.

Сбытовая деятельность корпорации, как правило, осуществляется в рамках конкретного рыночного сегмента, как правило, региона. В этой связи, головная компания корпорации для выбора и реализации наиболее приемлемой стратегии должна учитывать основные особенности экономической и промышленной политики, осуществляемой в конкретном регионе, а также знать и уметь работать в условиях регионального инвестиционного рынка. В качестве основного инструмента анализа направлений региональной деятельности руководство корпорации может использовать, например, матрицу тенденций.

При составлении матрицы наиболее важными мероприятиями корпорации в регионе является мониторинг промышленной политики и завоевание устойчивых позиций на региональном инвестиционном рынке, на котором осуществляется распределение финансовых ресурсов. В частности, при разработке инвестиционной стратегии корпорации «Юг Руси» осуществлялся анализ экономической среды Ростовской области и Краснодарского края с детальным учетом отраслевой направленности для выявления наиболее перспективных направлений ее развития.

Антикризисная деятельность корпорации заключается в своевременном выявлении кризисных компаний-участников корпорации и реализации комплекса антикризисных мероприятий, к которым, в частности, относятся: анализ причин кризисного состояния, стабилизация деятельности, разработка и реализация антикризисной программы, реструктуризация производства и др. В частности, в рамках корпорации ОАО «Мечел» для повышения корпоративной эффективности была начата санация ЗАО «Вяртсильский метизный завод» (ЗАО «ВМЗ»), осуществляющего производство металлоизделий.

В последнее время наибольшее распространение при описании бизнес-процессов корпораций получил стратегический подход. Все бизнес-процессы в соответствии с этим подходом подразделяются по признаку выпускаемой продукции. Мы считаем, что наряду со стратегическим подходом имеет смысл описывать процессы на основании функционального подхода. Перейдем к характеристике элементов и структуры основных функциональных процессов деятельности корпорации: финансовому и производственному. Организационно финансовый процесс может быть представлен в виде имеющего определенную продолжительность (то есть, измеряемого в единицах времени) процесса, включающего процедуры привлечения, внутреннего оборота и перераспределения, а также размещения финансовых ресурсов (денежных средств).

Специфика корпорации состоит в том, что в каждом из блоков функции могут быть ранжированы по уровню управленческих решений на их использование. Например, в блоке привлечения финансовых ресурсов решения об эмиссии, использовании прибыли принимаются на уровне Совета директоров, решения о получении кредитов и сборе страховых взносов – на уровне топ-менеджмента, а решения о порядке формирования фондов, использовании кредиторской задолженности, амортизации – на уровне отдельных бизнес-процессов.

Несмотря на многовариантность, привлечение финансовых ресурсов в конечном итоге сводится к четырем способам, каждый из которых имеет свои известные особенности. Однако в предлагаемой нами системе подразумевается, что количество составляющих каждого элемента ограничено лишь экономической целесообразностью и законодательством. Например, одновременно нельзя размещать более одной эмиссии, либо распределять прибыль в фонды, не обозначенные в Уставе. При этом необходимо отметить, что объем привлекаемых финансовых ресурсов должен определяться на основе балансового уравнения финансирования деятельности, предложенной выше. Внутренний оборот и перераспределение финансовых ресурсов –управление финансовыми ресурсами путем изменения их пропорций и структуры для наиболее полного и эффективного использования в рамках корпорации всех имеющихся средств. Основной целью внутреннего оборота является перераспределение полученных финансовых ресурсов в соответствии с критерием эффективности.

Финансовый процесс корпорации представляет собой набор как минимум трех взаимозависимых составляющих: привлечения, внутреннего оборота и размещения ресурсов. Их взаимная зависимость проявляется в том, что каждая составляющая является необходимым условием следующего этапа и достаточным условием предыдущего. В этом диалектика финансового процесса, подразумевающая наличие системы управления финансовым процессом корпорации. При этом основой управления финансовым процессом является финансовая стратегия корпорации. Производственный процесс как объект управления представляет собой совокупность бизнес-процессов, выполняемых для производства продукции (работ, услуг) в рамках корпорации. В его состав входят инновации, производство, качество. Инновации, как начальный этап производственного процесса, являются базисом основной деятельности корпорации. Проводимые в рамках этого этапа исследования должны быть направлены на решение нескольких стратегических задач:

  • повышение эффективности деятельности корпорации;
  • создание новых и усовершенствование старых продуктов;
  • системные и фундаментальные исследования.

В результате инноваций появляются технологии, воплощаемые в производственном процессе. То есть, инновация, не доведенная до материального воплощения (даже в смысле «ноу-хау» или гудвила), не переходит в стадию производства, а продолжает оставаться инновацией, либо сокращается как неперспективная. Результатом производства является конечный в рамках данной корпорации продукт (продукты), которые могут быть реализованы вне корпорации. Однако, перед их реализацией необходим контроль качества, который является самостоятельным этапом производственного процесса. Такое обособление вызвано тем, что в рамках корпорации необходимо достичь объективного результата на всех этапах производственного процесса.

В работе отмечено, что критерием эффективности инновационной деятельности корпорации является использование ее результатов в производстве, критерием эффективности производства является качество, а критерием контроля качества являются экономическая эффективность производственного процесса корпорации. В этом диалектика производственного процесса. Основой управления производственным процессом является производственная стратегия корпорации. В рамках производственной стратегии реализуется совокупность всех стратегий по элементам процесса.

То есть, в рамках процесса внутрикорпоративного управления качеством необходим не только анализ издержек, но и ряд сопутствующих мероприятий, например, обучение потенциальных субпоставщиков для ориентации организационной структуры и производственного процесса на удовлетворение стандартов качества. Таким образом, деятельность корпорации может быть представлена в виде многопроцессной модели, для управления которой должны использоваться различные концептуальные подходы, выбор которых осуществляется на различных уровнях управления.

На основе предложенной классификации в диссертации проанализирована структура бизнеса диверсифицированной корпорации – ОАО «Мечел». В частности, дана общая характеристика организационной структуры и основных направлений деятельности корпорации. Корпоративный бизнес включает три блока: горнодобывающий, металлургический и энергетический, производственные мощности размещены в 12-ти регионах России, Казахстане, Румынии, Литве и Болгарии. «Мечел» объединяет производителей угля, железорудного концентрата, никеля, стали, проката, ферросплавов, продукции высоких переделов, тепловой и электрической энергии. Также в состав «Мечела» входят три торговых порта, и собственный транспортный оператор. Продукция «Мечела» реализуется на российском и на зарубежных рынках. Сегодня в компании трудится около 90 тыс. человек.

Одним из главных в корпорации является металлургическое направление, деятельность в котором включает производство и продажу стальных заготовок, сортового проката из углеродистой и специальной стали, плоского проката из нержавеющей стали, а также ферросплавов и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, включая метизы и штамповки. «Мечел» является вторым крупнейшим в России производителем сортового проката, а также крупнейшим и наиболее многопрофильным производителем нержавеющего плоского проката. В рамках металлургического блока также производятся значительные объемы кокса, как для внутреннего потребления, так и для реализации третьим сторонам. Сталелитейное производство поддерживается собственным горнодобывающим бизнесом, включающим в себя добычу угля, железной руды, никеля, феррохрома, ферросилиция и известняка.

Приобретение активов Oriel Resources в начале 2008 г. открыло компании доступ к богатейшим месторождениям хрома и никеля – «Восход» и «Шевченко», расположенным в Казахстане. В сентябре 2008 г. на месторождении хромовых руд «Восход» был запущен в эксплуатацию новый горно-обогатительный комбинат. Хром и никель используются при металлургическом производстве, в том числе, специальных сталей, поэтому наличие данных активов в составе группы усиливает синергетический эффект и предоставляет компании дополнительные конкурентные преимущества. В состав металлургического сегмента компании входят:

  • Челябинский металлургический комбинат;
  • «Ижсталь»;
  • Белорецкий металлургический комбинат;
  • «Уральская Кузница»;
  • Вяртсильский метизный завод;
  • Братский завод ферросплавов;
  • Тихвинский завод ферросплавов;
  • Московский коксогазовый завод;
  • «Мечел Тырговиште» (Румыния);
  • «Мечел Кымпия Турзий» (Румыния);
  • «Дактил Стил Бузэу» (Румыния);
  • «Оцелу Рошу» (Румыния);
  • «Мечел Нямунас» (Литва).

В шестом научном результате разработан механизм использования аудита бизнес-процессов для разработки направлений стратегической диверсификации. В работе показано, что использование аудита бизнес-процессов как инструмента оценки целесообразности стратегической диверсификации в настоящее время рассматривается только с позиций возможного реинжениринга бизнес-процессов. По нашему мнению, возможности аудита бизнес-процессов на уровне корпорации гораздо шире и его использование может привести к существенному повышению эффективности стратегической диверсификации промышленной корпорации. Это обусловлено, во-первых, тем, что в рамках корпорации присутствуют интерпроцессы, выявление которых и правильное их размещение в иерархии процессов позволяют адекватно оценить уровень ответственности за конкретный процесс.

Во-вторых, в зависимости от уровня иерархии процесса для его анализа могут использоваться различные группы параметров. В этой связи, вся совокупность параметров аудита бизнес-процессов может быть разделена на постоянные и переменные параметры. Постоянные параметры используются на всех уровнях иерархии процессов, а переменные зависят от этого уровня. В частности, параметры владельца процесса, а также ресурсов процесса могут быть диверсифицированными, а параметр процедуры принятия решения может использоваться только на уровне корпорации. Таким образом, имея сквозные для всего аудита постоянные параметры, и дополняя их переменными параметрами в процессе аудита появляется возможность получить наиболее достоверную информацию о большинстве бизнес-процессов корпорации. Это особенно важно в процессе диверсификации, так как сама диверсификация является причиной изменения карты бизнес-процессов промышленной корпорации. По нашему мнению, стратегическая диверсификация применительно к бизнес-процессам вызывает следующие последствия:

  • может привести к появлению или удалению бизнес-процесса;
  • может изменить структуру бизнес-процесса;
  • может никак не повлиять на карту бизнес-процессов.

Таким образом, аудит бизнес-процессов в рамках стратегической диверсификации имеет ряд особенностей. Во-первых, аудит бизнес-процессов по стратегической диверсификации носит прогнозный характер, что делает его менее точным, но позволяет оценивать перспективную структуру процессов. Во-вторых, в рамках аудита используются постоянные и переменные параметры, которые углубляют анализ и повышают возможность головной компании воздействовать на деятельность корпорации. В-третьих, одним из главных результатов аудита является выявление новых и выбывших процессов, а также балансировка существующих процессов между собой.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 9 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.