авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Стратегическое управление агропродовольственными холдингами

-- [ Страница 3 ] --

Анализ проблемных областей в зоне стратегического управления агропродовольственных холдингов был проведен нами с целью ранжирования проблем, стоящих перед исследуемыми холдингами, обоснования направленности использования инструментария стратегического управления, а также осуществления выбора наиболее адекватной стратегической альтернативы.

Преимущественное формирование той или иной стратегии зависит от складывающейся в холдинге ситуации. Учитывая тот факт, что большинство исследуемых холдингов характеризуется стабильной ситуацией, стратегическое управление в них должно быть направлено на проведение анализа и разработку определенного набора действий и процедур, способных обеспечить прибыльность функционирования холдинга в течение длительного периода времени.

3. Методический подход к разработке стратегии развития

агропродовольственного холдинга

Большинство существующих сегодня концепций управления основываются на системном подходе и рассматривает предприятие как «открытую систему», которая постоянно взаимодействует с элементами внешней и стремится при этом поддерживать устойчивое состояние в изменяющихся условиях.

Формирование и реализация стратегии развития невозможны без наращивания соответствующего производственного и управленческого потенциала. По мнению автора, потенциал, обеспечивающий достижение целей агропродовольственного холдинга в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых, информационных и человеческих ресурсов; со стороны «выхода» – из потенциально прибыльной произведенной продукции, набора правил социального поведения, следование которым помогает холдингу добиваться своих целей. 

Потенциал агропродовольственного холдинга включает производственный потенциал и возможности системы управления. Производственный потенциал (потенциал объекта управления) представляет собой совокупность технических, технологических, финансовых, человеческих и других ресурсов и предоставляемые ими возможности производства конкурентоспособных товаров.

Для формирования стратегии развития агропродовольственного холдинга, соответствующей его потенциалу, целесообразно использовать подход, при котором оценивается стратегический пробел, т.е. интервал между возможностями, обусловленными существующими тенденциями роста предприятия, и желаемыми ориентирами, необходимыми для решения неотложных проблем и укрепления предприятия в долгосрочной перспективе. Методика осуществления данного процесса включает ряд этапов:

- оценка фактического потенциала агропродовольственного холдинга;

- выбор стратегии развития агропродовольственного холдинга;

- формирование необходимых параметров потенциала агропродовольственного холдинга;

- оценка стратегического пробела, разработка вариантов его сокращения;

- определение направлений преобразования объекта и субъекта управления;

- разработка механизма формирования стратегического потенциала агропродовольственного холдинга;

- преобразование объекта и субъекта управления;

- формирование базовой стратегии развития агропродовольственного холдинга.

Содержание и последовательность работ по практической разработке стратегии развития агропродовольственного холдинга, по нашему мнению, можно представить в виде нескольких блоков:

1. Разработка стратегического набора, определение этапов его реализации, формирование системы стратегий (функциональных, ресурсных, продуктово-товарных), подкрепляющих базовую стратегию предприятия и выделение этапов их осуществления.

2. Создание программы мер по снижению прогнозируемого сопротивления.

3. Определение мер по трансформации производственного потенциала.

4. Разработка направлений наращивания управленческого потенциала.

5. Оценка приоритетности мероприятий и последовательности их выполнения.

6. Разработка комплексной программы по формированию стратегии холдинга и ее внедрению.

7. Создание системы стратегического контроля.

Таблица 3

Направленность стратегического развития холдинга в зависимости от сложившейся ситуации

Ситуация в холдинге (примеры)

Цели предприятия

Возможные

базовые стратегии

Основные направления

стратегического развития

  1. Стабильная.

Деятельность предприятия нацелена на маркетинг. Имеются производственные резервы.

(ООО «АПК «Стойленская Нива», ООО «Разгуляйзерно»)

Рост прибыли за счет увеличения объема продаж и производства

Стратегия интенсивного роста

Центрированная диверсификация

1. Развитие маркетинга, рекламы, послепродажного обслуживания

  1. Укрепление сбытовой сети
  2. Рациональное использование резервов (сдача в аренду площадей, загрузка оборудования и т.д.)

2. Стабильная.

Деятельность предприятия нацелена на сбыт. Имеются определенные финансовые резервы.

(ОАО «Калачеевский мясокомбинат»)

Увеличение доли рынка

Стратегия интегрированного роста

  1. Развитие сбытовой сети.
  2. Оптимизация распределения ресурсного обеспечения.
  3. Развитие маркетинга

3. Стабильная.

Деятельность предприятия нацелена на производство.

(ООО «ГубкинАгрохолдинг», ОАО «Апротек»)

Получение стабильной прибыли

Стратегия стабильности

Стратегия роста

  1. Переориентация предприятия на потребителя.
  2. Создание разветвленной службы маркетинга.

4. Неустойчивая.

Деятельность предприятия нацелена на сбыт произведенной продукции

(ОАО «Агрофирма «Ливенское мясо»)

Стабилизация производства и продаж

Стратегия поддержки (стабилизации)

Стратегия сокращения деятельности

Стратегия реструктуризации

  1. Изменение общего мировоззрения, организационного климата.
  2. Создание службы маркетинга.
  3. Развитие сбытовой сети, МТС.

4. Укрепление кадрового потенциала.

5. Близкая к банкротству.

Устойчивое падение объемов продаж, убытки, неплатежеспособность предприятия.

(ООО «УК Белстар»)

Финансовое оздоровление предприятия

Стратегия сокращения деятельности

Стратегия реструктуризации

Стратегия ликвидации

  1. Комплексное развитие управляющей системы.
  2. Перепрофилирование производства

Преимуществом реализации предлагаемого подхода является достижение согласованности процессов наращивания стратегического потенциала и осуществления стратегии холдинга. Комплексный подход к преобразованиям объекта и субъекта управления позволяет обеспечить пропорциональность их развития, а учет интересов работников предотвратить (либо уменьшить) возможное сопротивление. Все это в совокупности дает возможность качественно и в запланированные сроки достичь стратегические цели агропродовольственного холдинга.

Обследование, проведенное на примере агропродовольственных холдингов, функционирующих в областях ЦЧР, показало, стратегическое управление в объектах исследования находится на стадии становления, набор стратегий не формируется. На практике в производственно-хозяйственной деятельности холдингов разрабатываются различные мероприятия, касающиеся лишь пересмотра номенклатуры выпускаемых товаров или развития определенной функции (маркетинг, производство, сбыт и др.).

Максимально прибыльное функционирование агропродовольственных холдингов в создавшихся условиях представляется возможным обеспечить при выборе продуктово-товарных стратегий, так как поддержание баланса жизненных циклов выпускаемых товаров обеспечивает получение синергического эффекта. Например, кукурузное масло находится на стадии быстрого роста, поэтому особое внимание следует уделять существующему и потенциальному размеру рынка и поиску возможного расширения круга покупателей. Подсолнечное масло находится на стадии насыщения и, по оценкам специалистов, через 2-3 года спрос на него будет снижаться. В данной ситуации могут быть приняты следующие стратегические решения:

1) Увеличение объема выпуска кукурузного масла (срок реализации – 1-й - 2-й годы перспективного периода).

2) Выход с кукурузным маслом на международный рынок (срок – 2-й - 5-й годы).

3) Выпуск модифицированного варианта подсолнечного масла (срок – 3-й - 5-й годы).

Для повышения эффективности проведения различных мер, предусматривающих развитие отдельных функций и направлений деятельности предприятия, необходима разработка набора стратегий, их классификация и согласование, как в процессе разработки, так и в процессе реализации.

В целях исследования нами был разработан стратегический набор холдинга ОАО «Апротек», представленный следующими стратегиями:

  • общая – выживание предприятия путем долгосрочной реструктуризации;
  • общеконкурентная – сочетание стратегии дифференциации и лидерства на основе снижения цен;
  • производственная – техническое перевооружение существующего производства;
  • маркетинговая – сбережение части рынка сбыта;
  • продуктово-товарные – освоение новой продукции, разработка модификаций выпускаемых изделий (рапсовое масло).

В соответствии со сложившейся в холдинге ситуацией для реализации обоснованного выше стратегического набора руководству холдинга необходимо принять следующие стратегические решения:

1) техническое перевооружение производства (срок реализации – 4 года);

2) техническое перевооружение складского хозяйства (срок реализации – 4 года);

3) техническое перевооружение службы контроля качества (срок – 3 года).

4) освоение выпуска инновационной продукции (срок – 2 года);

5) развитие функции маркетинга (срок – 2 года).

6) освоение новой модернизированной упаковки (срок – 2 года).

Сроки реализации каждого стратегического решения должны быть увязаны между собой с позиции обеспечения эффективного функционирования предприятия на протяжении всего периода.

Для обеспечения реализации общей стратегии развития необходимо разрабатывать программы мероприятий и схемы их проведения по каждому стратегическому решению. Схема проведения работ по обеспечению необходимого уровня управленческого и производственного потенциалов для реализации общей стратегии развития увязывает все стратегические решения, наглядно демонстрирует очередность и временной период осуществления каждого из мероприятий, а также дает возможность избежать их дублирования. Это позволит своевременно сформировать требуемый потенциал и достичь плановых стратегических целей, что обеспечит дальнейшее развитие холдинга.

  1. Методические рекомендации по совершенствованию

организации экономического взаимодействия участников холдинга

Главная задача холдингового объединения, как и любой коммерческой организации, заключается в реализации синергетических преимуществ и получении более высокого экономического эффекта. Кроме этого, к задачам управляющих холдингов относится:

- разработка стратегической политики объединения в целом с учетом стратегий дочерних обществ;

- планирование, организация и контроль за деятельностью объединения, в том числе установление целей и задач оперативным дочерним обществам;

- распределение инвестиционных средств в объединении;

- осуществление крупных инвестиционных проектов.

Решение указанных задач и достижение высокого экономического эффекта в агропродовольственных холдингах становится возможным за счет:

  1. Снижения трансакционных издержек, т.е. за счет организации всех технологических операций в рамках одного формирования.
  2. Снижения потерь перерабатывающих предприятий из-за не полной загрузки производственных мощностей.
  3. Сокращения числа стадий возникновения налога на добавленную стоимость и, следовательно, снижения сумм налоговых выплат.
  4. Получения возможности инвестировать в производство высвобожденные в результате налогового планирования финансовые ресурсы.

В целях обеспечения эффективного функционирования агропродовольственных холдингов мы предлагаем усовершенствовать экономическое взаимодействие между его участниками, а именно между перерабатывающими и сельскохозяйственными предприятиями, расположенными в их непосредственной сырьевой зоне. Основными этапами процесса совершенствования экономического взаимодействия участников холдинга должны стать:

  1. Расчет внутренних расчетных цен, необходимых для учета движения финансово-сырьевых потоков без образования трансакционных издержек.
  2. Расчет себестоимости готовой продукции, путем последовательного подсчета издержек производства на каждом этапе технологического процесса.
  3. Определение структуры опускных цен на готовую продукцию.
  4. Расчет доли каждого участника холдинга в общем объеме планируемых финансовых результатов на основе структуры розничных цен.
  5. Корректировка полученных результатов и возмещение участникам холдинга издержек производства.
  6. Определение величины и источников инвестиций в целях улучшения результативности производства всеми участниками холдинга (источниками инвестиций может стать экономия материальных ресурсов за счет снижения трансакционных издержек, снижения потерь при обеспечении более полной загруженности производственных мощностей, сокращения налоговых отчислений).
  7. Распределение финансовых результатов между участниками холдинга.

Особое значение для холдинга имеют задачи управления, касающиеся обеспечения сотрудничества самостоятельных оперативных предприятий (дочерних обществ). В этой связи крайне целесообразным для холдингов является разработка механизмов взаимодействия дочерних обществ с холдингом и дочерних обществ друг с другом.

По нашему мнению регламенты взаимодействия частников холдинга, должны разрабатываться на принципах паритетности и включать в себя обоснование моральных и материальных стимулов, обеспечивающих гармонию работы входящих в состав холдинга коммерческих организаций.

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствуют о сложности и неэффективности использования для расчетов искусственно созданных механизмов ценообразования. Поэтому мы предлагаем в качестве основы расчетов с партнерами использовать действующие на момент совершения сделки (трансакции) рыночные цены. Для обоснования внутрифирменных расчетов предлагается основываться на текущих нормативных издержках всех участников холдинга.

Значения внутренних расчетных цен подлежат использованию для дальнейших расчетов. Условиями холдингового объединения предусматривается осуществление окончательных расчетов между поставщиками и переработчиками сырья только после окончания производства и реализации готовой продукции. Поэтому по данным ценам переработчики сырье не оплачивают, а учитывают его до окончания всех операций технологического процесса.

Учитывая ресурсоемкий характер агарного производства мы считаем целесообразным установить резервы и факторы снижения себестоимости, а значит и повышения экономической эффективности производства.

Структуру розничных цен мы предлагаем положить в основу паритетного распределения доходов участников холдинга. Распределение выручки между участниками холдинга предлагается осуществлять после централизованной уплаты из общей выручки налогов и выделения сумм на инвестиции в производство.



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.