авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Формирование эффективных организационных структур управления на предприятиях малого бизнеса

-- [ Страница 3 ] --

*Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на 2007 год. Приложение к проекту федерального закона «О Федеральном бюджете на 2006 год», и к проекту федерального закона «О Федеральном бюджете на 2007 год». Российская газета, 2006, 2007гг.

Очевидно, что темп роста общего числа малых предприятий к 2009 году по сравнению с 2002 годом возрастет по обоим вариантам. Аналогичные изменения предполагаются и в структуре малых предприятий по отраслям. Однако не следует рассчитывать на автоматизм соответствующих изменений. Необходима система мер государственного регулирования развития малого бизнеса. В связи с этим планируется государственная поддержка малого бизнеса. В результате ожидается наиболее интенсивное развитие малых предприятий в сельском хозяйстве и на транспорте. Предполагается прирост среднесписочной численности работников таких предприятий на 20,6%. В промышленности увеличение малых предприятий не столь значительное и к 2009 году их прирост составит 11,8%.

При этом учитывается их способность быстро воспринимать идеи и представления потребителей, воплощать их в продукты и услуги, самостоятельность в выборе стратегии развития и ее реализации, упрощенная организационная структура и обслуживание относительно небольшим числом работников, высокий уровень специальной подготовки, прагматизм в принятии решений, деловая активность руководителей малых предприятий. Все это в сочетании с готовностью к инновациям остается значимым фактором формирования конкурентных преимуществ малых предприятий.

Государственная поддержка малого бизнеса согласно Федеральному закону о государственной поддержке малого предпринимательства в России (в ред. от 22.08.2004г. № 122-ФЗ), должна осуществляться по следующим направлениям:

  • формирование инфраструктуры поддержки и развития малого предпринимательства;
  • создание льготных условий использования государственных финансовых, материально-технических и информационных ресурсов, а также научно-технических разработок и технологий;
  • установление упрощенного порядка регистрации субъектов малого предпринимательства, лицензирования их деятельности, сертификации их продукции, представления государственной статистической и бухгалтерской отчетности;
  • поддержка внешнеэкономической деятельности субъектов малого предпринимательства, включая содействие развитию их торговых, научно-технических, производственных, информационных связей с зарубежными государствами;
  • организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации для малых предприятий.

Эффективность деятельности малых предприятий определяется не только качеством их государственной поддержки. Она в решающей степени зависит от системы мотивации и квалификации их работников, включая руководителей, от своевременности совершенствования организационной структуры управления ими.

Организационный механизм управления компанией имеет ряд элементов, которые должны представлять органически целостную систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимосвязано и взаимообусловлено, а общий эффект всегда выступает как форма проявления этого единства.

В процессе исследования установлено, что для системы управления характерен ряд взаимно обусловленных черт: статичность, динамизм системы, функционирование в соответствии с целевыми установками, определенная «связанность» развития системы как формальными элементами, присущих системе управления, так и неформальными элементами (например, проблема психологического климата, от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях).

Указанные сущностные черты могут быть органически соединены в системе управления только при комплексном подходе к организационному обеспечению системы управления. Если этого нет, система функционирует в режиме сдерживания ее развития тем или иным фактором.

Организационная основа системы управления – это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Естественно, что спроектировать достаточно эффективную структуру управления можно при правильном определении соотношения ее организационных элементов.

Изучение различных организационных структур управления дает основания утверждать, что к структуре управления может быть предъявлено множество различных требований. Исследование дает основания констатировать два направления специализации элементов организационной структуры управления:

  • в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, НТП и т.п.;
  • исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Планирование и управление экономической деятельностью предприятия взаимосвязаны общими функциями (выбор целей, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д.). Следовательно, руководство каждого предприятия избирательно определяет структуру своих планово-экономических органов, считаясь с принципом адекватности потребностям развития производства.

По данным социологических исследований, трудности предприятий предопределены низким качеством менеджмента, неумением многих менеджеров максимально эффективно использовать потенциал коллектива, возможности внешних обстоятельств.

Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям. В условиях конкуренции способность проводить нововведения в организациях выступает первым признаком и критерием профессионализма их руководителей.

На основе проведенного исследования автором сделан вывод, что адаптированность руководителей к изменениям возможна при обеспечении адекватности организационной структуры управления объекту управления.

Анализ достоинств и недостатков существующих организационных структур управления показал, что не случайно они редко применяются в «чистом виде». Наблюдается, как правило, «совмещение» черт тех и других.

Исследование ОСУ показало, что для небольших предприятий характерна линейная структура управления. Она существует в фирмах, которые имеют одного руководителя и единую группу работников, где руководитель обычно является и собственником, который принимает стратегические и оперативные решения. Для ЛСУ характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, прямое воздействие на объект управления.

Мотив деятельности таких организаций обычно сводится к выживанию. Одно неудачное решение можно серьезно угрожать этому выживанию. Поэтому здесь приемлема структура, которая доводит до максимума контроль собственника, что позволяет быстро реагировать на различные ситуации в производстве или на рынке, и отражает способность фирмы привести в соответствие производство и потребности без особых трудностей в координации.

На основе обобщения опыта становления организационных структур управления в диссертации сделаны следующие выводы:

1. Линейная структура управления характерна для малых предприятий на этапе их создания и начального этапа работы. Как правило, в чистом виде она встречается редко и имеет разновидности (линейно-функциональная, линейно-штабная). Она эффективна, когда круг решаемых проблем невелик. Данная структура содействует получению непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений, обеспечивает полную ответственность каждого руководителя за результаты работы и единство руководства сверху донизу.

2. Структура управления предприятия должна перестраиваться с учетом его развития и оставаться линейной, либо меняться и становиться функциональной, дивизиональной, матричной и т.д.

3. В рыночных условиях хозяйствования руководители предприятий должны определять пути повышения эффективности основных направлений деятельности. Одним из основных факторов при этом является организационная структура управления. Она постоянно должна анализироваться на предмет соответствия задачам изменения облика предприятия, включая изменение численности работающих, направления деятельности, ситуации на рынке и т.п.

4. В организации должен быть человек, принимающий на себя руководство в кризисной ситуации, при этом объем власти должен быть соразмерен с объемом ответственности.

5. Количество уровней управления должно быть минимальным, т.е. организация должна быть как можно более «плоской», так как каждое дополнительное звено снижает ценность сообщения, удваивает помехи, и в итоге уменьшает эффективность деятельности всей компании.

В процессе исследования автором был проведен эмпирический анализ работы малых предприятий по производству агрегатов и запасных частей к автомобилям, где особенно важную роль играет правильное построение организационной структуры управления предприятием. На таких предприятиях, как правило, действует линейная структура управления или ее разновидности (линейно-функциональная, кольцевая, «колесо»).

Установлено, что предприятия, где неверно сформирована структура управления, как правило, существуют непродолжительное время и вынуждены впоследствии закрываться. Сказывается также присутствие в структуре лишних или ненужных звеньев, а также их отсутствие.

При исследовании этой проблематики на двух предприятиях установлено, что существенные недостатки в организационной структуре значительно повлияли на эффективность их деятельности. Было, в частности, установлено, что на одном из таких предприятий излишним звеном управления оказался исполнительный директор. Предприятие несло убытки, так как заработная плата исполнительного директора была весомой и отражалась на финансовых результатах работы предприятия. После его сокращения, предприятие стало нормально функционировать и приносить прибыль. В другом случае неадекватным было число звеньев в структуре управления (предприятие ООО «В»). В начальный период его деятельности число звеньев было равно 4, а после перестройки оргструктуры сократилось до трех. Оптимальным числом звеньев в линейной структуре управления является 3.

Отсюда, Кзв.1 = 4/3 = 1,333; Кзв.2 = 3/3 = 1,0.

 Структура управления предприятием ООО «В» Установлено, что в-0

Рис. 1. Структура управления предприятием ООО «В»

Установлено, что в случаях, когда, количество звеньев превышает оптимальное число, на предприятии обостряется проблема управления, оно оказывается в сложной ситуации.

С учетом проведенных исследований и результатов анализа причин неэффективной деятельности предприятия была проведена перестройка организационной структуры управления (ОСУ). Новая структура управления позволила работать более продуктивно и эффективно.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Комплексный анализ оценки эффективности ОСУ должен учитывать взаимосвязи ряда коэффициентов, характеризующих определенные процессы. В частности, существенное значение имеет коэффициент территориальной концентрации, который был определен на основании статистических данных, и показал, что в г. Москве на 1 км приходится 2,31 предприятий подобного типа, среди них малые предприятия составляют - 1,22 на 1 км.

Обобщающим коэффициентом эффективности ОСУ является интегрированный показатель эффективности управления (Кэ.ф.у), который был определен на исследуемых предприятиях до и после перестройки организационной структуры управления. Расчет осуществлялся по формуле:

Кэ.ф.у = 1 – [(Зу.р/Lч.п) / (Фв/Фо)],

1. Расчет показателя для предприятия ООО «В».

Кэ.ф.у = 1 – [(432000/0,2) / (482667/0,134)] = 1- (2160000/3601992,5) = 1- 0,5996 = 0,4004 или 40,04%.

2. Расчет показателя для предприятия ООО «А».

Кэ.ф.у = 1 – [(528000/0,25) / (658333/0,155)] = 1- (2112000/4247309,6) =

= 1 - 0,4973 = 0,5027 или 50,27%.

С учетом изложенного выше в диссертации сделаны следующие выводы.

1. На предприятии ООО «В» после перестройки организационной структуры управления и более рационального использования имеющихся основных и оборотных средств, произошло увеличение интегрированного показателя эффективности управления с 36,87% до 40,04%.

2. Предприятие ООО «А» в отличие от ООО «В» с самого начала функционировало более эффективно. Это объясняется тем, что там еще при создании была проанализирована ситуация на рынке, учтены ошибки других организаций при построении организационной структуры управления и более рационального использования имеющих средств, поэтому интегрированный показатель эффективности управления составил 50,27%, т. е. превысил показатель ООО «В» на 10,23%.

Параметры эффективности оргструктур, рассчитанные с помощью предложенных в работе коэффициентов или другими методами, могут быть сведены в специальную аналитическую таблицу.

Итак, оценить эффективность структур управления можно с помощью методов, представленных ниже, позволяющих:

1. Выявить основные тенденции совершенствования организационных структур, к которым можно отнести следующие: переход от формальных к неформальным органическим системам управления; развитие экономической самостоятельности и ответственности предприятия; сильная кадровая политика; ориентация на человека; формирование высокоэффективных внутрифирменных связей и др.

2. Осуществить проектирование структур управления. Причем сравнительный анализ представленной выше информации показал, что проектирование можно проводить следующим образом.

При проектировании необходимо исходить из того, что уже имеется определенная структура и для повышения эффективности ее использования, необходимо провести анализ ее возможностей и применимости к определенным условиям. На основе анализа решить, что будет более рациональным: усовершенствование имеющейся ОСУ, либо проектирование новой;

  1. Провести оценку эффективности ОСУ. Для этого использовать ряд коэффициентов, с помощью которых можно более точно определить эффективность ОСУ:
    • коэффициент звенности или другие коэффициенты, с помощью которых можно определить в ОСУ количество лишних или недостающих звеньев;
    • коэффициент территориальной концентрации или другие подобные коэффициенты, которые дают возможность оценить концентрацию предприятий на рассматриваемой территории, например, в области, городе, районе и т.д.

В свою очередь, можно использовать ряд коэффициентов, характеризующих состояние и эффективность ОСУ (коэффициент эффективности организационной структуры управления, коэффициент эффективности управления или комплексный показатель, оценивающий эффективность ОСУ). Расчет и анализ изменения коэффициентов в динамике позволяет выявить недостатки рассматриваемой структуры управления, подтвердить теоретические выводы и определить эффективность ОСУ.

Автором установлено, что важным моментом в проведении преобразований по поддержанию на должном уровне и фактором повышения конкурентоспособности предприятия является выбор момента их осуществления. Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству. По данным исследователей, средний срок жизни предприятий составляет примерно 20 лет. Некоторые специалисты считают, что «естественный» срок жизни предприятия составляет примерно 200 лет. Это предел, к которому следует стремиться.

Анализ данной проблемы позволил сделать вывод, что без реформирования управления невозможно вывести предприятие на траекторию устойчивого экономического роста.



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.