авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

Разработка механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательстве

-- [ Страница 2 ] --

Прежде всего, необходимо выделить уровень базовых предположений, то есть той совокупности корпоративных норм и корпоративных ценностей, которыми руководствуются члены организации в своих действиях и поведении. Они, как правило, касаются общих моментов взаимодействия этой организации с окружающей средой и тех составляющих этого взаимодействия, которые неотделимы от этой организации и оказывают на ее развитие разноплановое воздействие. При этом хотелось бы отметить, что эти базовые предположения различных групп сотрудников в организации (как формальных, так и неформальных) могут значительно различаться между собой.

На следующем, более высоком уровне корпоративной культуры организации, на первый план уже выходят те ценности, которых собирается придерживаться организация и которые дают понять сотрудникам, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. Принятые в организации ценностные ориентиры не только помогают сотрудникам разобраться, как они должны действовать в конкретной ситуации, но и позволяют соотнести им свои действия со сложившимися в организации регламентами и процедурами.

На третьем уровне, по мере интеграции работника в корпоративную культуру организации, большое влияние на повышение эффективности деятельности начинает приобретать возможность визуализация атрибутивности. Это когда общие видимые атрибуты организации, которые служат для передачи и поддержания ценностных ориентиров организации сотрудникам, к которым можно отнести символику, дресс-код, некоторые традиции и обычаи компании становятся существенным действующим мотивирующим фактором. Когда чувство корпоративной сопричастности становится не менее мотивирующим, чем материальные стимулы.

На самом высоком уровне интеграции и вовлеченности каждого отдельного сотрудника в деятельность организации, неотъемлемой частью ее корпоративной культуры становится уникальная общая психология, которая придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры. Во многих случаях данный уровень внутрикорпоративных деловых коммуникаций позволяет даже говорить о приоритетности морально-идеального фактора, тем более если он не входит в противоречие с материальным.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что корпоративная культура представляет собой, в отличие от традиционных точек зрения, не только особую сферу организационной реальности, состоящую из совокупности корпоративных ценностей и поведенческих норм сотрудников, взаимосвязанных с конечными целями развития организации, но и систему адаптационных и интеграционных процессов, которые определяют решения, поступки и всю деятельность персонала организации, в сочетании с существующими элементами системы деловых корпоративных коммуникаций.

Визуально корпоративную культуру можно представить в виде нескольких уровней, которые охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, представляющие собой сущность культуры.

 – Уровни корпоративной культуры Корпоративная культура может иметь-0

Рис. 1. Уровни корпоративной культуры

Корпоративная культура может иметь свои специфические особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. На основании этого появляется необходимость, выделить ряд критериев, влияющих на формирование корпоративной культуры, всесторонне охватывающей все сферы деятельности организации.

При определении критериев формирования корпоративной культуры организации мы руководствуемся следующими принципами:

  • эти критерии должны охватывать все уровни корпоративной культуры организации, начиная от базовых представлений сотрудников и заканчивая наличием возможности визуализации видимых атрибутов;
  • критерии должны учитывать характер деятельности организации, ее организационную форму, а также те цели и задачи, которая она ставит перед собой;
  • корпоративная культура любой организации не является замкнутой системой, а следовательно, критерии, влияющие на формирование корпоративной культуры, должны учитывать влияние на нее любых воздействий как внешней микро-, так и макросреды.

Таблица 1

Совокупность критериев формируемой корпоративной культуры

Критерий

Составляющие факторы

1

Критерий

мотивированности персонала

а) стимулирование, степень зависимости вознаграждения от результатов труда, справедливость размеров заработной платы по сравнению с зарплатами коллег и рыночными условиями;

б) благоприятный корпоративный климат;

в) уровень управления конфликтами в компании, частота возникновения и характер их разрешения;

г) ограничение функций работника в рамках его профессиональных навыков и компетенции и его индивидуальная автономность;

д) возможность развития сотрудника: карьерный рост; обучение; новые проекты, предоставление людям определенной самостоятельности, поощряющей их предприимчивость;

е) управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным

2

Критерий ценностного целеполагания организации

а) миссия организации;

б) характер долгосрочных и краткосрочных целей; организации;

в) способы достижения целей организации;

г) стремления, замыслы, перспективы компании;

д) отношение к инновациям

3

Критерий видимой атрибутивности

а) традиции компании, ее история и легенды;

б) обряды и ритуалы;

в) идентифицированность персонала с организацией в целом

4

Критерий наличия

конкретной формы организации бизнес-процессов

а) характер управленческих отношений;

б) структура компании;

в) уровень защиты прав участников;

г)стиль руководства

5

Критерий характера деятельности организации/ тип организационной структуры

а) тип производства;

б) объем выпускаемой продукции/работ/услуг;

в) характер рабочих операций;

г) уровень технологий в работе.

6

Критерий учета внешнего воздействия на организацию и сотрудников

а) политические факторы;

б) экономические факторы;

в) социальные факторы;

г) юридические факторы;

д) конкурентные факторы;

е) отношения с партнерами

Данные критерии позволяют при выработке механизмов формирования корпоративной культуры, учесть индивидуальные особенности всех функциональных сфер деятельности организации.

В рамках второго научного результата на основе предложенных критериев, показателей и принципов корпоративной культуры, разработаны механизмы формирования корпоративной культуры.

До настоящего времени все еще не разработана методика оценки эффективности корпоративной культуры. На наш взгляд, это объясняется её междисциплинарностью и уникальной интерактивной сущностью. Одной оценки экономических результатов, что вполне очевидно, совершенно недостаточно, так как благополучные финансовые показатели могут объясняться общим экономическим ростом, покровительством власти или удачной рыночной конъюнктурой, а вовсе не отлаженной работой сотрудников организации, и нынешний экономический кризис, лучшее тому подтверждение.

Измерение социально-психологических качественных параметров, таких как: мотивация персонала, форма организации бизнеса и характер отношений с внешним окружением, с помощью формул невозможно. Поэтому, на наш взгляд, будет оправданно использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу корпоративной культуры. С нашей точки зрения, для этого можно использовать следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

  1. Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры).
  2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Для достижения своих целей компания должна стараться интегрировать усилия всех своих сотрудников. Если организация последовательна и хорошо интегрирована, ее эффективность повышается. Такой вид интеграции является эффективным источником стабильности и внутренней согласованности в компании. Механизм повышения уровня интегрируемости организации представляет собой систему действий, направленную на:

1) принятие сотрудниками ключевых ценностей организации (сотрудники организации должны разделять ценности бизнеса, что создает ощущение сопричастности и четкие ожидания);

2) умения достигать согласия в ходе конфликтов;

3) координации и интеграции, которые проявляются в способности подразделений и единиц компании работать совместно для достижения общих целей.

Для измерения такого параметра как интегрируемость, на наш взгляд будет оправдано использование коэффициента «Уровень стабильности кадров» (Пет), который характеризует долю сменяемости (Кс) в общем количестве кадров (Ко)

Вовлеченность — состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей. Для оценки механизма повышения уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации можно использовать два показателя:

Уровень развития персонала организации, который определяется:

, где:

Qtr- количество обучающих программ, тренингов;

Qs- количество специалистов.

Индикатор рентабельности затрат на развитие сотрудников, показывающий, какую прибыль получит организация после проведения тех или иных мероприятий по финансированию различных программ по развитию сотрудников организации.

, где:

Р- прибыль;

Сteac - затраты.

Механизм повышения уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации включает в себя:

1) действия по делегированию полномочий таким образом, чтобы сотрудники обладали властью, возможностью проявления инициативы и способностью управлять своей работой (это создает чувство собственности и ответственности по отношению к организации);

2) действия по ориентации сотрудников на работу в команде (организация полагается на командные усилия при выполнении работы, при этом сотрудники работают совместно для достижения нужных результатов, ощущая взаимную ответственность);

3) развитие способностей сотрудников (организация непрерывно инвестирует средства в развитие навыков своего персонала для сохранения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей бизнеса).

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания компании на рынке: во-первых, стабильность деятельности компании в современных динамически изменяющихся условиях, и, во-вторых, оперативность, способность к быстрой и гибкой реакции на произошедшие изменения. Залогом стабильной работы компании, по нашему мнению, является четко выстроенная система коммуникационных и информационных процессов в компании, когда есть обратная связь и постоянный обмен информацией между сотрудниками. Механизм повышения уровня адаптации организации к изменениям внешней среды включает в себя:

1) сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде организации, с ориентацией на клиента (анкетирование и интервьюирование клиентов, заказов у консалтинговых фирм исследования рынка, организации обратной связи и т.п.);

2) проведение своевременных необходимых изменений (информирование сотрудников, их обучение, повышение квалификации, проведение тренингов, изменение мотивационных стимулов);

3)осуществление постоянного контроля и необходимой корректировки проведенных изменений (анкетирование; организация «поддержки» результатов обучения у тренинговых компаний, изменение состава персонала).

В качестве оценки механизма повышения уровня адаптации организации к изменениям внешней среды организации мы предлагаем использовать показатель – «индекс динамики адаптации», который отражает, насколько быстро происходит адаптация компании к внешней среде:

, где:

Tt - время адаптации новых сотрудников в базовом периоде;

Tt-1 - время адаптации новых сотрудников в предварительном периоде.

 – Модель формирования эффективной корпоративной культуры Учитывая-6

Рис. 2. Модель формирования эффективной корпоративной культуры

Учитывая указанные нами выше обстоятельства, а также концепции формирования экономических моделей бизнес-процессов, нами предложена модель формирования эффективной корпоративной культуры, которая может быть представлена следующей схемой (см. рис. 2), и которая отражает на основании каких критериев и принципов возникают и взаимодействуют механизмы повышения эффективности формирования корпоративной культуры.

В рамках третьего научного результата нами предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации.

Большинство попыток изменить корпоративную культуру заканчивается неудачей. Однако, это не означает, что ее не нужно изменять, и руководители организаций, сталкиваясь с проблемами в корпоративной культуре сотрудников, вновь и вновь идут на изменения, и это оправданно, потому что нельзя позволять организации работать неэффективно, даже если она получает прибыль и рыночная конъюнктура благоприятна.

На наш взгляд, даже если реальные условия проведения изменений корпоративной культуры вполне благоприятны, руководству организации, очевидно, надо учитывать, что в любом случае будет сопротивление новациям, поэтому не стоит ожидать быстрой адаптации новых культурных ценностей в организации, и нужно быть готовым к длительной работе.

Исходя из выше сказанного, нами предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации, представляющую собой следующую последовательность действий (см. рис. 3).

 Модель внесения изменений в корпоративную культуру организации -7

Рис. 3 Модель внесения изменений в корпоративную культуру организации

Необходимость в осуществлении изменений в корпоративной культуре организации зависит, прежде всего, от предполагаемого результата и риска, с которым это связано. Политика и действия руководства должны быть направлены, в первую очередь, на сохранение компании и оптимизацию ее работы после проведения изменений.

В рамках четвертого научного результата нами обоснованы методические подходы к совершенствованию системы внутрикорпоративных коммуникаций, заключающиеся в возможности формализации:



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.