авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

Методология интегрированного прогнозирования, планирования и контроля в системе корпоративного управления предприятиями инвестиционно-строительного комплекса

-- [ Страница 4 ] --
  1. группа — ситуация с допустимым напряжением программы (при ее росте до 20%), где 5% составлял нормальный при­рост, обеспечиваемый ростом производи­тельности труда, а оставшаяся часть при­роста — сокращением скрытого недоис­пользования производственных мощностей в базисном периоде.
  2. группа — ситуация со значительным напряжением программы (от 20 до 30%), что требовало в обязательном порядке в увеличенном объеме привлечения дополнительных технических и людских ресурсов;
  3. группа — ситуация с чрезвычайно напряженным темпом роста годовой про­граммы (свыше 30%), что не позволяло подрядным организациям работать в нормальном режиме и явно требовало привлечения значительных дополнительных материальных, финансовых и людских ре­сурсов.

Анализ фактических параметров деятельности обследованных организаций представлен в табл. 1, где приведены данные о фактическом изменении технико-экономических показателей по группам строительных организаций с различной на­пряженностью плановых заданий.

Таблица 1

Фактические данные об изменении ТЭП по группам строительных организаций

Наименование

показателей

Группы строительных организаций с планируемыми темпами изменения программы работ (в % к фактическому уровню предшествующего года)

I группа

(до 100%)

II группа

(от 100 до

120%)

III группа

(от 120 до

130%)

IV группа

(свыше 130%)

Темпы фактического изменения объемов работ (%)( + ) рост, (-) снижение

-18,1

+ 5,8

+7,5

+14,1

Темпы фактического изменения производительности труда (%) + pocт, - снижение

-15,0

+13,0

+7,7

+2,1

Темпы фактического изменения фондоотдачи (%)+ рост, - снижение

-22,3

+ 12,7

+5,4

+3,2

Темпы фактического изменения затрат на 1 рубль выполненных работ + рост, - снижение

+ 1,7

-7,2

-5,9

+4,3

Проведенный анализ показывает, что усиление не­равномерности пагубно отражается на экономике подрядных организаций. Наи­лучшие показатели динамики производи­тельности труда, фондоотдачи и себестои­мости имели место у II группы организа­ций, где запланированный рост программы не превышал 20%. В то же время сокра­щение программы (I группа) и чрезмерный ее плановый рост (IV группа) приводил к резкому удорожанию работ и неблагопри­ятным или ограниченно-благоприятным изменениям производительности труда и фондоотдачи.

Возникает проблема, которую необходимо решить, как с минимальными затратами обеспечить более полное и надежное функционирование крупных строительных корпораций.

Одним из вариантов решения данной проблемы, как считает автор, является создание мобильных структур в рамках крупных строительных корпораций, способных в короткие сроки осуществлять строитель­ство в различных регионах страны.

Имеется в виду, что такие строитель­ные мобильные организации должны осуществ­лять следующие функции:

а) осуществлять работы в районах, от­даленных от производственных баз (в случаях, когда нецелесообразно
создавать их на постоянной основе);

б) снимать (или сокращать) пиковые нагрузки на важнейших пусковых объектах корпорации, имеющих резко неравномерное распределение плановых заданий в течение года;

в) выполнять не предусмотренные пер­воначально утвержденными годовыми планами работы, связанные с ликви­дацией стихийных бедствий, частичных диспропорций в развитии отдельных видов производ­ства и регионов. В этом качестве они осуществляют функции резервных подразделений.

Проведенный технико-экономический анализ и расчеты, полученные при имитационном моделировании, показали, что создание мобильных строительных организаций в структуре строительных корпораций экономически целесо­образно при соблюдении определенных ус­ловий.

Первое из них заключалось в том, что мобильная организация может быть эф­фективно использована лишь при тесной координации своей работы (по четкому совмещенному графику) головной корпорации организациями, что должно предусматриваться в разрабаты­ваемых планах. Это означает, что мобиль­ные строительные организации (кроме аварийных ситуаций) должны функционировать не в качестве «аварийных служб», а как планомерно действующие организации с заранее обусловленными перебази­ровками, объемами, структурой и сроками исполнения подлежащих выполнению ра­бот на каждой строительной площадке.

Второе условие — создание мобильных организации в рамках корпорации должно рассматриваться не как некая экстраординарная мера, а как рациональная форма организации строи­тельного производства, при которой обес­печивается более полное использование ресурсов и сокращение сово­купных внутрикорпоративных затрат.

И, наконец, третье условие заключа­лось в том, что создание мобильных организаций должно спо­собствовать более ритмичной загрузке головной компании, созданию предпосылок для ликвидации штурмовщи­ны и более устойчивого и надежного вы­полнения установленных плановых зада­ний.

Принятая автором исследовательская парадигма интегральной системы прогнозирования, планирования и контроля в корпоративных системах управлениями предприятиями ИСК предусматривает структурирование стратегического контура планирования. Данный контур предлагается осуществить в виде модели трехкомпонентного стратегического треугольника по обеспечению корпоративных преимуществ. В методологическом аспекте стратегическое долгосрочное планирование развития на основе обеспечения конкретных преимуществ предлагается осуществить через три группы стратегий:

- базовая стратегия по созданию корпоративных преимуществ, которая основана на необходимости прогнозирования, планирования и контроля реализации следующих стратегий: концентрированного, диверсификационного и интеграционного развития, а также стратегии сокращения;

- стратегия бизнес – уровня, фокусирующаяся на конкурентоспособности корпоративных предприятий и их систем;

- ресурсная стратегия корпораций как реализации «ресурсного подхода» и как самостоятельной подсистемы стратегического планирования. Она исходит из того, что каждая корпорация обладает уникальными ресурсами, которые превращаются в конкретные конкурентные преимущества. К основным видам ресурсов корпораций следует отнести активы, навыки, портфели компетенций и возможности.

В целях определения резервов конкурентоспособности строительной корпорации автором рассмотрена логически обоснованная последова­тельность проведения процедур DEA-анализа и их интерпретацию в терминах эффективности конкури­рующих корпораций на уровне стратегии бизнес-уровня.

Технология проведения бенчмаркинга с использование процедур DEA-анализа предполагает:

- расчет эффективности анализируемых корпораций. Все изучаемые корпорации подвергаются проце­дуре DEA-анализа для вычисления эффективности их работы;

- выявление лидеров и аутсайдеров. После вычисления значений эффективности все рассматриваемые корпорации разделяются на лидеров и аутсайде­ров для последующего анализа.

Основным компонентом стратегического треугольника является базовая корпоративная стратегия (БС) по развитию концентрации, диверсификации, интеграции, сокращению и оптимизация сочетаний стратегии.

Данные базовой стратегии необходимо рассматривать как самостоятельные стратегические функциональные подсистемы определения долгосрочных целей развития корпораций ИСК.

Первая функциональная группа стратегий концентрированного роста (KR) характерна для этапа экспансии и первоначального развития корпорации в условиях формирования явных корпоративных преимуществ от эффекта масштаба.

Вторая функциональная группа стратегий интегрированного роста корпораций (IR), связана с созданием корпоративных преимуществ за счет интеграции всех отраслевых звеньев цепи издержек по организационно-технологическим параметрам, создания строительной продукции в составе единой организационно-правовой системы корпоративного предприятия. При этом вертикальная интеграция охватывает не только ранние этапы формирования и контроля сырьевых источников производства, предприятий стройиндустрии, производственно-технологической комплектации, транспорта, производства различных видов СМР, но и выполнение девелоперских и прочих функций корпоративного менеджмента. Это в конечном виде приводит к созданию автономных компаний, контролирующих максимально возможный круг производственно-инвестиционных затрат. Современные корпоративные системы управления в инвестиционно-строительной сфере трансформируются в интегрированные как промышленно-строительные холдинги, так и финансово-строительные системы с доминирующим банковским контролем.

Третья функциональная группа стратегий диверсифицированного роста корпорации (DR). Данная стратегия создания корпоративных преимуществ предусматривает реализацию известного принципа создания многопрофильности и повышения таким образом конкурентности бизнеса. Эта стратегия требует реализации, если корпорация не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной инвестиционно-строительной отрасли.

Четвертая функциональная группа стратегий - стратегии сокращения (SS). Данная стратегия реализуется когда корпорация требует перегруппировки сил после длительного периода роста или в прочих ситуациях кризиса и структурных трансформациях на макро- и микро- уровне.

На завершающем этапе стратегического планирования автором предлагается использовать инструментальный алгоритм реализации корпоративных преимуществ (рис. 4).

В качестве основной задачи тактического планирования автор рассматривает вопросы трансформации организационно-правовых форм корпорации по этапам ее жизненного цикла развития в зависимости от уровня стоимости корпорации, степени производительности труда анализируемых корпоративных систем, уровня концентрации производства.

Поскольку одним из основных принципов развития корпораций является синхронное управление интеграцией и дезинтеграцией, концентрацией и деконцентрацией, то исследование этих процессов требует анализа организационно-правовых форм корпораций, динамики их трансформации. Для исследования обозначенных вопросов автор разработал классификацию тактических организационно-правовых форм корпораций в ИСК, которая определяет жизненный цикл корпоративной архитектуры тактического управления. Данная структура представляет собой следующую классификацию:

  1. Одиночная корпоративная бизнес-единица;
  2. Одиночная корпоративная бизнес-единица с дивизиональной внутренней архитектурой управления
  3. Корпоративный инвестиционно-строительный холдинг с доминированием материнской компании производственного профиля
  4. Корпоративный инвестиционно-строительный холдинг с доминированием материнской компании инвестиционного профиля

Условные обозначения: БС –базовая стратегия, С - конкурентная стратегия, РС- ресурсная стратегия

Рис. 4. Инструментальный алгоритм реализации корпоративных преимуществ при стратегическом планировании

  1. Корпоративный инвестиционно-строительный холдинг с доминированием материнской компании дивелоперского профиля

VI. Корпоративный инвестиционно-строительный холдинг с доминированием материнской компании банковского профиля

  1. Корпоративная финансово-строительная группа инвестиционо-строительного профиля
  2. Национальные финансово-промышленные группы инвестиционно-строительного профиля
  3. Транснациональные финансово-промышленные группы инвестиционно-строительного профиля.

Исследования, проведенные автором, показали, что корпоративная архитектура тактического уровня тесно взаимосвязана с характеристикой объектов воспроизводства, интерпретируемых как портфель заказов корпорации и интегральными показателями планирования и контроля по стоимостному управлению (Gs) и процессно-объектному управлению (Gn).

Принципиальная модель жизненного цикла корпорации показана на рис. 5.

Динамика интегральных результатов планирования и контроля по основным фазам жизненного цикла с учетом реализации системы корпоративного менеджмента представлена: по основным процессно-ориентированнм системам управления с функциональной структуризацией, по подсистемам стратегического (с), тактического (Фт) и операционного (Фо) планирования и контроля.

При этом следует отметить, что для каждой стадии трансформации корпоративной архитектуры тактического уровня Wi характерна реализации всех принципиальных этапов жизненного цикла корпораций Аi (А1, А2, А3, А4, А5).

Корпоративный менеджмент предусматривает обязательную процедуру выделения процессов прогнозирования, планирования и контроля инвестиционной деятельности в отдельны регламенты, как обязательное условие эффективности и синергетики.

В процессе удовлетворения социально-экономических интересов различных заинтересованных субъектов и общества в целом, основной целью корпорации является получение прибыли (G), являющейся фундаментом долгосрочного функционирования данного предприятия и его дальнейшего развития.

По мнению автора, увеличение прибыли (G), опосредованно связана с увеличением стоимости корпорации. Одновременно критериальной целью интегрированной системы прогнозирования, планирования и контроля на уровне процесссно-ориентированного управления является повышение производительности труда (Т), а также увеличение рентабельности собственного капитала учредителей (Rк), инвестированного в данную корпорацию.

G(n,s)

А1 А2 А3 А4 А5

Фс

Фт

Фо

Рис. 5. Принципиальная модель жизненного цикла корпорации

Условные обозначения:

G – прибыль, Кс – собственный капитал, Х – объем производства, Ч – численность работников (или затраты на оплату труда), Rк - рентабельность капитала (собственного), Т - производительность труда.

Таким образом, основными целями планирования и контроля являются:

  • для стоимостно-ориентированного управления – максимизация прибыли (стоимости бизнеса) G max;
  • рентабельность собственного капитала

Rк = G/Кс max;

- для процессно-ориентированного управления (максимальная производительность труда) Т=Х/Ч max;

На процессы прогнозирования, планирования и контроля корпораций существенное влияние оказывают факторы риска, которые предопределяют необходимость динамического равновесия.

Под динамическим равновесием, обеспечивающим развитие корпорации как системы, автор понимает такое эффективное устойчивое ее состояние функционирования, после которого каждое изменение фазы жизненного цикла в условиях быстро изменяющейся окружающей среды вернуться обратно в новое состояние.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.