авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

Стратегическое управление агропродовольственными холдингами

-- [ Страница 2 ] --

В настоящее время в отраслях АПК стратегическому управлению не уделяется должного внимания. В сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятиях практически не разрабатываются средне- и долгосрочные планы, являющиеся основными инструментами стратегического менеджмента, что обуславливает низкую экономическую эффективность производства сельскохозяйственного сырья и большинства видов продовольствия. Наилучших результатов среди отраслевых предприятий достигают крупные предпринимательские формы, созданные на принципах интеграции и моделирующие структуру самого АПК. В практике хозяйствования такие агропромышленные предприятия, как правило, называются холдингами. Созданные в АПК холдинги отличаются относительно высокой эффективностью производства, однако организационно-экономический потенциал холдингов, заложенный природой их формирования, в настоящее время используется не полностью, что является основанием для разработки рекомендаций по совершенствованию стратегического управления агропродовольственными холдингами.

Эффективность стратегического управления зависит от степени и глубины понимания состава и структуры предпринимательской формы, на которую оказывается управленческое воздействие. Холдинги имеют свои организационно-правовые особенности, что определяет характер стратегического управления данным интеграционным объединением. Наиболее существенная и значимая особенность холдингов, заключается в том, что холдинг является коммерческой организацией, имеет своих акционеров или участников, владеющих акциями (долями) холдинга в зависимости от того, какой организационно-правовой формой он представлен.

Следует заметить, что в российском законодательстве нет однозначного подхода к определению понятия «холдинг». В целях данного исследования под агропродовольственным холдингом мы предлагаем понимать интегрированное объединение, являющееся коммерческой организацией, действующей на продовольственном рынке, владеющей акциями (долями) сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий и определяющей стратегию их развития в соответствии с собственными целями и миссией. Из-за своей сложности и многокомпонентности агропродовольственные холдинги отличаются низкой устойчивостью и наличием большого числа недостаточно прочных связей, которые в связи со стохастическим характером рыночной среды могут быть нарушены в долгосрочной перспективе. В этой связи первоочередной мерой обеспечения устойчивого и эффективного функционирования холдингов мы считаем стратегическое управление.

Стратегическое управление агропродовольственными холдингами, по нашему мнению представляет собой программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей управляющего холдинга и входящих в его состав дочерних предприятий. Стратегическое управление агропродовольственными холдингами предполагает определение генерального курса деятельности (поведения) холдинга в долгосрочной перспективе с учетом рыночных изменений в рамках разрабатываемой базовой стратегии, а также повышение мотивации и заинтересованности участников холдинга в реализации его стратегических целей.

Сформулированные нами концептуальные положения стратегического управления агропродовольственным холдингом отражают авторский взгляд на объект исследования с учетом их организационно-отраслевых особенностей, к которым мы относим следующее:

  1. предметом деятельности агропродовольственных холдингов является долевое участие в одном или нескольких сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятиях, независимых в правовом и экономическом отношениях;
  2. уставная структура агропродовольственных холдингов является вертикальной юридической структурой;
  3. по своему характеру отношения между холдингом и его дочерними предприятиями могут быть вертикальными финансовыми, правовыми, директивно-правовыми или управленческими, организационными, а также отношениями услуг;
  4. в агропродовольственных холдингах насчитывается не менее двух иерархических уровней;
  5. задачи функционирования холдинга заключаются в финансировании долевого участия (финансирование дочерних обществ), административном управлении дочерними обществами, управлении объединением;
  6. к функциям управляющего холдинга относится: представительство интересов объединения во внешней среде; разработка стратегической политики объединения в целом с учетом стратегий дочерних обществ; планирование, организация и контроль за деятельностью объединения, в том числе установление целей и задач оперативным дочерним обществам; осуществление кадровой и социальной политики в объединении; распределение инвестиционных средств в объединении; осуществление крупных инвестиционных проектов;
  7. стратегическими мотивами создания агропродовольственных холдингов являются: обеспечение стабильных поставок сырья на переработку; контроль над использованием инвестиций; сбыт продукции своей специализации, расширение сбыта; возможность получения налоговых льгот; низкие барьеры входа в отрасль.

Концептуальные положения стратегического управления агропродовольственными холдингами представляют собой совокупность средств и методов, отличающихся направленностью на эффективное функционирование агропродовольственных холдингов, путем последовательной и мотивированной реализации интегральной стратегии развития холдинга, входящими в его состав подразделениями. Особенностями стратегического управления в агропродовольственных холдингах являются: разработка оригинальных методических подходов к формированию стратегии развития объединения в целом и входящих в его состав дочерних предприятий; обеспечение паритетного взаимодействия разноотраслевых участников агропродовольственного холдинга; необходимость прогнозирования результатов функционирования в связи с рисковым характером сельскохозяйственного производства.

Критическое положение отечественного АПК, особенно сельского хозяйства, обуславливает не достаточно высокий уровень эффективности функционирования и инновационной активности агропродовольственных холдингов. Созданные к настоящему времени на территории ЦЧР агропродовольственные холдинги, также как и большинство предприятий АПК, нуждаются в привлечении инвестиций и инновационном совершенствовании. Наша принципиальная позиция заключается в том, что именно агропродовольственные холдинги должны стать «флагманами» вывода отечественного АПК из кризиса, так как природой их формирования на принципах интеграционного объединения заложены существенные организационно-экономические преимущества по сравнению с другими предпринимательскими формами.

В соответствии с целями исследования нами были изучены и обобщены преимущества агропродовольственных холдингов, а также разработаны адекватные особенностям холдингов рекомендации по использованию в их деятельности средств и методов менеджмента, преимущественно стратегической направленности.

2. Экономический инструментарий стратегического управления

агропродовольственным холдингом

Под инструментарием стратегического управления агропродовольственными холдингами мы понимаем совокупность законов, принципов, методов и инструментов используемых при принятии управленческих решений стратегической направленности (табл. 1).

Таблица 1

Инструментарий стратегического управления агропродовольственными

холдингами (АПХ)

Принципы

стратегического управления

Методы

стратегического управления

Инструменты стратегического управления

Реализация функций стратегического управления

- обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации;

- постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

- обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами;

- индивидуализация стратегий;

- четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления

Имитационное моделирование параметров АПХ

Эмпирическое обобщение опыта функционирования АПХ

Экспертные оценки результатов функционирования АПХ

Прогностическое моделирование основных показателей развития АПХ

Матричный анализ и планирование (посторенние матрицы SWOT, матрицы возможностей по товарам/рынкам, матрицы «рост рынка – доля рынка» (матрицы БКГ), матрицы МакКинзи, матрицы Портера)

Методический подход к разработке стратегии развития

Внутрихозяйственные расчетные цены

Многовариантное прогнозирование результатов функционирования АПХ

Анализ и оценка стратегических альтернатив развития АПХ

Планирование этапов и компонентов системы стратегического управления АПХ

Организация процесса и технологии стратегического управления в АПХ

Мотивация участников холдинга к достижению стратегических целей путем установления паритетного взаимодействия между разноотраслевыми предприятиями, входящими в АПХ

Контроль за реализацией стратегии путем оценки достижения прогнозных значений контролируемых параметров развития АПХ в целом и входящих в его состав дочерних предприятий

Формирование стратегии развития агропродовольственного холдинга

Для оценки эффективности процесса управления исследуемыми холдингами нами были использованы имитационные модели, представленные в виде таблиц по элементным подсистемам деятельности организации в области стратегического управления.

Построение табличных моделей диагностики системы управления на основе экспертных оценок выявило проблемные подсистемы каждого агропродовольственного холдинга. Так, у ООО «ГубкинАгрохолдинг», проблемными подсистемами оказались: подсистема информации и коммуникации; подсистема материальных ресурсов (техники управления); подсистема методов и подходов (табл. 2).

Таблица 2

Выявление проблемных областей ООО «ГубкинАгрохолдинг»

Подсистема

Показатель, %

Оценки, количество

«1»

«2»

«3»

«4»

«5»

1. Информация

60,7

4

2

9

9

4

2. Материальные ресурсы

68,7

2

4

8

11

5

3. Структура

72,0

4

3

5

7

11

4. Финансы

78,7

---

2

7

12

9

5. Методы и подходы

70,0

1

5

6

13

5

6. Трудовые ресурсы

76,7

1

4

5

8

12



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.