авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Механизм управления предпринимательскими инновациями в организациях сферы услуг

-- [ Страница 3 ] --

Рисунок 3 – Модель базовых инновационных стратегий горизонтального холдинга сферы услуг

Высокий потенциал холдинга позволяет ей при высоком спросе на данные услуги осуществлять тотальную диффузию, т.е. достаточно быстро (или одновременно) распространять новые услуги по всем организациям. В том случае, если потенциал рынка сбыта низкий, то холдинг с высоким потенциалом может реализовать стратегию ступенчатой диффузии, которая заключается в последовательном одновременном внедрении отдельных услуг сразу во всех организациях, что позволяет холдингу добиваться значительного эффекта и по мере готовности потребителя предлагать ему очередную новую услугу. Для холдинга с низким потенциалом, работающей на достаточно емком рынке, спрос на котором растет, рекомендуется стратегия волновой диффузии, предполагающей первоначально предложение новой услуги в организации, которая наиболее привлекательна с точки зрения новых потребителей и удержания постоянных клиентов, а затем постепенном распространении инновации по другим организациям. Как только «волна» инноваций накрывает все организации, приступают к оказанию новой услуги. Это позволяет холдингу избегать лишних затрат, поскольку волновая стратегия представляет собой своеобразное тестирование новшеств изначально на небольшой группе потребителей. Низкий внутренний потенциал и низкий потенциал рынка сбыта вынуждает холдинговую организацию отказаться от тотальной диффузии. В этом случае целесообразной является стратегия точечной диффузии (одна организация). По мере накопления опыта оказания новой услуги в организации, обладающим необходимыми компетенциями, он может быть передан и другим организациям, если позволяют ресурсы. Данная стратегия целесообразна для организаций, осуществляющих свою деятельность на небольших территориях, где факторы времени и расстояния не являются критичными для клиента, если он примет решение попробовать новую услугу. Предлагаемая модель базовых стратегий диффузии инноваций позволяет выбрать способы распространения инноваций по организациям холдинга, получить высокий эффект и избежать конкуренции внутри холдинга.

Планирование и организация диффузии инноваций в горизонтальном холдинге сферы услуг связаны с осуществлением процедуры, предложенной в диссертации. Процесс разработки и реализации стратегии диффузии инноваций на основе предпринимательского подхода в горизонтальном холдинге сферы услуг связан с реализацией ряда этапов, показанных на рисунке 4.

Согласно данной модели принятие решений о трансферте знаний и диффузии инноваций принимается на основе анализа влияния тенденций внешней среды на достижение стратегических целей и развития организационных компетенций для повышения конкурентоспособности оказываемых услуг. Выбор стратегии диффузии инноваций основывается на предварительной оценке потенциала холдинга по оказанию данной услуги и потенциала рынков сбыта. Выбранная стратегия должна быть подвергнута предварительной оценке эффективности реализации.

Рисунок 4 – Процесс разработки и реализации стратегии диффузии инноваций в горизонтальном холдинге сферы услуг

В цикле стратегического управления инновационной деятельностью от этапа целеполагания до этапов реализации планов и контроля применяются различные методы и техники: SWOT-анализ, модель «5 сил конкуренции», STEP-анализ, модели портфельного анализа, анализ стоимостной цепочки, GAP-анализ и др. В ходе диссертационного исследования было установлено, что традиционные методы анализа, основанные на количественной оценке факторов деловой среды, являются непригодными из-за невозможности сбора надежных данных вследствие быстрых изменений и непредсказуемости долгосрочных тенденций развития. Поэтому было предложено при разработке решений по диффузии инноваций в горизонтальном холдинге использовать инструменты ресурсного анализа, адаптированные к задачам управления знаниями и инновациями, а также инструменты сценарного анализа.

Тестирование бизнес-идей с помощью техник сценарного планирования позволяет выявить возможные исходы их реализации при различных вариантах развития рынка и отрасли и, таким образом, выбрать наиболее жизнеспособные их них. Разработка инновационной стратегии на основе сценариев объединяет результаты анализа внешней и внутренней среды и выявляет возможности организации по созданию наивысшей потребительской ценности. Последующий этап, связанный со стратегическим выбором, представляет собой анализ альтернативных стратегий и предпочтение того варианта, который соответствует текущему состоянию внешней среды.

Благодаря сценарному планированию еще на этапе разработки стратегии появляется возможность оценивать исходы реализации стратегии и провести упреждающий контроль. Кроме того, сценарии позволяют проанализировать чувствительность и оценить риски инновационного проекта или инновационного портфеля предприятия. Применение сценарного планирования может применяться и для обучения сотрудников, распространения знаний в организации о ее целях и стратегиях и привлечение персонала к процессу стратегического управления инновациями. Таким образом, сценарное планирование может быть гармонично встроено в процесс стратегического управления инновационной деятельностью.

Традиционная и сценарная парадигмы стратегического планирования не являются антагонистическими. В традиционных отраслях с невысоким уровнем неопределенности при относительно не больших сроках планирования (до 3-х) лет вполне могут использоваться традиционные методы разработки стратегии: В ряде случаев целесообразно адаптировать методы анализа к его задачам. В работе предложена модифицированная схема ресурсного анализа VRIO Дж. Барни, представленная в таблице 1. Данная аналитическая схема позволяет путем серии последовательных вопросов выявить компетенции холдинга, которые могут быть усилены посредством диффузии инноваций.

Эффективность реализации стратегии диффузии инноваций во многом зависит от организации процесса ее внедрения. В работе были сформулированы основные принципы, на которых должен базироваться процесс диффузии инноваций в организациях горизонтального холдинга сферы услуг на основе сценарного подхода.

Таблица 1 – Модифицированная схема анализа (VRIO)

Является ли компетенция предприятия горизонтального холдинга…

Стратегические последствия

Ценной?

Взаимодополняемой?

Труднокопируемой?

Динамической?

Для диффузии инноваций

Для экономических результатов

Нет

-

-

-

Невозможна

Низкие результаты

Да

Нет

-

-

Ограниченные возможности

Среднеотраслевые

Да

Да

Нет

-

Усиливает конкурентное преимущество

Выше среднеотраслевых

Да

Да

Да

Да

Обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество

Выше среднеотраслевых

Принцип целостности позволяет собрать все результаты стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды каждой организации холдинга, которые имеются на момент начала разработки сценариев. Полный перечень конкретных формулировок всех направлений и решений должен учитывать и специфику бизнеса, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов данной холдинговой организации.

Принцип фиксации позволяет устанавливать и анализировать ключевые факторы внешней среды, которые в свою очередь определяют успех или неудачу в каждой из организаций холдинга.

Принцип определенности означает, что должны быть выявлены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию холдинга. Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие – неопределенными (например, результаты выборов главы государства).

Принцип индивидуальности означает, что в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы, задающие логику внедрения инновационных услуг в холдинге, надо вернуться к начальным ключевым факторам и исследованию их воздействия на отдельную организацию.

Принцип сочетания специализации и универсальности предусматривает необходимость индивидуального подхода к диффузии инноваций с одной стороны, а с другой – является составляющей деятельности организации и строится на общих принципах ее функционирования;

Вместе с тем имеются и ограничения применения сценарного планирования в стратегическом управлении инновациями. Они связаны с его недостаточной эффективностью при работе с масштабными инновационными проектами; сложностью обучения, поскольку большая часть интуитивных и невыражаемых вербально знаний внедрена в опыт участников проекта на подсознательном уровне, а также высокой потребностью в высококвалифицированных экспертах. Выбор стратегии диффузии инноваций осуществляет руководство холдинга на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние внешней среды, портфеля оказываемых услуг, а также характера и сущности реализуемых стратегий. В целом диффузия инноваций позволяет организациям сферы услуг повысить прибыльность процесса оказания услуг, укрепить деловой имидж, стабилизировать свое положение на рынке в целом.

В третьей главе «Инструменты практической реализации механизма управления предпринимательскими инновациями в холдинговых организациях сферы услуг» разработана методика планирования диффузии предпринимательских инноваций на основе инструментов сценарного анализа; предложена организационная модель диффузии предпринимательских инноваций в горизонтальном холдинге сферы услуг; представлены результаты практической реализации механизма и инструментов управления предпринимательскими инновациями в группе компаний «ЛеКа» (г. Смоленск).

Целью разработанной методики планирования диффузии предпринимательских инноваций является обеспечение эффективного распространения инноваций и знаний в организациях горизонтального холдинга сферы услуг. Эффективное планирование диффузии предпринимательских инноваций должно основываться на общих принципах планирования: единства, участия, непрерывности, гибкости и точности.

В ходе планирования процесса диффузии предпринимательских инноваций в холдинге должны быть решены следующие задачи:

– определение стратегических целей;

– анализ способностей организаций холдинга и возможностей деловой среды по трансферту знаний и диффузии инноваций;

– выбор стратегии диффузии инноваций;

– разработка программы диффузии инноваций;

– оценка эффективности стратегии, программы и проекта диффузии инноваций в организациях холдинга.

Схема процесса планирования диффузии предпринимательских инноваций в организациях холдинга представлен на рисунке 5. Процесс включает в себя следующие основные этапы.

1 этап. Идентификация миссии и стратегических целей холдинговой организации сферы услуг.

2 этап. Определение компетенций и ресурсных возможностей холдинга по диффузии инноваций. В ходе анализа компетенций предлагается использовать модифицированную схему анализа VRIO.

Рисунок 5 – Схема процесса планирования диффузии инноваций

в горизонтальном холдинге сферы услуг

3 этап. Анализ влияния тенденций внешней среды на компетенции организации проводится с целью выявления наиболее значимых факторов и обоснования решения о трансферте знаний в рамках сетей делового сотрудничества и диффузии инноваций в организациях холдинга.

В ходе анализа влияния тенденций внешней среды на компетенции холдинга целесообразно использовать модель первичной приоритетности тенденций, которая наряду с контент-анализом средств массовой информации, методом Делфи, фокус-группами и другими методами экспертной оценки позволяет выявлять и проверять существование тенденций. При планировании диффузии инноваций это позволяет снизить риски низкой эффективности инновационного процесса на различных бизнес-площадках. Применение данного инструмента помогает выбрать наилучший вариант сценария, при котором будет оптимальным соотношение времени и затрат при рассмотрении вопросов, связанных с диффузией инноваций.

4 этап. Принятие решений о трансферте знаний и диффузии инноваций. При разработке данного решения целесообразно использовать интеллектуальные карты (mind-maps), представляющие собой инструмент визуализации мышления с помощью схем. В планировании инновационного процесса их можно применять для анализа и упорядочивания информации о состоянии бизнес-площадок холдинга, получения обобщенной картины обо всех плюсах и минусах диффузии инновации по организациям и принятии окончательного решения о распространении инноваций.

5 этап. Анализ динамических взаимосвязей холдинга в процессе диффузии инноваций проводится с целью выявления ключевых факторов процесса распространения инноваций. В ходе анализа может быть использован такой инструмент сценарного планирования, как диаграмма цикличной причинности, описывающий процесс диффузии инноваций в холдинге с помощью набора петель с обратной связью.

На 6 этапе осуществляется выбор стратегии диффузии инноваций с помощью предложенной модели базовых стратегий.

Заключительным 7 этапом выбора стратегии является ее оценка. Для оценки результативности и эффективности диффузии инноваций в холдинговой организации сферы услуг наряду с традиционными показателями эффективности инвестиционных проектов предлагается использовать индекс реализации динамических способностей, позволяющий оценить степень реализации динамических способностей организаций холдинга при реализации стратегии диффузии инноваций. На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

Организационная структура управления является важным инструментом реализации стратегии. При реализации стратегии точечной диффузии ответственность за внедрение новой услуги лежит на руководстве соответствующего предприятия холдинга. Ступенчатая диффузия предполагает делегирование полномочий по внедрению новой услуги директорам предприятий, которые сотрудничают с ключевыми ресурсными единицами (например, учебным центром). При реализации тотальной диффузии целесообразно централизованная координация деятельности предприятий холдинга по внедрению новой услуги и обмену опытом между его сотрудниками со стороны корпоративного центра. Реализация стратегии волновой диффузии требует скоординированного действия директоров предприятий по использованию опыта предприятия-пионера. Подобную координацию может обеспечить корпоративный центр или руководство предприятия, первоначально освоившего новую услугу.

Разработанные в ходе диссертационного исследования механизм и инструменты управления предпринимательскими инновациями были реализованы в группе компаний «ЛеКа», занимающихся салонным бизнесом в г. Смоленске. Основными видами деятельности холдинга являются оказание услуг населению, оптовая и розничная торговля продукцией, оказание образовательных услуг. В настоящее время в состав холдинга входят: шесть салонов красоты под фирменным названием «Студия красоты Леонида Казакова»; магазин розничных и оптовых продаж профессиональной косметики; учебный центр, занимающийся подготовкой специалистов в области салонного бизнеса по таким направлениям, как парикмахерское искусство, косметология, педикюр.



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.