авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 |

Стратегическое управление инновационным развитием энергетической компании

-- [ Страница 1 ] --

На правах рукописи

Ивахненко Альбина владимировна




СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Инновационным РАЗВИТИЕМ

ЭНЕРГЕТИческой компании




Специальность 08.00.05 Экономика и управление
народным хозяйством (экономика, организация и управление
предприятиями, отраслями, комплексами
промышленность; управление инновациями)




Автореферат
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук






Краснодар

2011

Диссертационная работа выполнена на кафедре мировой экономики и
менеджмента ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет»

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор

Дробышевская Лариса Николаевна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор

Джуха Владимир Михайлович

доктор экономических наук, профессор

Беляев Юрий Михайлович

Ведущая организация:

ФГАОУ ВПО «Южный федеральный
университет», г. Ростов-на-Дону

Защита состоится 11 ноября 2011 г. в 13-00 на заседании диссертационного совета Д 212.101.05 по экономическим специальностям при ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет» по адресу: 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, д. 149.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет» по адресу: 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, д. 149 (читальный зал).

Электронная версия автореферата размещена на сайте ВАК Минобрнауки России http://vak.ed.gov.ru

Автореферат разослан « » октября 2011 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета

доктор экономических наук,

профессор С.Н. Трунин

  1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Энергетика является ключевой отраслью экономики любой страны, от нее зависит как развитие производства, так и удовлетворение других насущных потребностей общества. Особую роль играет энергетика в российской экономике, обладающей мощной ресурсной базой для ее развития. Вместе с тем в отрасли накопились серьезные проблемы, в числе которых, прежде всего, ее крайняя технико-технологическая отсталость. По оценкам специалистов, две трети основных производственных фондов энергетики выработали свой ресурс, а устаревшие технологии не позволяют решать задачи ресурсосбережения и энергоэффективности, столь важные в условиях нарастания экологической напряженности.

Решение имеющихся проблем невозможно без масштабных инвестиционных вложений. Потребность российской электроэнергетики в инвестициях до 2015 г. оценивается специалистами в 60–80 млрд дол. Условием инвестиционной привлекательности отрасли и отдельной компании служит высокая эффективность использования инвестиций, которая может быть обеспечена только на основе обоснованного выбора направлений и траекторий развития, четкой постановки целей и формирования действенных практических механизмов их достижения в условиях сложной и динамично изменяющейся внешней среды. По сути, речь идет о необходимости более широкого и эффективного применения в управлении деятельностью энергетических компаний и отрасли в целом стратегического менеджмента, качество которого в российской практике остается недостаточно высоким. Учитывая состояние и постоянно возрастающую значимость инновационной деятельности в сфере энергетики, связанную с необходимостью технологического перевооружения предприятий отрасли на уровне мировых достижений, повышения надежности и безопасности энергоснабжения, качества электрической энергии, энергосбережения и охраны окружающей среды, главная задача стратегического менеджмента энергокомпаний видится в обеспечении перевода последних на инновационный путь развития. Однако управление инновационным развитием, как наиболее молодой вид менеджмента, еще не имеет сложившейся теоретико-методической базы и значительного практического опыта использования, что не всегда позволяет достигать ожидаемых результатов.

Степень разработанности научной проблемы. Теоретические и методологические основы стратегического менеджмента были заложены и впоследствии развиты такими известными зарубежными учеными, как И. Ансофф, М. Альберт, П. Барвайз, Р. Батлер, Дж. Брайн, Х. Виссема, Р. Венсли, С. Вутон, П. Друкер, Л. Дэвис, П. Кузинс, П. Марш, М. Мескон, В. Ойкен, Р. Пайк, М. Портер, Д. Стрикланд, К. Томас, А. Томсон, А. Файоль, Ф. Хедоури, Т. Хоум, Дж. Шарп, У. Эшби и др. В своих трудах они определили сущность и принципы этого вида менеджмента, разработали его модели, методы целеполагания, проведения стратегического анализа, выбора наиболее перспективных стратегий и способов их реализации в практике работы компаний.

Исследованиям в области стратегического управления организацией посвящены и труды ряда отечественных ученых – А. Буравлева, М. Бухалкова, О. Виханского, И. Глущенко, В. Джухи, К. Ескина, А. Крутика, А. Карпова, В. Катькало, М. Кныш, С. Кузнецова, Е. Маляренко, В. Маркова, Л. Мищенко, В. Пучкова, А. Петрова, И. Пивоварова, Э. Уткина, В. Юкаева и других. В этих работах наряду с изложением основ стратегического менеджмента особое внимание уделено его адаптации к условиям российских предприятий.

Изучению проблем и перспектив развития российской энергетики посвятили свои работы Ю. Беляев, Н. Гнедой, В. Джуха, А. Кизим, И. Кожуховский, Е. Маляренко, С. Михайлов, С. Светлицкий, С. Шматко, В. Эдельман и др. Вопросы стратегического управления инновационной деятельностью компаний исследованы в трудах И. Глущенко, Л. Дробышевской, К. Ескина, Д. Зеленина, А. Крутика, Л. Матвеевой, А. Петрова, Е. Семенова, О. Хлыстова и др.

Вместе с тем управление инновационным развитием компаний, исследование отраслевой специфики стратегического управления в энергетической сфере и сегодня остается недостаточно изученной областью научного знания. Острота перечисленных проблем, их весомость в совокупности с теоретико-методической неопределенностью и дискуссионностью предлагаемых путей решения предопределили выбор темы и цели настоящего исследования.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в разработке теоретико-методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию механизмов стратегического управления инновационной деятельностью российских энергетических компаний, обеспечивающих условия эффективного их перехода на инновационный путь развития.

Указанная цель исследования определила постановку следующих задач:

  • исследовать эволюцию форм и методов стратегического управления в промышленности;
  • выявить особенности использования методологии стратегического менеджмента применительно к решению задач инновационного развития промышленных компаний;
  • установить специфику стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний;
  • проанализировать состояние, проблемы и перспективы развития энергетической отрасли в России;
  • оценить эффективность систем управления деятельностью энергетических компаний, действующих в России, выявить их достоинства и проблемы;
  • исследовать и обобщить существующие модели и методы формирования и реализации инновационных стратегий развития энергетических компаний, применяемые в России и за рубежом, оценить их эффективность;
  • разработать систему стратегического управления инновационным развитием энергокомпаний;
  • определить организационно-экономические условия, обеспечивающие успешное функционирование системы стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний.

Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальности ВАК (по экономическим наукам). Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность); управление инновациями; п. 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов», п. 2.13. «Разработка и совершенствование институциональных форм, структур и систем управления инновационной деятельностью. Оценка эффективности инновационной деятельности» паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации (экономические науки).

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний России.

Объект исследования – предприятия энергетической отрасли Российской Федерации.

Теоретическая и методологическая основа исследования. В основе диссертационного исследования лежат фундаментальные теоретические концепции и методологические подходы, обеспечивающие системность и комплексность изучения проблем стратегического управления инновационным развитием энергетической компании, объективное восприятие ее свойств и взаимодействий с непрерывно изменяющейся социально-экономической действительностью. Они содержат ключевые посылки для раскрытия сущности таких понятий и явлений, как концепция и принципы стратегического управления, инновационный процесс и инновационное развитие, экономический рост и эффективность производства. Это классические и современные экономические теории, диалектика, общенаучные концепции, современные теории управления, экономико-математическое моделирование, статистические методы сбора и обработки информации, методы логического, сравнительного, системного и ситуационного анализа, обобщений и т.п. Теоретической и методологической базой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых по теме диссертационного исследования.

Нормативной базой служат основные положения законодательных и нормативных актов Российской Федерации – Гражданский кодекс, ФЗ «О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации» от 17.11.2008 № 1662-р, ФЗ «Об электроэнергетике» от 26.03.2003 № 35-ФЗ, Указ Президента РФ от 04.06.2008 № 889 «О некоторых мерах по повышению энергетической и экологической эффективности российской экономики», Распоряжение Правительства РФ от 13.11.2009 № 1715-р «Об Энергетической стратегии России на период до 2030 года», Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденная распоряжением Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р и другие нормативные акты.

Информационную и эмпирическую базу исследования составили данные Федеральной службы государственной статистики России, Министерства экономического развития РФ, Министерства энергетики РФ о состоянии российской энергетики и экономики в целом, материалы публичной бухгалтерской и внутренней отчетности крупнейших энергетических компаний, результаты опросов экспертов, положения действующей Энергетической стратегии России на период до 2030 г., результаты исследований российских и зарубежных экономистов, представленных в публикациях, сети Интернет, и другие сведения, полученные автором в ходе научно-исследовательской работы.

Гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении, что совершенствование форм и методов стратегического менеджмента применительно к управлению процессами инновационного развития энергетических компаний позволит существенно повысить интенсивность и конечную результативность этих процессов, обоснованность и сбалансированность принимаемых в данной области решений, и на этой основе выведет предприятия отрасли на новый уровень эффективности и инвестиционной привлекательности.

Положения диссертации, выносимые на защиту.

  1. Электроэнергетический комплекс России характеризуется высоким износом основных производственных фондов, использованием устаревших технологий, низкой производительностью труда, несбалансированностью «портфеля» генерирующих мощностей, недостаточностью инвестиций и стимулов для повышения эффективности своей деятельности, что предопределяет необходимость поиска путей его восстановления и преодоления стагнации в развитии энергетической сферы. Учитывая состояние и возрастающую значимость инновационной деятельности в сфере энергетики, необходимость технологического перевооружения предприятий отрасли, повышения надежности и безопасности энергоснабжения, энергосбережения и охраны окружающей среды, главная задача стратегического менеджмента энергокомпаний должна состоять в обеспечении их перевода на инновационный путь развития.
  2. Формирование эффективной системы управления инновационным развитием предприятий энергетики требует, с одной стороны, максимально возможного использования достижений стратегического менеджмента, а с другой – его адаптации к особенностям управления инновационным развитием энергокомпаний, в частности: 1) изменениям в предметно-объектной области управления (объектами управления становятся инновационный процесс, продуктовые и технологические платформы, закрывающие технологии); 2) изменениям в методах разработки стратегий (выстраивание многоходовых и многоуровневых комбинаций по развертыванию исследовательских проектов; проектов по подготовке и переподготовке кадров, формированию новой организации внутренних и внешних процессов, новой сбытовой и производственной инфраструктуры, приобретению недостающих ресурсов; 3) возрастанию неопределенности принимаемых стратегических решений (традиционная маркетинговая неопределенность относительно будущего состояния потребностей и параметров рынка дополняется неопределенностью научного поиска, результатов экспериментов, разработок, испытаний); 4) изменению статуса стратегии инновационного развития с функциональной на общекорпоративную; 5) превращению отдельных видов деятельности в единую последовательность шагов, посредством которых система осуществляет свою инновационную стратегию.
  3. В своей деятельности глобальные энергокомпании применяют современные высокоэффективные эвристические и итерационно-адаптивные подходы, методы и алгоритмы, которые целесообразно заимствовать и использовать в российских компаниях. При разработке стратегий инновационного развития энергетических компаний необходим дуалистический подход, базирующийся, с одной стороны, на маркетинговом подходе, предполагающем адаптацию стратегий инновационного развития к изменениям во внешней и внутренней среде компаний, с другой стороны – на проектном подходе, основанном на непрерывном технологическом развитии компаний в ключевых направлениях научно-технического прогресса.
  4. Стратегической целью развития энергетических компаний является повышение уровня энергоэффективности, которое может быть обеспечено только на основе внедрения новой техники, использования новых технологических решений, позволяющих без строительства новых электростанций существенно увеличить производство электроэнергии и сократить ее потери. Достижение указанной цели предполагает необходимость создания эффективных управленческих механизмов, обеспечивающих заинтересованность и восприимчивость субъектов отношений к нововведениям, а также непрерывность и эффективность протекающих инновационных процессов. Необходимо обеспечить запуск пилотных проектов, в том числе по локальной энергетике на основе местных видов топлива и когенерации, а также принятие оптимальных решений на каждом уровне управления и их реализации на практике.
  5. Система стратегического управления в энергетических компаниях должна предусматривать этапность в формировании стратегий инновационного развития. На начальном этапе основные усилия должны быть направлены на модернизацию основных фондов, создание дополнительной сетевой инфраструктуры и базы для будущего непрерывного инновационного развития. Изменения должны корреспондироваться с долгосрочными приоритетами развития компании, обладать системностью и комплексностью, сопровождаться организационно-экономическими преобразованиями и действенной системой мотивации работников всех уровней.

Научная новизна результатов исследования в целом заключается в определении направлений совершенствования теоретико-методических основ и практических механизмов стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний, направленных на повышение их эффективности и инвестиционной привлекательности.

Конкретно элементы новизны состоят в следующем:

  • сформулированы и содержательно определены основные концептуальные подходы к разработке стратегий инновационного развития промышленных компаний: маркетинговый, предполагающий поэтапное обоснование стратегического выбора с точки зрения технологических возможностей, потребностей рынка, экономической целесообразности и ожидаемых конкурентных позиций компании; и проектный, основанный на постоянном совершенствовании технико-технологического уровня развития компании, формировании в рамках перспективных направлений портфеля проектов и последующей их оптимизацией по системе критериев, что позволяет придать системность процессу стратегического управления инновационным развитием;
  • дополнены и содержательно структурированы критерии, позволяющие обеспечить обоснованность стратегического выбора – общие (потенциальная прибыль, уровень конкуренции, ожидаемый размер рынка и доля на нем компании, поступление патентных заявок, степень риска); финансовые (финансовые ресурсы, которые могут быть мобилизованы самой компанией и привлечены со стороны, срок окупаемости и рентабельность вложений, финансовые риски); маркетинговые (соответствие маркетинговой политике компании, привлекательность для существующих и потенциальных рынков, потенциальная длительность жизненного цикла нового продукта или технологии, устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, затраты на рыночное продвижение); производственные (соответствие реальным и потенциальным производственным возможностям предприятия, технологичность, доступность ресурсного обеспечения, лаг времени до начала коммерческой реализации нововведения, возможность производства по конкурентоспособным ценам) и социально-психологические (готовность персонала предприятия к освоению нового продукта или технологии, влияние нового продукта или технологии на внешний образ компании и ее внутреннюю культуру);
  • уточнены и идентифицированы компоненты стратегического менеджмента применительно к инновационному развитию энергетических компаний (стратегический анализ, стратегическое планирование, стратегическое внедрение и стратегический контроллинг), позволяющие освободить стратегический контроллинг от несвойственных ему функций, выделив в отдельный этап реализации системы стратегического управления – стратегическое внедрение – разработку программ развития компании, пересмотр ее структуры управления и системы мотивации;
  • усовершенствована модель системы стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний: выделено три уровня – управление инновационным развитием, управление инновационным процессом и управление инновационным проектом, сформулированы принципы, которые необходимо применять при ее формировании: высокий уровень экспертного прогнозирования; содействие креативности и новаторству на всех уровнях и во всех подразделениях компании; высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций между сотрудниками и подразделениями; использование комплексных мотивационных систем стимулирования персонала; непрерывное повышение квалификации сотрудников компании; формирование стиля управления «участие в управлении»; что позволяет усилить функциональную составляющую, связанную с внедрением инноваций в практику работы компании и получением на этой основе конкурентных преимуществ;

– разработана система стратегического управления инновационным развитием энергокомпании, включающая обоснование стратегических направлений и целей ее инновационного развития, а также практические механизмы, обеспечивающие их достижение – преобразование организационной структуры и структуры управления компании, внедрение сбалансированной системы показателей эффективности деятельности, совершенствование системы материального стимулирования сотрудников компании, формирование и реализация в рамках общей стратегии инновационного развития программ технического переоснащения и сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе, что позволит значительно повысить эффективность деятельности компаний, сократить изношенность основных фондов, увеличить инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность, расширить долю рынка.

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы заключается в формировании методической базы разработки стратегий инновационного развития энергетических компаний, позволяющей менеджменту принимать обоснованные решения относительно целей и направлений инновационного развития и обеспечивать их реализацию посредством использования эффективных практических механизмов. В работе также обоснован ряд практических предложений, которые могут быть использованы органами региональной власти при разработке комплексных региональных программ развития энергетического комплекса с целью повышения эффективности его работы и привлечения необходимых инвестиций для внедрения инноваций.

Положения и рекомендации диссертации были апробированы на примере разработки стратегии инновационного развития энергетической компании ОАО «МРСК Юга» и ряда практических мероприятий, обеспечивающих реализацию принятых стратегических установок, в числе которых мероприятия по совершенствованию организационной структуры и структуры управления, внедрению сбалансированной системы показателей, новой системы материального стимулирования, программ технического переоснащения и сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе.

Положения и выводы диссертации могут быть также использованы в учебном процессе при подготовке специалистов в области стратегического, инновационного и инвестиционного менеджмента, экономики предприятий и отраслей, отраслевом промышленном менеджменте.

Апробация результатов исследования. Основные результаты и положения диссертационного исследования докладывались на международных, российских, региональных и межвузовских научно-практических конференциях в г. Москве, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Волгограде, Иваново, Саратове, Пятигорске, Перми, Воронеже, Одессе, Краснодаре, Сочи, и опубликованы автором в сборниках научных работ и научных журналах.

Основные положения работы нашли отражение в 26 печатных работах, общим объемом 9,8 п.л., в том числе авторских – 9,7 п.л.

Структура и объем работы обусловлены логикой исследования и последовательно раскрывают обозначенные цель и задачи исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (142 источника). Работа изложена на 242 страницах, содержит 9 формул, 26 таблиц, 37 рисунков и 18 приложений.

  1. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Анализ теории и практики стратегического управления инновационным развитием компаний в России и за рубежом позволил диссертанту сформулировать основные концептуальные подходы к организации стратегического управления инновационным развитием компаний – маркетинговый и проектный. В основу выделения указанных подходов положены особенности инновационного процесса в промышленности, когда внедрение инноваций осуществляется либо в рамках концепции адаптивного маркетинга, т.е. в ответ на изменяющуюся потребность рынка, либо в рамках концепции непрерывного технологического развития, в ходе которого создаются новые продукты и технологии, а затем уже они продвигаются на рынок с помощью маркетинговых инструментов.

Последовательность шагов по разработке стратегии инновационного развития компании в рамках маркетингового подхода представлена на рис. 1.

Рис. 1. Принципиальная схема маркетингового подхода к разработке
стратегии инновационного развития компании (разработано автором)

При разработке инновационной стратегии компании с использованием маркетинговой концепции принимаются во внимание маркетинговые характеристики рынка, имеющийся потенциал и конкурентный статус компании в научно-исследовательской, производственно-сбытовой деятельности и управлении, предполагаемые действия основных конкурентов, позиция государства и общества относительно перспектив развития отрасли.

Дальнейшая конкретизация сформулированной соискателем маркетинговой концепции разработки стратегии инновационного развития компании предполагает выделение и содержательное описание последовательности этапов, начиная от генерации идей развития продуктов и технологий до их коммерческой реализации (рис. 2).

Рис. 2. Последовательность этапов процесса разработки стратегии

инновационного развития компании (разработано автором)

Проведение подобного исследования позволяет четко определить имеющиеся проблемы и выбрать направления развития, позволяющие эти проблемы преодолеть. Особую роль в решении данной задачи играет качественное исследование рыночной ситуации, методическую базу которого может составить широко применяемый в стратегическом менеджменте метод разрывов (брешей) или gap-анализ. Доказано, что в рамках сформулированного маркетингового подхода может быть использован роудмэппинг. Применение роудмэппинга предусматривает построение маршрутов инновационного развития компании или другой экономической системы в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты и т.п. Главная цель роудмэппинга заключается в идентификации стратегии компании в каждый момент времени и сосредоточении внимания на эволюции предлагаемых товаров и используемых технологий. Это позволяет менеджерам акцентировать внимание на вопросах ключевых технологий, которые могут быть разработаны или приобретены, и на требованиях, которые должны быть реализованы в продуктах и процессах для удовлетворения рыночных потребностей (рис. 3).

В отличие от маркетингового проектный подход к организации инновационной деятельности ориентирован не на адаптацию к имеющемуся и прогнозируемому спросу, а на непрерывное технологическое развитие с последующим продвижением на рынок продуктов, получаемых в ходе этого развития. Важнейшая процедура проектного подхода – формирование оптимального портфеля научно-технических проектов.

Соискателем обосновано, что оценка проекта и принятие решения о включении его в портфель должны основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты: 1) выявление внешних внутренних факторов, относящихся к проекту; 2) оценку проектных предложений по выделенным факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок; 3) принятие или отказ от внесенных проектных предложений на основе сделанных оценок; 4) выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение; 5) сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке; 6) оценку воздействия на проект выделенных новых переменных; 7) принятие решения о продолжении (прекращении) работы над проектом.

 Функциональные взаимосвязи между областями принятия решений в ходе-1

Рис. 3. Функциональные взаимосвязи между областями принятия

решений в ходе разработки дорожной карты (разработано автором)

При этом в числе основных факторов, которые должны быть учтены в процедуре оценки: ожидаемые финансовые результаты реализации проекта, воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР компании, влияние проекта в случае его успеха на результаты деятельности компании в целом. В ходе формирования и оптимизации портфеля инновационных проектов решаются три главные задачи: максимизация ожидаемой отдачи, максимизация вероятности достижения успеха и минимизация общего времени окончания работ по портфелю. В качестве ресурсных ограничений при этом рассматриваются ограничения по бюджету, выделяемому на цели инновационного развития, исследовательскому персоналу и материально-техническому обеспечению.

Для практического приложения указанного принципа необходимо оценить затраты и прибыли от инновационных проектов при определенных условиях. При этом затраты будут инвариантны относительно целей и бюджета проектов. Для измерения частных отдач от вложенных в проекты средств применяются три общих подхода: 1) оценка потерь при уклонении от затрат; 2) определение рыночной цены нового интеллектуального продукта; 3) определение экономии затрат (прироста прибыли) от реализации проекта.

В рамках изученных подходов к стратегическому управлению на основе дихотомии мнений А. Томпсона – Д. Стрикланда и А. Буравлева в работе предложена четырехкомпонентная система стратегического управления, отвечающая требованиям энергетических компаний, позволившая освободить стратегический контроллинг от несвойственных ему функций, выделив в отдельный этап реализации системы стратегического управления – стратегическое внедрение – разработку программ развития компании, пересмотр ее организационной структуры и структуры управления (рис. 4).

Рис. 4. Схема стратегического управления компанией
(разработано автором)

Соискателем предложен комплексный подход к организации стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний, в основе которого лежит совокупность четырех взаимосвязанных систем: система оперативного планирования, управления и контроля; система стратегического информационного обеспечения и документации; система подготовки управленческих кадров, обучения их стратегическому образу мышления; система стимулов и санкций (рис. 5).

Рис. 5. Схема организации стратегического менеджмента
в энергетической компании (разработано автором)

Использование комплексного подхода позволит энергетическим компаниям избежать серьезных проблем, возникающих при попытках комбинирования методов стратегического менеджмента с ранее существующими оперативными системами планирования, управления и контроля производства.

В работе проанализирована действующая система стратегического управления российских энергокомпаний, а также результаты их деятельности и эффективность реализованных ими стратегий, и было выявлено, что основная проблема энергетических компаний России заключается в высокой степени износа основных фондов (см. табл. 1).

Таблица 1

Износ основных фондов энергетических компаний России, %

(составлено автором на основе данных Министерства энергетики РФ)

Наименование

Годы

2006

2007

2008

2009

2010

2011
(оценка)

Износ электросетевого хозяйства

64

67,5

70

70

68

67,5

Износ трансформаторной базы

69

69

72

73

72

71

Общий износ электросетевого комплекса

66,5

68,25

71

71,5

70

69,25

Износ электросетевого комплекса в городах

59,4

60

66

66,3

66

65

Износ электросетевого комплекса в сельской местности

66,5

67

73

74,4

73,8

72,5

Отсутствие инвестиций на реновацию основных фондов приводит к резкому повышению затрат на ремонт сетевой инфраструктуры, что негативно сказывается на рентабельности деятельности энергетических компаний. Последние, используя свое монопольное положение на рынке, осуществляют строительство новых подстанций и прокладку электрических кабелей за счет средств инвесторов, подающих заявки на подключение вводимых в эксплуатацию промышленных объектов. Подобная ситуация крайне негативно сказывается на темпах экономического роста субъектов РФ, находящихся в зоне ответственности энергокомпаний. Для повышения эффективности их функционирования автором предложена следующая последовательность создания системы стратегического управления инновационной деятельностью (табл. 2).

Таблица 2

Этапы создания системы управления инновационной деятельностью
энергокомпании (разработано автором)

№ п/п

Наименование

этапа

Содержание работ по этапу

1

2

3

1

Разработка требований к системе управления инновационной деятельностью

  1. Разработка требований и рекомендаций по их реализации в энергетических компаниях.
  2. Разработка рекомендаций по формированию:
    • организационной структуры для внедрения системы управления инновационной деятельностью;
    • структуры управления системой управления инновационной деятельностью;
    • методологии идентификации, описания и документирования процессов системы управления инновационной деятельностью.

Продолжение табл. 2

1

2

3

2

Анализ и оценка исходного состояния, анализ инновационных ресурсов и потенциала компании

  1. Анализ действующей системы управления и реализации процедур управления инновационной деятельностью.
  2. Анализ результатов бенчмаркинга, SWOT-анализа, стратегии компании и ее технической политики.
  3. Анализ приоритетов развития компании.
  4. Оценка инновационных ресурсов и потенциала компании, ее организационной структуры для внедрения системы управления инновационной деятельностью.

3

Установление и разработка процедур системы управления инновационной деятельностью

  1. Установление наиболее целесообразных способов реализации требований к системе управления инновационной деятельностью в компании.
  2. Разработка необходимых действий и их последовательности для выполнения требований системы управления инновационной деятельностью в компании.
  3. Проведение технологического аудита.

4

Документирование системы управления инновационной деятельностью

  1. Разработка документации системы управления инновационной деятельностью, включая:
    • инновационную политику;
  • цели и стратегические оперативные планы инновационной деятельности;
  • документацию по процессам системы управления инновационной деятельностью;
    • методики и другие методические материалы, необходимые для функционирования и развития системы управления инновационной деятельностью;
    • положение о системе управления инновационной деятельностью энергетической компании;
    • формы и рекомендации по ведению записей в системе управления инновационной деятельностью;
    • другие необходимые документы.

Предложенная система управления инновационной деятельностью энергокомпании позволит:

    • активизировать инновационную деятельность и обеспечить реализацию стратегии компании в результате управления внедрением нововведений;
    • трансформировать стратегию компании в план оперативной деятельности;
    • обеспечить оптимальность портфеля инноваций и распределение ресурсов как результат баланса требований заинтересованных сторон, возможностей и потребностей компании;
    • оценить результативность и эффективность инновационной деятельности, а также управления ей;
    • обеспечить развитие и прозрачность инновационной деятельности;

Рис. 6. Стратегическая карта ОАО «МРСК Юга» (разработано автором)

    • обеспечить выявление и реализацию «потенциалов успеха», направленных на повышение конкурентоспособности компании и качество управленческой деятельности.

Автором разработана стратегическая карта для ОАО «МРСК Юга», в которой представлены стратегические цели («ключевые факторы успеха») в каждом аспекте деятельности, а также причинно-следственные связи между ними. Выделены связи нескольких типов: во-первых, горизонтальные в рамках отдельных блоков, в частности, влияние повышения оценки клиентами энергокомпании на рост объема выручки от передачи электроэнергии. Во-вторых, вертикальные связи между блоками, строящиеся по принципу «дерева целей»: цель более низкого уровня служит средством обеспечения цели более высокого уровня. В-третьих, стохастические и детерминированные связи (ввод новых мощностей, снижение затрат и рост объема выручки от передачи электроэнергии) (см. рис. 6).

В работе на основе сформулированных предложений по совершенствованию методической базы разработки и реализации стратегий инновационного развития энергокомпаний обоснована стратегия инновационного развития энергетической компании ОАО «МРСК Юга», являющейся типичным представителем энергетической отрасли, и ряд практических мероприятий, обеспечивающих реализацию принятых стратегических установок.

В диссертационном исследовании предложена система стратегического управления инновационным развитием энергокомпании, которая включает разработку сбалансированной системы показателей эффективности деятельности и основные направления формирования стратегии инновационного развития компании, в рамках которых сформулированы стратегические цели деятельности, определена миссия, ценности, видение и основные стратегические инициативы, выработаны предложения по реформированию организационной структуры, разработана Стратегия технического переоснащения и Программа сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе.

Использование возможностей сбалансированной системы показателей предполагает ее декомпозицию с доведением заданий по соответствующим конечным результатам деятельности до отдельных подразделений, а также интегрирование в системы управленческого учета, планирования и бюджетирования с мотивацией персонала. Для декомпозиции сбалансированной системы показателей энергокомпаний в работе были использованы показатели, разделенные по базовым функциональным направлениям:

  • показатели по направлению «финансы» относятся к уровню ответственности заместителя генерального директора по экономике и финансам и главного инженера (в части факторного анализа рентабельности);
  • показатели по направлению «процессы» относятся к уровню ответственности главного инженера;
  • показатели по направлению «клиенты» относятся к уровню ответственности заместителя генерального директора по развитию и реализации услуг и главного инженера (в части технических вопросов);
  • показатели по направлению «развитие, мотивация» относятся к уровню ответственности руководителя аппарата и заместителя генерального директора по корпоративному управлению.

Кроме того, был также использован дополнительный набор показателей, определяющий эффективность управления: оценка эффективности работы непосредственным руководителем и непревышение лимита затрат по курируемым статьям.

Для мотивации выполнения показателей для каждого функционального направления компании в работе предложено использовать набор ключевых показателей эффективности (КПЭ) с системой весовых коэффициентов, а также нечисловые КПЭ.

Нечисловые КПЭ формируются по функциональным направлениям:

  1. Финансы:
  • график разработки и внедрения регламентов, стандартов;
  • график подготовки технических заданий для разработки и модернизации информационных систем средств сбора, обработки и консолидации информации.
  1. Производство:
  • график разработки и внедрения организационных и технических мероприятий по повышению надежности работы сети;
  • график этапов по закупкам (план, расторговки, тендеры, поставка).
  1. Корпоративное управление:
  • график корпоративных маркетинговых мероприятий (реклама, выставки, семинары и т.д.);
  • график внедрения решений по работе с клиентами.
  1. IT:
  • график разработки и внедрения информационных систем управления;
  • график ввода/замены/модернизации технических средств.
  1. Персонал:
  • график обучения и повышения квалификации;
  • потери в балансе рабочего времени за счет больничных.

Ключевые показатели эффективности генерального директора ОАО «МРСК Юга» и его заместителей представлены в табл. 3.

Существующие в настоящее время ключевые показатели эффективности задаются головным подразделением – ОАО «Холдинг МРСК» – и, с учетом отсутствия принципа системности, не имеют дальнейшего раскрытия по уровням управления.

Предложенные автором показатели эффективности взаимосвязаны по уровням управления от исполнительского до руководящего звена компании, что позволит менеджерам идентифицировать проблемы и своевременно принимать необходимые решения, таким образом, организовав в компании действенный контроль эффективности деятельности; объективно оценить работу персонала компании; увязать бизнес-процессы организации и мотивацию сотрудников; и в целом, повысить качество предоставляемых услуг.

Таблица 3

КПЭ генерального директора ОАО «МРСК Юга» и его заместителей
(разработано автором)

ФИНАНСЫ


  • отклонение от запланированной рентабельности, в т.ч.:
  • отклонение за счет нагрузочных потерь;
  • отклонение за счет изменения тарифа;
  • отклонение за счет изменения полезного отпуска;
  • отклонение за счет изменения выручки от ТП;
  • отклонение за счет изменения контролируемых затрат;
  • отклонение за счет изменения неконтролируемых затрат;
  • отклонение за счет ПДР из прибыли;
  • рентабельность собственного капитала (ROE);
  • прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений (EBITDA);
  • коэффициенты ликвидности;
  • динамика капитализации компании на фондовом рынке;
  • динамика капитализации компании по собственному расчетному индексу (оценка бизнеса, исключающая конъюнктурные факторы).

стоимость заемного капитала.

КЛИЕНТЫ


  • динамика охвата рынка;
  • динамика упущенных доходов по нарушениям электроснабжения потребителей;
  • динамика эффективности маркетинговых мероприятий (экспертная оценка имиджа компании/затраты на маркетинг).

ПРОЦЕССЫ

  • выполнение плана ДДС по инвестициям;
  • выполнение плана по вводу ОС;
  • выполнение плана по передаче электроэнергии;
  • отклонение затрат на потери от запланированных;
  • динамика среднего расчетного тарифа;
  • динамика присоединенной мощности;
  • выполнение ремонтной программы;
  • выполнение программы закупок;
  • выполнение программы внедрения КИСУ-закупки.

РАЗВИТИЕ, МОТИВАЦИЯ

  • текучесть персонала (уволенные по собственному желанию / среднесписочная численность);
  • уровень травматизма;

удельная численность персонала, имеющего высшее образование;

  • выполнение графика обучения.


Pages:   || 2 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.