авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 ||

Развитие форм и методов управления строительным предприятием в конкурентной среде

-- [ Страница 3 ] --

При прогнозировании поступления и расходования денежных средств по операционной деятельности исходя из планируемой целевой суммы чистой прибыли, расчет отдельных показателей плана осуществляется в последовательности, представленной на рис. 3.

 Прогнозирование денежных потоков исходя из планируемой целевой суммы-2

Рис. 3. Прогнозирование денежных потоков исходя из планируемой

целевой суммы чистой прибыли

Следует обратить внимание на то, что определение плановой целевой суммы чистой прибыли строительного предприятия представляет собой наиболее сложный этап в системе прогнозных расчетов денежных потоков. Результаты прогнозных расчетов целевой суммы чистой прибыли строительного предприятия в разрезе перечисленных элементов позволяют не только сформировать исходную базу планирования его денежных потоков, но и определить внутренние пропорции предстоящего ее использования.

Качественное и своевременное решение данных проблем в рамках строительного предприятия возможно в условиях организации проектного управления, определяющего основные параметры, стратегию, формы и методы реализации инвестиционно-строительных проектов. Для решения обозначенных проблем в работе предложено совершенствование методов проектного и процессного управления строительным предприятием, обеспечивающих непрерывно осуществляемые взаимодействия по реализации функций управления, прогнозирования и планирования, организации, координации и мотивации, а также контроля. Основные составляющие концепции проектного управления сведены нами в общую схему, представленную на рис.4. Важ­ной особенностью проекта и методологии про­ектного управления является их целевая направленность на по­лучение конечного результата с учетом возможных рисков и в условиях жестких рамок налагаемых ог­раничений по срокам его реализации и бюджету строительного предприятия.

Рис. 4. Схема кон­цепции проектного управления

С этих позиций в рамках строительного предприятия возможна реализация трех взаимосвязанных методических подходов к управлению проектами: процессного, системного, ситуационного.

Институциональное реформирование строительных предприятий представляет собой не только механизм нейтрализации негативных последствий кризисных явлений в строительстве, но и объективно необходимый процесс для строительных предприятий, реализующих на практике концепцию управления стоимостью. Реструктуризация на микроуровне представляет собой процесс адаптации, подгонки внутренних структур организации малой экономической системы вне зависимости от ее масштабности и организационно-правовой формы к постоянно меняющимся условиям существования и развития внешней среды. Процесс управления реструктурированным строительным предприятием должен протекать на двух соподчиненных уровнях – исполнительном и координационном, что создает возможности для использования модульного подхода к управлению бизнес-процессами, следствием которого являются кардинальное снижение вертикали и рас­ширение горизонтали управления, а также внедрение системы текущего мониторинга деятельности строительного предприя­тия и его подразделений, принятие на этой основе оператив­ных решений.

Система процессного управления представляет совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов подсистем организации, деятельность которых направлена на разработку и реализацию бизнес-процессов и достижение целей в области процессного управления. С этой точки зрения в работе разработан комплекс практических мер по совершенствованию инструментов управления бизнес-процессами строительных предприятий по установленным целям.

Структурно программу реструктуризации предприятий строительного комплекса можно представить следующим образом:

1. рационализация организационной структуры в соответствии с выбранной стратегией и заданными принципами распределения обязанностей и предварительными мерами для снижения численности работников;

2. реорганизация системы финансов строительного предприятия: от децентрализованной к централизованной;

3. систематизация потоков информации и внедрение элементов системы управления денежными средствами;

4. выделение строительных предприятий по качественному признаку;

5. программная реконструкция производства, которая нацелена на снижение издержек производства, повышение качества готовой продукции, улучшение состояния окружающей среды. Эта программа является ключевым элементом институционального реформирования предприятий строительного комплекса;

6. обеспечение минимальной стабильности производства на предприятии в кризисный период.

Таким образом, программа реструктуризации строительных предприятий должна содержать:

  • четко сформулированные цели и направления реструктуризации;
  • порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;
  • способы реструктуризации;
  • средства, необходимые для проведения реструктуризации и механизм финансирования;
  • сроки реструктуризации;
  • меры, обеспечивающие социальную защиту работников предприятий;
  • порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;
  • перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.

Нам представляется, что действия программы должны быть нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу–вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями строительного предприятия). Тогда проблема преодоления уходит на второй план, так как вряд ли кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. Роль высшего звена, в этом случае, быть не столько проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной творческой среды.

При вовлечении персонала в процесс структурных изменений нами предложен подход, который базируется на широком использовании уникальных конкурентных преимуществ строительного предприятия, опирающегося на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов процесса реструктуризации), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.

Весь комплекс мероприятий по реструктурированию предприятий строительного комплекса должен реализовываться инновационными менеджерами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством.

Реструктуризация строительных предприятий может осуществляться в форме:

а) структурных преобразований;

б) институциональных преобразований (институтов, внутренних законов).

Структурные преобразования на строительных предприятиях предполагают формирование системы подразделений:

1) бюджетные и хозрасчетные подразделения (традиционные отделы управления);

2) центры финансовой ответственности (центры затрат, доходов, прибыли, инвестиций);

3) дочерние предприятия и филиалы.

С методической точки зрения нами предложены два альтернативных способа межфункционального решения возникающих при этом проблем:

1) использовать формальную структуру (группу) для постановки проблемы, анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений, перед тем как прийти к окончательному решению (этот способ относительно безопасен с точки зрения организации);

2) применить системный подход реинжиниринга бизнес-процессов (при выборе данного способа следует учитывать риски, опасности и основные ошибки при реализации такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент развития строительного предприятия или всего процесса совершенствования).

Второй способ предусматривает определение новых бизнес-процессов в соответствии с едиными принципами (например, на базе метода управления качеством продукции), указание миссии, фундаментальных целей деятельности строительного предприятия, формулирование миссии его подразделений или отделов, а также перечня ключевых факторов успеха, которые необходимы и достаточны для достижения миссии. Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по внедрению ранее проработанных решений.

Для этого нами предлагается использование следующего методического подхода к управлению организационными изменениями, происходящими в ходе реструктуризации: совершенствование бизнес-процессов, происходящее в ответ на последовательные воздействия со стороны внешней среды, или в ответ на неудовлетворительную деятельность по управлению строительным предприятием путем пошагового накопления последовательных изменений, которые в течение длительного периода времени приводят к трансформации структуры бизнес-процессов.

Основными преимуществами предлагаемого подхода являются возможности использования модульного подхода к управлению бизнес-процессами, на основании которого деятельность по совершенствованию бизнес-процессов разбивается на модули (по несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования нескольких процессов) начинается следующий; минимизируется сопротивление в самом начале бизнес-процессов и далее контролируется в течение осуществления преобразований; балансируют внешние ограничения, с одной стороны, и внутренние возможности строительного предприятия, с другой стороны. При этом происходит преобразова­ние функциональных подразделений в команды процес­сов, ориентированные на выпуск продукта (продуктов) и конкретного потребителя. Следствием таких изменений должно стать кардинальное снижение вертикали и рас­ширение горизонтали управления, а также внедрение системы текущего мониторинга деятельности строительного предприя­тия и его подразделений, принятие на этой основе оператив­ных решений.

Таким образом, традиционная вертикаль управления по существу преобразуется в горизонталь. На верхнем уровне управления остается общий руководитель - коор­динатор команд бизнес-процессов, и информационно-ана­литический центр. Для большого строительного предприятия (фирмы) возмож­но введение должностей заместителей вышестоящего ру­ководителя, координирующих работу выделенных команд бизнес-процессов, следовательно, группы бизнес-процессов могут сами находить потенци­альных потребителей и обеспечивать наилучшее испол­нение их запросов. Альтернативным подходом может являться выделение продаж в отдельный бизнес-процесс. Соответственно процесс управления реструктурированным предприятием должен протекать на двух соподчиненных уровнях – исполнительном и координационном (рис. 5).

Обязательным элементом такой сокращенной верти­кали управления должен выступать совет менеджеров команд бизнес-процессов. Его основной функцией будет разработка стратегии развития строительного предприятия, в частности, направление капиталовложений на расширение деятельности, формирование резервного фонда и т.д. При этом следует строго разграничить полномочия по распределе­нию средств между советом менеджеров как адми­нистративным органом власти и советом директоров, представляющим интересы акционеров.

После того как на строительном предприятии построена и внедрена система процессного управления, руководству становится автоматически ясным, какие же процессы следует вынести на аутсорсинг, а какие имеет смысл оставить в рамках «ключевого бизнеса». Система аутсорсинга позволяет профессионалам сконцентрировать внимание на главной работе, тем самым, повышая уровень и качество производительности труда исполнителей.

Поэтапный подход к внедрению на строительных предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ: позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления; получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению; минимизировать финансовые и организационные риски. В соответствии с этим, нами разработаны методические рекомендации по совершенствованию внутрифирменного институционального реформирования строительных предприятий в области сложившейся системы принятия управленческих решений по целям. Для этого нами предложено постепен­ное введение на строительном предприятии системы взаи­мосвязи между целями организации и персо­нала. Указанный процесс можно разделить на две стадии: вначале – концептуальное внедре­ние, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем – выстраивание подсисте­мы критериального и количественного соот­ношения целей организации и персонала. В определенной степени решить названную проблему может поэтапный подход к внедрению системы управления по целям, который дает возможность еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В его рамках система управления по целям в работе представлена в виде трех блоков: системы вертикальной зависимости целей; системы оценки деятельности персонала; системы взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала.

Таким образом, в сложившихся условиях хозяйствования гарантией стабильного положения строительных предприятий является проведение структурных преобразований строительного комплекса. Достижение такого положения обеспечивается разработанным механизмом управления, поддерживающего конкурентные преимущества строительных предприятий.

Основные положения и результаты диссертационного исследования опубликованы в следующих работах:

I.Статьи, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, рекомендованных ВАК:

1.Эсетова А.М., Магомедов Х. М.-М., Гамидов Т.А. Управление развитием строительных предприятий на основе взаимодействия производственного и рыночного потенциала//Известия высших учебных заведений. Северо-Кавказский регион. Технические науки. – 2006.- Приложение №8. (0,35/0,1 п.л.);

2.Эсетова А.М, Магомедов Х.М-М., Гамидов Т.А. Системный подход к управлению конкурентным потенциалом строительного предприятия// Транспортное дело России. – 2006.- Специальный выпуск №11.- Часть I. (0,6/0,2 п.л.);

II.Статьи, опубликованные в других научных журналах и изданиях:

3.Гамидов Т.А. Методические подходы к совершенствованию системы управления строительным предприятием//Проблемы теории и практики совершенствования управления народнохозяйственным комплексом региона. Сборник материалов региональной научно-практической конференции (Махачкала, 26-28 октября 2006 г.). – Махачкала: ДГТУ, 2006. (0,25п.л.);

4.Гамидов Т.А. Совершенствование инструментария управления строительным предприятием//Теоретические и практические проблемы устойчивого развития экономики депрессивного региона. Сборник научных трудов. – Махачкала: ДГТУ, 2006. (0,2 п.л.);

5.Гамидов Т.А. Изменение объектов управления в процессе реструктуризации строительных предприятий//Проблемы теории и практики экономики народнохозяйственного комплекса региона. Сборник научных трудов. - Махачкала: ДГТУ, 2006. - Часть VI. (0,15 п.л.);

6.Гамидов Т.А. Инновационный подход к принятию управленческих решений в строительстве//Теоретические основы оптимизации управления социально-экономическими процессами в современных условиях. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. - Махачкала: Лотос, 2007.- Том I. (0,15 п.л.);

7.Гамидов Т.А. Аутсорсинг в процессном управлении строительного предприятия//Проблемы теории и практики совершенствования экономических отношений хозяйствующих субъектов. Сборник научных трудов. – Махачкала: ДГТУ, 2007. (0,3 п.л.).



Pages:     | 1 | 2 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.