авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||

Стратегическое управление инновационным развитием энергетической компании

-- [ Страница 4 ] --

Предложенная система управления инновационной деятельностью энергокомпании позволит:

    • активизировать инновационную деятельность и обеспечить реализацию стратегии компании в результате управления внедрением нововведений;
    • трансформировать стратегию компании в план оперативной деятельности;
    • обеспечить оптимальность портфеля инноваций и распределение ресурсов как результат баланса требований заинтересованных сторон, возможностей и потребностей компании;
    • оценить результативность и эффективность инновационной деятельности, а также управления ей;
    • обеспечить развитие и прозрачность инновационной деятельности;

Рис. 6. Стратегическая карта ОАО «МРСК Юга» (разработано автором)

    • обеспечить выявление и реализацию «потенциалов успеха», направленных на повышение конкурентоспособности компании и качество управленческой деятельности.

Автором разработана стратегическая карта для ОАО «МРСК Юга», в которой представлены стратегические цели («ключевые факторы успеха») в каждом аспекте деятельности, а также причинно-следственные связи между ними. Выделены связи нескольких типов: во-первых, горизонтальные в рамках отдельных блоков, в частности, влияние повышения оценки клиентами энергокомпании на рост объема выручки от передачи электроэнергии. Во-вторых, вертикальные связи между блоками, строящиеся по принципу «дерева целей»: цель более низкого уровня служит средством обеспечения цели более высокого уровня. В-третьих, стохастические и детерминированные связи (ввод новых мощностей, снижение затрат и рост объема выручки от передачи электроэнергии) (см. рис. 6).

В работе на основе сформулированных предложений по совершенствованию методической базы разработки и реализации стратегий инновационного развития энергокомпаний обоснована стратегия инновационного развития энергетической компании ОАО «МРСК Юга», являющейся типичным представителем энергетической отрасли, и ряд практических мероприятий, обеспечивающих реализацию принятых стратегических установок.

В диссертационном исследовании предложена система стратегического управления инновационным развитием энергокомпании, которая включает разработку сбалансированной системы показателей эффективности деятельности и основные направления формирования стратегии инновационного развития компании, в рамках которых сформулированы стратегические цели деятельности, определена миссия, ценности, видение и основные стратегические инициативы, выработаны предложения по реформированию организационной структуры, разработана Стратегия технического переоснащения и Программа сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе.

Использование возможностей сбалансированной системы показателей предполагает ее декомпозицию с доведением заданий по соответствующим конечным результатам деятельности до отдельных подразделений, а также интегрирование в системы управленческого учета, планирования и бюджетирования с мотивацией персонала. Для декомпозиции сбалансированной системы показателей энергокомпаний в работе были использованы показатели, разделенные по базовым функциональным направлениям:

  • показатели по направлению «финансы» относятся к уровню ответственности заместителя генерального директора по экономике и финансам и главного инженера (в части факторного анализа рентабельности);
  • показатели по направлению «процессы» относятся к уровню ответственности главного инженера;
  • показатели по направлению «клиенты» относятся к уровню ответственности заместителя генерального директора по развитию и реализации услуг и главного инженера (в части технических вопросов);
  • показатели по направлению «развитие, мотивация» относятся к уровню ответственности руководителя аппарата и заместителя генерального директора по корпоративному управлению.

Кроме того, был также использован дополнительный набор показателей, определяющий эффективность управления: оценка эффективности работы непосредственным руководителем и непревышение лимита затрат по курируемым статьям.

Для мотивации выполнения показателей для каждого функционального направления компании в работе предложено использовать набор ключевых показателей эффективности (КПЭ) с системой весовых коэффициентов, а также нечисловые КПЭ.

Нечисловые КПЭ формируются по функциональным направлениям:

  1. Финансы:
  • график разработки и внедрения регламентов, стандартов;
  • график подготовки технических заданий для разработки и модернизации информационных систем средств сбора, обработки и консолидации информации.
  1. Производство:
  • график разработки и внедрения организационных и технических мероприятий по повышению надежности работы сети;
  • график этапов по закупкам (план, расторговки, тендеры, поставка).
  1. Корпоративное управление:
  • график корпоративных маркетинговых мероприятий (реклама, выставки, семинары и т.д.);
  • график внедрения решений по работе с клиентами.
  1. IT:
  • график разработки и внедрения информационных систем управления;
  • график ввода/замены/модернизации технических средств.
  1. Персонал:
  • график обучения и повышения квалификации;
  • потери в балансе рабочего времени за счет больничных.

Ключевые показатели эффективности генерального директора ОАО «МРСК Юга» и его заместителей представлены в табл. 3.

Существующие в настоящее время ключевые показатели эффективности задаются головным подразделением – ОАО «Холдинг МРСК» – и, с учетом отсутствия принципа системности, не имеют дальнейшего раскрытия по уровням управления.

Предложенные автором показатели эффективности взаимосвязаны по уровням управления от исполнительского до руководящего звена компании, что позволит менеджерам идентифицировать проблемы и своевременно принимать необходимые решения, таким образом, организовав в компании действенный контроль эффективности деятельности; объективно оценить работу персонала компании; увязать бизнес-процессы организации и мотивацию сотрудников; и в целом, повысить качество предоставляемых услуг.

Таблица 3

КПЭ генерального директора ОАО «МРСК Юга» и его заместителей
(разработано автором)

ФИНАНСЫ


  • отклонение от запланированной рентабельности, в т.ч.:
  • отклонение за счет нагрузочных потерь;
  • отклонение за счет изменения тарифа;
  • отклонение за счет изменения полезного отпуска;
  • отклонение за счет изменения выручки от ТП;
  • отклонение за счет изменения контролируемых затрат;
  • отклонение за счет изменения неконтролируемых затрат;
  • отклонение за счет ПДР из прибыли;
  • рентабельность собственного капитала (ROE);
  • прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений (EBITDA);
  • коэффициенты ликвидности;
  • динамика капитализации компании на фондовом рынке;
  • динамика капитализации компании по собственному расчетному индексу (оценка бизнеса, исключающая конъюнктурные факторы).

стоимость заемного капитала.

КЛИЕНТЫ


  • динамика охвата рынка;
  • динамика упущенных доходов по нарушениям электроснабжения потребителей;
  • динамика эффективности маркетинговых мероприятий (экспертная оценка имиджа компании/затраты на маркетинг).

ПРОЦЕССЫ

  • выполнение плана ДДС по инвестициям;
  • выполнение плана по вводу ОС;
  • выполнение плана по передаче электроэнергии;
  • отклонение затрат на потери от запланированных;
  • динамика среднего расчетного тарифа;
  • динамика присоединенной мощности;
  • выполнение ремонтной программы;
  • выполнение программы закупок;
  • выполнение программы внедрения КИСУ-закупки.

РАЗВИТИЕ, МОТИВАЦИЯ

  • текучесть персонала (уволенные по собственному желанию / среднесписочная численность);
  • уровень травматизма;

удельная численность персонала, имеющего высшее образование;

  • выполнение графика обучения.


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.