авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

Повышение эффективности управления текстильным предприятием на основе системы сбалансированных показателей

-- [ Страница 2 ] --

Характеристика возможностей системы сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей

ПОЗВОЛЯЕТ:

НЕ ПОЗВОЛЯЕТ:

  • Устранить разрыв между разработкой стратеги и ее реализацией.

Благодаря ССП стратегия предприятия воплощается в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей;

  • Создать стратегию.

Данный инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не создать новую. Как и всякий инструмент, система сбалансированных показателей помогает внести упорядоченность в операционные процессы, установить взаимосвязи, осуществлять контроль и корректировку результатов.

  • Оперативно реагировать на изменения окружающей среды.

Все изменения окружающей среды могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом может быть использован какой-либо количественный измеритель, например, в рамках инновационного направления;

  • Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля.

Система взаимосвязанных показателей не заменяет собой существующие инструменты контроля. Она является дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, использоваться на предприятии в полном объеме;

  • Оценить успешность проекта на стадии его возникновения.

После установления взаимосвязи между различными параметрами развития, можно ответить на вопрос, есть ли смысл в реализации данного проекта, и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей;

  • Сохранять систему неизменной.

Со временем всякая стратегия должна пересматриваться. Стратегия предприятия должна регулярно корректироваться, одновременно с ней будет изменяться и ССП, которая является не чем иным, как описанием стратегии на языке количественных показателей;

  • Оценить стратегию.

Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы сбалансированных показателей, имеется возможность скорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние

  • Внедрить идеологию на предприятии с неадекватной корпоративной культурой.

ССП не может работать должным образом в неадекватных условиях. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать. Также не будет работать и система поощрения, созданная на основе количественных показателей.

Мы считаем, что выявленные в результате анализа недостатки системы сбалансированных показателей, наиболее оптимально корректируются использованием метода сценарного планирования.

Сценарное планирование позволяет предприятию:

  • прогнозировать пути развития на заданный период при изменении внутренних процессов предприятия и внешних условий развития экономики;
  • выявить и мобилизовать внутренние резервы;
  • выбрать оптимальную стратегию поведения для дальнейшего успешного развития;
  • производить оперативную корректировку работы для достижения поставленных стратегических целей.

Достижение стратегических целей, поставленных предприятием, затрагивает все аспекты текущей деятельности экономического субъекта и базируется на оперативных (текущих) целях.

Оперативные цели предприятия сведены в стратегическую карту. Стратегическая карта является графическим представлением причинно-следственной цепочки действий, предусмотренных оперативными планами, и позволяет решать такие классические вопросы менеджмента, как комплиментарность целей, нейтральность и устранение конфликтов между поставленными целями.

Стратегическая карта - это наглядное изображение стратегии, раскрывающее интегрированные и комбинированные цели четырех составляющих единой концепции. Стратегическая карта раскрывает связи между стратегическими целями в системе сбалансированных показателей.

Стратегические цели нами разбиты на функциональные цели, которые в свою очередь группируются по сферам и уровням управления. Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:

  1. Необходимость и достаточность: цели формулируются для всех направлений деятельности компании;
  2. Привязка ко времени: устанавливаются сроки достижения цели (например, снижение управленческих расходов на 5% в течение года);
  3. Согласованность по времени: определяется четкая очередность достижения целей;
  4. Согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом;
  5. Измеримость: все функциональные цели имеют количественную определенность и выражены показателями;

Для выполнения указанных условий, а так же учитывая специфику отрасли, нами введена система оценочных индикаторов: ключевые факторы успеха (КФУ) и ключевые показатели эффективности (KPI).

Стратегическая карта для ОАО «ПНК им. С.М. Кирова» разработана в следующем виде и представлена в таблице 2.

Таблица 2

Стратегическая карта ОАО «ПНК им. С.М. Кирова»

а) Основные функциональные цели

Финансы

Внутренние бизнес процессы

Увеличение рентабельности продаж

Повышение качества продукции

Работа с клиентами

Управление персоналом

Повышение лояльности клиентов

Повышение производительности труда персонала

б) КФУ

Финансы

Внутренние бизнес процессы

Высокая доходность

Уровень материальных запасов

Низкие затраты

Качество производственных линий

Высокая оборачиваемость

Работа с клиентами

Управление персоналом

Продажи в расчете на одного клиента

Квалификация персонала

Количество постоянных клиентов

Система мотивации

в) KPI

Финансы

Внутренние бизнес процессы

Валовая прибыль

Процент брака

Рентабельность продаж

Процент выполнения плана

Рентабельность собственного капитала

Объем материальных запасов

Оборачиваемость дебиторской задолженности

Отношение количества проданных товаров к объему произведенных

Оборачиваемость

Степень износа производственного оборудования

Денежный поток

Коэффициент ликвидности

Уровень административных и управленческих расходов

Работа с клиентами

Управление персоналом

Продажи в расчете на одного клиента

Производительность труда

Количество сделок

Выручка в расчете на один руб. фонда оплаты труда

Уровень удержания клиентов

(постоянные клиенты / клиенты)

Количество клиентов в расчете на одну единицу фонда оплаты труда

Уровень возврата товара

(количество возвратов / количество сделок)

Текучесть кадров

Затраты на рекламу

Затраты на обучение в расчете на одного сотрудника



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.