авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

Стратегия организационного управления развитием компаний в современных условиях

-- [ Страница 3 ] --

В практике управления руководитель крупной компании должен уметь в зависимости от сложившейся ситуации правильно и творчески выбирать и применять различные методы управления, а также использовать их комбинации.

Анализ основных концепций формирования стратегии управления развитием компаний позволил предложить для российских моделей управ­ления использовать концепцию построения рычагов управления по стоимостной модели (сокращенно называемый SVA - Shareholder&apos; S Value Added). Достоинство данной модели заключается в том, что она рассматривает добавленную стоимость, как прирост к балансовой оценке собственного капитала.

В диссертации предложена модель управления крупной российской компанией, которая может включать в себя следующий набор элементов:

  1. модель учетно-аналитической системы;
  2. модель функционирования компании;
  3. модель организационно-распорядительной системы;
  4. целевую функцию управления и программу развития компании.

Цель разработки модели учетно-аналитической системы (МУАС) - фор­мализация алгоритма оценки и анализа состояния компании. На основе МУАС формируется система управленческого учета, выполняющая функции сбора, организации, обработки и представления информации, необходимой для приня­тия корректных управленческих решений. К алгоритмическим функциям этой модели также относится функция учета случайных возмущений и ошибок, воз­никающих в результате искажения поступающей информации, неточности ее представления. На основе МУАС формируются структура внутренней отчетно­сти, бланки учета, анкеты, способы выбора и расчета контрольно-аналитических показателей.

Основная цель модели функционирования компании (МФК) - формализация способов описания состояния объекта управления и разработка алгоритма син­теза управленческих решений на основе информации, полученной от учетно-аналитической системы. В зависимости от задач, стоящих перед разработчиком модели, структура и содержание МФК могут варьироваться в широких преде­лах: от агрегированного представления ключевых бизнес-процессов до матема­тического описания взаимосвязи параметров ресурсных потоков предприятия.

Модель организационно-распорядительной системы (МОРС) создается для формализации алгоритма генерации управленческих решений и управляющих воздействий, необходимых для целенаправленного изменения состояния ком­пании. На основе МОРС формируется административная система управления компанией; разрабатываются организационная структура компании, положения об отделах, службах, должностные инструкции, технологические регламенты, приказы, рабочие задания и др. МОРС и МУАС всегда строятся по единым принципам и имеют сходную структуру.

Целевая функция управления компанией (ЦФУК) - формализация алгорит­ма оценки эффективности его функционирования по критерию, отражающему предпочтения основных заинтересованных сторон (собственников, руково­дства, персонала и др.). Критерием эффективности функционирования компа­нии, как правило, является величина извлекаемой материально-финансовой вы­годы в виде имущества или дохода. Критерий эффективности задается неза­висимо от МУАС, МФК и МОРС, но имеет с ними функциональную связь. Это означает, что в рамках одной и той же «тройки» МУАС-МФК-МОРС мо­жет быть задано несколько разных критериев эффективности и соответствен­но несколько целевых функций.

На основе ЦФУК и МФК строится программа развития компании, фик­сирующая плановое изменение параметров состояния компании во времени. МФК занимает центральное положение в модели управления компанией, т.к., во-первых, определяет взаимосвязь МУАС и МОРС, а во-вторых, является
основой синтеза программы развития компании. Именно поэтому от адекватности МФК напрямую зависят качество и результаты функционирования компании. Интегральный критерий эффективности управления (цель высшего уровня) должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только отдельные аспекты деятельности. Это позволит придать всем бизнес-процессам строго целевой характер и управлять компанией как единой системой.

В диссертации рассмотрены и систематизированы возможные стратегии развития компании на основе использования инноваций. Для этого выделено 4 этапа (стадии) жизненного цикла (ЖЦ) инновации: фундаментальные исследо­вания (ФИ), прикладные исследования (ПИ), опытно-конструкторские разра­ботки (ОКР), внедрение в производство. Соответственно получено 16 стратегий инновационного развития компании (организации, предприятия, корпорации) (рис. 2).

Рис. 2. Типология стратегий инновационного развития компании

Компания может реализовывать или не реализовывать каждый из четырех этапов (ФИ, ПИ, ОКР, производство): на рис. 2 единица соответствует реализации этапа, ноль - не реализации. Всего получаем 16 различных стратегий -путей в сети на рис. 2, пронумерованных справа числами от 1 до 16.

Итак, предлагается следующая система классификаций (рис. 3). Стратегии иннова­ционного развития компании подразделяются на непрерывные и разрывные. Непрерывные стратегии, в свою очередь, подразделяются на фундаментальные, производственные и промежуточные на котором для каждого типа стратегии от 1 до 15 указано, какому классу они принадлежат. Кроме того, можно выделить «чистые» стратегии, в рамках которых компания ори­ентируется только на одну стадию жизненного цикла инновации: стратегия 8 -фундаментальные исследования, стратегия 4 - прикладные исследования, стра­тегия 14 - опытно-конструкторские разработки, стратегия 15 - производство.

Рис. 3. Классификация стратегий инновационного развития

Получаем, что непрерывные стратегии можно упорядочить, во-первых, по степени фундаментальности - в порядке убывания: фундаментальные, промежуточные, производственные, во-вторых, по длине реализуемого цикла - соответственно: стратегии 1, 2, 4 и 8; стратегии 10,12 и 14; стратегии 1,9,13,15.

Стратегия 16 является вырожденной - соответствует отсутствию какой-либо деятельности.

В процессе развития, причем инновационного по содержанию, компания взаимодействует с государством, внешней средой (включающей потенциальных и фактических инвесторов), а также с поставщиками и потребителями ее продукции и услуг (рис.4).

В диссертации выделены следующие классы задач организационного управления инновационным развитием компании:

институциональные основы инноваций и государственное управление инновационной деятельностью (данная проблематика не является основным предметом настоящей диссертации, поэтому она кратко отражена в первой главе);

Рис. 4 Совокупность субъектов, взаимодействующих с компанией

в процессе решения задач организационного управления инновационным

развитием компании

В диссертации выделены следующие классы задач управления инновационным развитием компании:

институциональные основы инноваций и государственное управление инновационной;

управление взаимодействием с внешней средой и, в первую, очередь, ме­ханизмы финансирования инновационного развития компании;

управление развитием собственно системы управления компанией, то есть организационные проекты;

управление взаимодействием с поставщиками и потребителями, в том числе - институциональное управление как управление ограничениями и нормами деятельности компании и ее контрагентов;

управление персоналом компании, в первую очередь - мотивация персонала;

управление развитием персонала компании.

Соответствие между задачами управления и механизмами управления установлено в табл. 2.

Для эффективного внедрения изменений, связанных с реорганизацией сис­темы управления верхнего уровня, недостаточно ограничиться проектированием основных бизнес-процессов и операций. Необходимо затронуть основные функции, присущие бизнес-процессам. В компании, несмотря на высокие тру­дозатраты, одновременно с проектированием основных бизнес-процессов необ­ходимо проектировать функциональные подсистемы управления и отдельные функции организации. В диссертации предлагается рассмотреть одну из функ­циональных систем поддержки бизнеса - подсистему управления персоналом.

Ее проектирование основывалось на использовании существующих подхо­дов и собственном практическом опыте профильных специалистов. В результа­те было выделено пять основных блоков функций: планирование

Таблица 2

Соответствие между задачами и механизмами управления

Институциональные основы ин новации и государственное управление инновационной деятельностью

Управление взаимодействием с внешней средой

Управление развитием системы. управления фирмой

Управление взаимодействием с поставщиками и потребителями

Управление персоналом фирмы

Управление развитием персонала фирмы

Механизмы финансирования

+

+

+

Механизмы управления организационными проектированием

+

+

+

Механизмы институционального управления

+

+

+

+

Механизмы мотивации персонала

+

+

Механизмы управления развитием персонала

+

+

персонала, подбор и расстановка кадров, развитие и обучение персонала, оценка персона­ла, мотивация персонала и социальная политика.

Правовые, документационные и информационные элементы обеспечения управления персоналом можно считать техническими функциями, которые реа­лизуются как сопровождающие основные кадровые операции. Взаимосвязь элементов системы управления персоналом компании показана на рис. 5.

После определения общей функциональной классификации в диссертации были разработаны принципы построения для каждого из блоков, продемонст­рирована на примере управления персоналом методика формирования ключе­вых функциональных подсистем управления персоналом крупной компании, которая может быть использована для проектирования остальных бизнес-процессов.

Основываясь на методологии процессно-структурного подхода и методи­ческих основах организационного проектирования в работе предложен кон­кретный механизм организационно-функционального проектирования высоко эффективных систем управления крупными компаниями. Компания становится успешной лишь в том случае, когда она постоянно показывает высокую резуль­тативность, занимает лидирующие позиции по экономическим показателям (стоимость на рынке и операционная прибыль), а также

Рис. 5. Элементы системы управления персоналом

обладает системой и методами управления, которые отвечают лучшим образцам современной прак­тики управления, что должно быть подтверждено внешней экспертизой (на­пример, аудитом индексов устойчивого развития GRI, сертификацией качества управления ISO или рейтингом корпоративного управления S&P). В таком слу­чае компания эффективно развивается на своем рынке и мало зависит от цено­вой динамики.

Механизм базируется на четырех основных этапах мето­дики организационного проектирования, содержание которых представлено на рис. 6.

Рис. 6. Содержание четырех основных этапов проектирования

В диссертации представлен специальный раздел, посвященный механизму анализа ситуации, поиску возможностей для улучше­ния, проектирования и внедрения успешных нововведений.

Предлагается следующий алгоритм постоянного совершенствования деятельности компании:

  • Выявление и отбор проблемы - определение и описание текущего и желаемого состояний (выявление несоответствия).
  • Анализ проблемы - выявление ключевых причин и ранжирование их по важности (поиск причин возникших несоответствий).
  • Выработка возможных решений - документирование возможных решений (перечень корректирующих действий).
  • Выбор и планирование реализации решения - выработка плана проведения и оценки изменений (разработка плана корректирующих действий).
  • Реализация решения - выполнение согласованных планов (реализация планов корректирующих действий).
  • Оценка решения - согласованная оценка результативности решения.
  • Принятие решения о рассмотрении новой проблемы (оценка результативности корректирующих действий).

Для каждой области деятельности в соответствии с принципами управления качеством должны быть выявлены и конкретизированы области для улучшения. Использование системы постоянных улучшений в диссертации приведено на примере одной из важных подсистем управления - управления персоналом (табл. 3).

Таблица 3

Области улучшения системы управления персоналом

Принцип СМК

Использование в управлении персоналом

1

2

Создание

ценности для потребителя

Формирование компетентной, мотивированной, лояльной и эффектив­ной команды. Потребители не только сотрудники, но и менеджмент, акционе­ры, общество.

Ориентация на общественные ценности

Ответственность за влияние на рынке труда и занятости, социальная от­ветственность перед обществом в регионах ведения бизнеса, улучшение орга­низации и безопасности рабочих мест на перспективу.

Лидерство в предвидении

Долгосрочное (5-10 лет) планирование персонала: структура, численность, качество. Сотрудничество с вузами и научными институтами на пер­спективу. Долгосрочные программы развития для будущих целей организации. Привлекательность на рынке труда.

Понимание

своих ключевых компетентностей

Ключевая компетентность - формирование, удержание и развитие человеческого капитала. Самые современные методы управления, нацеленные на развитие сильных сторон каждой личности и улучшение командного результата.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.